詹蕾，丰佳佳，赵哲

上海德济医院（青岛大学第九临床医学院），上海 200331

组织文化是组织研究中被长期讨论和研究的话题，最早的研究可以追溯到20 世纪20 年代的霍桑实验，学者们研究的概念是组织气氛，即组织成员对环境的集体感知或认知，以定性研究为主[1]。陈春花等[2]研究发现，20世纪80 年代，组织文化被正式提出，被定义为一个组织在解决其外部适应性问题及内部整合问题时习得的一种共享的基本假设模式，它在解决此类问题时被证明是有效的。 随着中国医疗体制改革不断深化，医院组织管理存在越来越多的问题，如凝聚力不足、执行力不足、非正式组织盛行等[3]。该文通过组织文化的理论学习研究，随机抽取A 医院2016 年1 月1 日之后入职且2018 年1月1 日之后聘任的10 名管理岗位作为研究对象， 通过质性访谈，分析提炼组织文化特点，进行针对性干预，探讨改善组织文化的措施，现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

采用目的抽样法，选取A 医院2016 年1 月1 日之后入职且2018 年1 月1 日之后聘任的10 名管理岗位人员作为研究对象。选取研究对象时，根据访谈需求，选择不同性别、年龄层、工作年限、职务和婚姻状况的干部，充分体现差异化。见表1。纳入标准：①院龄满5年，受聘管理岗位满3 年；②知情同意并自愿参与该研究。

表1 访谈对象一般资料

1.2 方法

1.2.1 资料收集方法 在阅读相关文献的基础上形成访谈提纲初稿，经过咨询企业管理专家后，最终制订出访谈大纲。见表2。开始访谈前告知被访谈者研究目的，获得认同，并提前预约访谈时间，保障访谈地点私密，访谈环境舒适、无干扰。 在访谈对象允许的前提下进行全程录音。 访谈时长1~1.5 h，访谈过程由第一作者提问，助手记录，交谈过程是访问的真实过程。当谈到受访者讲述的信息反复出现时，说明样本量已达到饱和，则访谈结束。

表2 半结构式访谈提纲

1.2.2 资料分析方法 结束访谈48 h 内将录音文件转化为文字，按照访谈顺序对被访谈者进行编号，建立文档并采用Colaizzi 现象学7 步分析法[4]对资料进行识别分析，整理访谈信息，构建有意义的观点，剔除重复出现的观点，最后对访谈内容进行升华提炼，聚类主题，归纳出A 医院组织文化中存在的问题。

2 结果

A 医院存在的组织管理问题主要包括以下方面。

2.1 “专治”文化

A 医院90%的被访谈者认为院长是典型的强制型领导风格，对医院的管理具有绝对权威，受教育背景和成功经验的影响，偏强势，坚持自我，某些决策表现出固执，喜好给下属“贴标签”，吝啬于对下属的褒奖，对管理的要求无止境，对下属形成压迫感。 长期以来，下属非常畏惧院长的管理风格，担心被批评，形成了汇报工作先了解领导心情的习惯，报喜不报忧，不敢提出困难，以至于影响工作效率。

2.2 不完善的激励文化

50%的受访者认为激励制度和执行有待完善， 鉴于A 医院仅300 余名员工的规模， 而目前社会办医院处于发展艰难、人才瓶颈突出的大背景下，为提高员工幸福感和稳定性，医院在重要干部和重点员工的激励中存在过于集中现象，大多数资源集中在小部分人身上。 对于引进难度最高的医疗人才，不遗余力地提供保障性福利，比如在激励措施上运用了不透明做法，晋升加薪超越了规定标准，对部分晋升的员工未公布等，灵活性太强。

2.3 不合理的组织架构

80%的受访者认为医院组织结构不尽合理，A 医院成立第6 年，处于转型发展期，正由磨合期的粗放式管理向稳定成熟期的精细化管理转型，基于社会办医院的人力成本限制，医院长期处于“重业务轻管理”的状态，医院管理层匮乏，尤其行政管理部门，长期处于一人多岗局面， 部门负责人很难有精力思考长足发展举措，这让转型期的管理成效低，而院长坚持“能者多劳”的思维，使大家疲于日常琐事，较难达成企业的战略目标，让中层价值感、成就感不足。

3 讨论

提升企业组织文化的措施主要包括以下方面。

3.1 加强领导力，调整领导风格

领导力是指在管辖的范围内充分利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率。领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从，是做好每一件事的核心[5]。 管理风格分为强制型、权威型、民主型、亲和型、领头型和教练型，见图1，每种类型的管理风格都有一定的优势和局限性，领导风格没有“对”与“错”，一个有经验的领导可以在很多风格中进行选择，根据不同的场合选择适当风格。A 医院院长的管理风格倾向于强制型，对职能部门未做到充分授权，且容错机制较差，经常在公开会议室批判中层干部的错误，降低了中层干部的权威性，导致基层员工认为中高层管理者能力不足，没有决策意愿，凡事希望直接请示院长决定，而院长因处理了太多细枝末节，反而抱怨中高层干部渎职，形成恶性循环。 作为A 医院的最高管理者，应抓大放小、与时俱进，因此提出了以下措施改善。

