庄惠芬

摘要江苏省常州市武进区星河实验小学教育集團通过城乡联手，勇挑带领乡村学校发展的重任，推动城乡教育一体化发展。一是通过明确办学使命、找回乡村文化等方式培植集团发展的共同愿景；二是通过促进教师全员发展、推动骨干教师流动等方式赋能教师团队；三是通过课程场馆互通开放、课程研发校际合作、课程实施因校制宜等策略改善乡村学校课程供给；四是通过课题联动、平台互动、项目撬动等方式优化集团运行机制，推动城乡学校优质共进。

关键词 集团化办学；城乡教育一体化；乡村教育振兴；教师交流轮岗；组团式迁教

中图分类号G62

文献标识码B

文章编号1002-2384（2022）05-0034-04

教育是乡村的魂，落实乡村振兴战略，关键是要办好乡村教育。当前，我国很多地方都通过集团化办学方式使城市学校与乡村学校捆绑，借此推进城乡教育一体化与教育均衡发展。而要实现城乡教育集团办学效益的最大化，不仅要做好资源的有效配置与供给，更要推进教育理念、思维方式、运行机制等方面的转变。近年来，江苏省常州市武进区星河实验小学教育集团（以下简称“星河实小教育集团”）在地方教育行政部门主导下，挑起带领乡村学校发展的重任，在实践中描绘出一幅城乡教育人相伴同行的生动图景，也创建出一方辽阔的教育新天地。

乡村教育改革的方向是做有根、有魂的教育，为此教育集团就要在明确办学使命、找回乡村文化、培植关键少数等方面做文章，把好城乡教育一体发展的“方向舵”。

1. 明确办学使命，组建振兴乡村教育的“智囊团”

乡村教育振兴需要的是有德、有情、有智、有能的人才。只有与乡村有着真切情感联结的人，才会有更强烈的振兴乡村教育的使命感。为此，在组建城乡教育集团过程中，武进区教育局组织城区学校与乡村学校进行双向选择，自愿组合。通过这种方式，两年中相继有四所乡村学校正式加入星河实小教育集团。与此同时，星河实小教育集团发出组建乡村教育振兴智库的招募令，集团内一群从乡村走出来的优秀教师纷纷报名参加，笔者领衔的常州市小学名校长培养基地的校长以及常年指导星河实小发展的专家导师也加入其中，成为推动乡村教育振兴的强大“智囊团”。

2. 找回乡村文化，建构乡村学校发展的“主芯片”

开展城乡一体集团化办学，不能简单地让乡村学校复制、贴牌，而是要帮助乡村学校挖掘振兴的原动力、建构发展的“主芯片”。遍地芬芳的乡村文化是乡村教育振兴之魂，因此在开展集团化办学过程中，我们带领乡村成员校经历了“找回文化”四部曲。一是带领成员校班子成员和较年长的教师通过调查、访谈、回溯等方式，全面梳理各学校的乡土文化、办学历史，形成文化脉络；二是带领成员校所有班子成员以及中层干部和骨干教师组成文化项目组、课程项目组、课堂项目组、团队建设项目组、德育项目组等七个项目组，并进行线上线下混合、校内校外卷入式的帮扶指导；三是邀请校外专家进行为期一个月、每周一次的跟进式现场指导，每个项目组要在专家指导下拿出项目方案等初步成果，由专家指导批改；四是集团核心校和成员校组成团队进行项目共建，使乡村成员校全体教师在不断卷入中理解认同新的文化理念。通过上述的组团式进驻、理念层共振、周期性扶持，集团内的乡村成员校在学校发展规划制定、学校文化建设、课程领导等方面均有了不同程度的提升。

3. 培育关键少数，稳定乡村学校发展的“压舱石”

在集团化办学过程中，我们将班子建设作为重中之重。一方面，积极推动校长队伍的专业发展。如集团成立后，各乡村成员校的校长纷纷加入笔者领衔的省、市、区级不同层面的名校长工作室，制定个人与团队同向同行的专业发展规划，踏上从骨干校长到高级校长、特级校长的成长阶梯。另一方面，我们注重推动学校班子的同频共振。仅仅有一个好校长，乡村学校的发展依然孤掌难鸣。为了促进各学校领导班子和中层干部的价值认同，集团每月会组织工作坊，并采用问题导向、项目驱动、沉浸解剖的方式促使班子成员具身成长；每学期让各成员校班子成员带着本校发展需求清单、围绕核心校资源供给订单，在星河实小参加结对跟岗、现场学习，参与带班上课、定岗分管以及学校所有会议、活动、学习的全流程管理；同时每个成员校的中层干部均参与到核心校的项目研发和推进中，以此推动共学习、共成长。此外，我们还通过输出核心校的“老副手”“带头人”、让成员校的“准校长”“后备人才”“骨干教师”进入核心校学习的方式，打破集团内学校间的“团队围墙”，促进集团内干部的常态交流，使他们在不同校区都能找到发挥自身所长的平台。