图1 管理风格模型

3.1.1 完善制度建设 梳理医院规章，将公认的处理原则列入制度规范，发生同类事件按制度处理，将人制变为法治。 常规工作流程用办公系统固化流程，将人为决策变为系统决策，避免主观性干预。 在法治和系统决策的基础上，逐渐形成员工的文化认同。李杨等[6]认为文化治院是医院治理的最高境界，百年企业，以其厚重的文化底蕴通过潜移默化地灌输医院理念和精神，增强职工的使命感和凝聚力，形成共同的价值观和行为准则。 医院文化与业务素质构成了推动医院发展的车之双轮、鸟之两翼，是一所医院在长期发展过程中积淀下来的以价值观念为核心内容的先进文化管理体制，为推动医院持续稳定发展提供了内在动力[7]。

3.1.2 成立各类管理委员会 成立医疗质量管理委员会、医疗设备耗材采购委员会等，制订委员会工作职责和决策流程，相关事务采取委员会讨论机制，避免独断[8]。 成立医院决策委员会，推荐具备较高话语权的领导者作为决策委员会成员，在医院发生独裁事件时，其有一定的权威与院长对话，不断纠正和提醒“专治”现象。

3.2 明确激励和晋升制度

激励机制是指通过合理、公正的制度，调动员工积极性的各类奖励、酬劳、资源，其中包括物质激励、岗位激励和精神激励3 大类[9]。 彭丽娟[10]认为激励机制能够调动职工的积极性，提高部门的凝聚力，发掘人才，提升医疗水准。 激励效果取决于员工对工作的期望和需要，取决于员工内在的欲望，赫兹伯格的双因素理论将那些导致员工产生不满情绪的因素称为保健因素； 反之，将那些让员工感到满意并能够产生动力的因素称为激励因素，见图2。 A 医院文化中出现不公平激励文化在保健因素和激励因素两方面都存在问题。 胡欣[11]认为激励机制如果运用不当则会对组织起到削弱作用。激励因素如升职条件、子女就读、出国留学等激励项目根据期望理论设计激励值，作为可选项纳入医院激励制度，超越绩效的员工根据自身需求选择被激励的项目，在全院公示，让全员知晓。 闫生方等[12]认为增强职工文化认同感能够有利于组织正向文化的形成，营造好的企业发展氛围，让职工满意。

图2 赫兹伯格的双因素理论

3.3 完善和明确医院组织架构

部门责权明确，岗位说明书清晰是组织高效运转的基础[13]。 A 医院存在多个兼任岗位，高层管理者职责不明，在“艰苦创业”的企业价值观驱动下，院长坚持“院领导什么都得干”的原则，这让很多项目性工作呈随机分配状态，做得好必然多做，但多做必然多错，多错必然多罚，导致频繁发生推卸责任问题，或者因临时指派工作，打乱工作节奏，本职工作和项目性工作都没处理好情况。张哲[14]认为合理有效的创新企业内部的组织架构能够使企业的管理更加精细化。组织架构设计是根据企业的战略目标及经营活动特点，纵向划分管理层级归属关系，横向确定同一层级的组织单元间工作关系，选择布局合理、分工有序、权责分明、效率优先兼顾公平的组织结构形式的过程[15]。

3.3.1 重整组织架构 组织架构的设计，不是院长规定战略，人力资源按照院长意愿描绘架构图。 而应根据战略目标、发展方向、股权激励等重要决策，讨论为组织架构的组建提供参考，因此医院高层讨论或头脑风暴法对组织架构建设有很大帮助。

3.3.2 明确部门责权 部门根据业务模块和特点设定岗位级别，规范部门设立，固化管理岗位，避免导致责权分散、职责不清。 重整的组织架构须全员培训，反复宣导，让各部门理解组织构架与发展规划。 组织架构逐渐进入成熟稳定期才能形成组织文化， 文化使医院智能化地自我运转， 不会因组织内部人员的变化而影响运转。

4 小结

美国加州大学Chatman 教授认为，企业文化是企业成员共享的价值观体系，他将企业文化影响因素概括成7 个维度：革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向[16]。 企业文化的影响因素很多，从表面来看，企业的物理环境对企业文化的形成有影响作用，企业建筑风格、工作牌、徽章、工作服、企业历史展览馆、文化展示墙等都是企业文化的展示与表达。 企业潜在风格是企业文化的重要影响因素。 王建军[17]认为企业价值观是一种内在的规范信念，是企业文化的核心。企业价值观应与企业发展战略保持高度一致，企业处理内部事务、人事关系均遵循价值观导向。 随着企业的发展，与企业共同成长的员工将对价值观的践行根深蒂固，以此同化不断壮大的企业和不断扩张的组织规模。企业主要负责人的领导方式、语言和符号对组织文化的影响深远，企业发展时间越长，领导方式对企业文化的影响更大，形成该企业特定的处事规则，员工潜移默化地遵从规则。高层管理者在处理日常事务时主导使用正向激励的方式，形成积极的企业文化，企业的容错机制较好，员工乐于尝试创新与突破，对企业的突破发展有一定的帮助作用。相反，企业高层要求过于苛刻，员工怯于因试错而带来的负担，被动地墨守成规，将形成负面、消极的企业文化，影响企业发展。