在开展集团化办学过程中，很多人都担心核心校的“牛奶”被稀释，即优质资源尤其是教师资源被分解。如何保障牛奶不被稀释？我们要做的就不能只是输送鲜奶、调配牛奶的工作，而要建立一个个自产“奶源”的“优质牧场”。

1. 构建教师全员发展的“生态场”

在星河实小教育集团运行过程中，当地教育局给予了很多保障，如将教师编制和配备适当向核心校倾斜、提供教师培训平台和经费保障、在教师专业发展和评先评优方面给予政策倾斜等。同时，集团内部也建立了助力教师专业发展的有效机制、平台和举措，促进优质“奶源”的产生。如集团成立“教师有光书院”，按照不同发展层次与需求将教师进行组队，聘请专业导师和实践导师给予指导，使其结伴成长；通过拟定“未来给老师发出了一份邀约”方式，明确星河教师的新时代素养指标，并且组织教师每天在不同群组里共同学习研讨，每个寒暑假组织全体几百位教师开展为期一周的学术周活动，每学期开展为期一个月的课堂创想月活动，等等。这些活动均是集团全体教师共同参与、共同承担。

2. 建立骨干教師流动的“蓄水池”

集团按照“均衡有序、刚柔相济、激励支持、人事两宜”的原则，根据各成员校的内在需要，通过科学有序的交流轮岗，合理配置集团内的骨干教师资源，目前主要采取骨干教师带教、专职教师走教、优秀教师点教、组团式迁教四种方式。其中，骨干教师带教坚持刚性与柔性相宜原则，刚性交流是指根据成员校需要，统一调配骨干教师进行顶岗交流；柔性交流是让骨干教师通过建立名师工作室、学科基地等方式，每周定时定点赴成员校进行交流指导。专职教师走教，是针对专职教师不足的小规模成员校，安排核心校专职教师每周兼职走教交流、跨校区上课。优秀教师点教是指针对优秀教师的课堂教学、优质课例等内容，或让其进行现场示范，或将其录制成视频供集团内师生线上点播。组团式迁教是指核心校和成员校分别派出由校级领导、中层干部和学科骨干参加的至少三人以上的团队，进驻对方学校开展指导交流或跟岗学习，从而有效促进优质资源的再生。

3. 构建学科领军人物的“成长营”

为加强对各校学科领军人物的培养，集团坚持“合作·共生”理念，通过建立教研共同体、名师工作室等方式，促进集团内备课组、年级组、课题组、项目组等各类共同体和教师间的深度融合。如集团成立后，先后组建了24个名师工作室，并要求每个工作室成员都要覆盖集团中的每所学校。现阶段，围绕“双减”背景下学校高质量发展面临的学习方式转型、作业变革、家庭教育指导、跨学科教学、项目化学习等热点问题，工作室团队正带领集团各校进行破局。同时，集团还率先申报了江苏省首批“四有”好教师团队，带动四所乡村成员校的学科领军人物种子选手，在课程育人、协同育人、综合育人等领域进行探索突破，成为推动集团教育高质量发展的先锋队。

在推进集团课程建设过程中，我们注重处理好集团价值追求的一致性和乡村学校课程需求多样性的关系，站在整体育人角度推动乡村学校课程的供给侧改革，形成集团内课程场馆互通开放、课程研发校际合作、课程实施因校制宜、班级随机联动学习等基本策略与路径。

1. 整体育人打破课程“供给墙”

在带领乡村成员校推进课程建设的过程中，集团注重在调研诊断的基础上，把握国家要求、学校追求与儿童成长需求之间的平衡点，指导各校基于育人目标和学生发展素养要求，从教学方式、教学效益、育人模式等角度出发进行课程体系建构，并在课程实施、评价等各环节进行探索创新。在此过程中，成员校可以采用“嫁接”的方法，创造性地使用集团的精品创想课程。例如：集团内坂上小学85%以上的生源都是随迁子女，集团指导该校围绕“培养天天向上的少年”的育人目标，汲取集团创想教育理念，从向善的品格、向慧的学识、向健的体魄、向美的情趣、向新的行动五个维度厘定“向上少年”的素养目标，并形成“五向+”课程体系，其中既有本土内容的建构，又有集团创想课程的融入，极大丰富了学习资源的供给。

2. 城乡联建打破教师“理念墙”

我们借助课程共建、资源互补、服务共享等多种方式，打破教师的“理念墙”，使其在课程建设中实现更好的专业成长。例如：围绕“双减”背景下如何更好地撬动学校的教育教学变革、促进集团教育高质量发展这一时代主题，我们组建城乡课后服务素养大课项目组，并通过项目招标、领衔人答辩、招募人员组建团队等过程，研发出体健大课、礼仪大课、美学大课、哲学大课、思政大课、心理大课六个课程包，以及相应的工具、策略等资源包。在此过程中，各校区均有领衔人，每个项目主题每所学校均有骨干教师参与研发，研发团队借助云平台开展集团内的诊断共研以及成果的共建共享，集团也通过对课程实施成效的评估对研发团队进行评价与奖励。

3. 优势互补打破校际“资源墙”

在集团课程开发过程中，我们还注重通过开放课程、场馆等方式，打破校际壁垒，实现资源上的优势互补。如集团内坂上小学的戏曲课程、横山桥中心小学的综合实践活动课程、礼嘉中心小学的健体课程、星河实小的创想课程、横林实验小学的艺术课程、星河实小分校的举重课程都成为集团的共享资源。集团内的课程、场馆对成员校的孩子开放，他们可以分批到各场馆开展学习探究。同时，集团还注重创造各种机会，促进集团内城乡学生家庭之间的沟通互动。如在集团组织开展的“100个家庭图书馆点亮一片星河”行动中，核心校的100个本地学生家庭与分校的100个随迁子女家庭牵手，通过共建家庭图书馆的方式，在亲子阅读乃至学习、生活、工作等方面交流互助，相互影响，最终促进社会的融合。

良好的运行机制犹如集团化办学的“绿化带”，能够为集团营造自然和谐的内外部生态环境。在实践中，我们着重建立了以下几个工作机制。

1. 建立“1+N”的课题联动机制

为了促进各学校的内涵式发展，星河实小教育集团在运行中建立了“1+N”的课题联动机制。其中，“1”是指集团有着共同的课题“集团办学关照新样态学校的实践研究”，旨在以此引领各成员校形成有温度、有故事、有人性、有美感的共同精神长相和学校样态；“N”是指每所成员校同时有各自的核心课题，借此形成各自独特的文化、课程、团队与育人模式。同时，集团会针对每所成员校的核心课题，在其策划及申报过程中，成立专家组帮助其进行梳理和论证，并盘活所有资源给予指导和支持。目前，星河实小教育集团内的六所学校均有省级课题立项，借此整体建构学校未来发展的愿景使命、总体目标和实施路径。

2. 建立“内+外”的平台互动机制

相对城区名校，乡村学校在发展过程中往往缺少更高的平台、更宽的视野、更前瞻的引领。对此，星河实小教育集团成立了“内+外”的平台互动机制。其中，“内”是指集团内共建共享资源平台，包括创想课程基地平台、大单元教学平台、课堂创想月展示平台、与高校共建的科研平台等；“外”是指集团会根据每所成员校的实际发展情况，引领其加入不同的组织或联盟，为其提供适切的合作发展平台。如在核心校主导下，星河实小分校、横山桥中心小学成为新教育实验学校，星河实小、坂上小学成功申报教育部校本课程建设项目学校和江苏省物型课程基地校，横林实验小学、礼嘉中心小学加入江苏省乡村教育品质学校联盟。每所学校都在各自的发展平台上，与全国同行共研问题、共享资源、结伴成长。

3. 建立“1+1”的项目撬动机制

集团要想实现内涵发展，还需要项目带动。为此，我们在工作中建立了“1+1”的项目撬动机制。其中，第一个“1”是指建构项目运行的基本路径，大致过程如下：师生共同给学校画像→发现育人过程中的难点→确立项目建设目标→设计项目建设内容→全面推动项目实践→最终形成项目成果。当前，集团内六所学校均已完成省级或市级前瞻性教学改革项目、品格提升工程项目的申报工作。第二个“1”是指建构项目实施的基本策略，包括构建符合儿童成长需求的教学环境、建构核心教学内容模型、建设促进自主学习的支持平台、研发匹配的课程资源、优化教师团队建设等。如集团以申报新优质学校为抓手，帮助成员校梳理优势和劣势，然后形成问题清单，进行组团指导，以此整体建构学校的实践行动。

依托集团化办学，星河实小教育集团内的城乡学校结伴成长、组团发展，如今已有四所学校成为市新优质学校，踏上优质发展的快速路。

（编辑 王淑清）

注释：① 本文系江苏省教育科学“十三五”规划2018年度重点资助课题“建构创想学校的实践探索”（课题批准号：B-a/2018/02/18）的研究成果。