李瑶

作为人力资源管理者，看似是在日常工作中输出、交付各类专业领域内的结果，实则是时刻洞察和体会着不同的人性，且被迫博弈于各类（企业和个人）人性之中，在这个过程中被寄托了不同方面的利益、想法、诉求。從业者如果把责任心和担当放于首位，则会凭借专业知识和经验储备，在尽可能满足公司、平衡组织、确保内部运行顺畅、最大限度地减小隐患的情况下求得生存，这种滋味和难度只有经历过才知道。

很多时候，公司的问题并不是人力资源管理者能够处理的，但又必须由人力资源管理者予以解决。在这个过程中，所有的褒贬评价都由人力资源管理者来承担，这是违反常理但又极为常见的现象。基于这样的背景，笔者整理出一些有代表性的事例，针对“不同管理理念下衍生的管理行为，对企业、组织、人员所产生的不同影响，以及所反映出的不同人性特点”进行阐述。

事情起因——高层管理者（主管副总）拟对中层管理者（部门经理）进行处罚。注：此“处罚”并非由于部门经理直接问题导致，而是属于连带责任处罚。

事情经过——部门经理向主管副总就具体情况进行了说明和解释，但没有得到主管副总正向的理解和公正的裁决。

事情结果——部门经理辞职、公司受损。

短短几个字，却牵扯着看似清楚但又说不清的故事和本可避免的“事故”。

一日清晨，一位员工由于身体不适，给部门经理提报了一份《请假单》（电子版），申请病休1日，请部门经理审批。此操作合理合规，无问题。

但当日上午，这位请假员工的微信“朋友圈”中出现了游玩的照片，还自述了“当日”的文字。

这位部门经理描述自己当时的感受、想法和做法：

1.宁可员工如实说明请假事由并予以批准，也不愿意感受被骗的滋味。

2.看到照片后心头一紧，为这个员工捏了把汗，毕竟这样的错误犯得太低级了，这智商以后可怎么办啊。

3.既然事已至此无法改变，那就让人家踏踏实实高高兴兴地放松一天，故而也没有即刻追去电话进行批评或要求即刻返岗。

基于此，部门经理没有对该员工提报的《请假单》给予签批，并准备等其第二天返岗后进行面谈。

更严重的事情在继续发生着：主管副总也能看到电子审批的《请假单》，而且也能看到那位同事的“朋友圈”。当这些情况都发生后，主管副总决定两件事：辞退那位称病而去游玩的同事；认为部门经理失职，给予3000元的处罚。

部门经理很委屈，对副总说明了情况：

1.针对请病假而言，很难预判发病时间和状态，故此对于请病假的核查常在事后进行，第一时间不可能给予生病员工压力。

2.当照片已经出现时，属于实际情况已经发生不可挽回，自己已做准备待该员工返岗后就此问题与其进行面谈及处理。

3.对于该员工提报的《请假单》并没有予以签批，足以证明自己的态度和处理意向。

综上，表明自己是有关键行为的，故此希望上级能够重新考虑对自己的处罚决定。

主管副总：此事部门经理必须负连带责任，处罚不变。

部门经理：觉得理由牵强，决定辞职，但准备在辞职前先向劳动部门申请仲裁。

就此事由，这位做部门经理的朋友向我倾诉了自己的想法和下一步的计划。

我先问了对方两个问题：

1.你仅仅是因为这一件事就要辞职吗？

2.你仲裁的原因，是对企业的规则有所不满，还是对这位主管副总的管理行为有所不满？

对方的回答，不出所料：

1.首先，扣钱本身不是问题，如果是我的原因请上级说清楚，即使规章制度里没有这样的处罚条例，我也可以欣然接受。但此事按现在这样处理，情理和道理颇为勉强。其次，辞职的决定不是针对这一件事而来的，而是因为这位直属副总的能力、行为、水平已久遭同事置喙，但由于其是“关系户”，故而“威震一方、毫无收敛”，久而久之在这样的环境和这样的领导下不仅仅是忍无可忍，更是没有继续忍让的必要，因为一味地忍让只是让其个人私欲得到满足，而对企业和组织没有任何正向推进的作用与意义，甚至是为企业正向发展造成隐患。

2.提请仲裁的本意其实与企业没有关系，也仅仅是针对这样的管理者和管理行为，不想再委屈自己罢了。但作为诉讼对象，也只能是对企业而不能对管理者个人，其实老板也不会那么清楚地知道这位高管的能力和品行，毕竟谁也不会愚蠢到把自己不好的一面暴露给老板，但既然企业和老板放任这样的人员蛮横管理，对诸多冤假错案视而不见，那么作为员工的我们也就只能靠自己来伸张正义了。

综合以上的内容，这应该属于典型的“由于企业管理者（上级管理者）管理水平的问题，导致矛盾凸显直至人才流失”的案例（注：这里之所以用“人才”二字，是因为咨询我的那位朋友在日常工作中始终是认真仔细、勤勤恳恳、任劳任怨、待人和善、专业性强，绝对的先进工作者），以及典型的“由于管理者的管理认知问题，导致企业受损”的案例。

仅仅针对这次的事件而言，笔者认为首先应对这位高层管理者给予肯定。因为他对组织现象没有视而不见，在用积极的行为代表企业严肃纪律、代表企业纠正行为。我们应该用正向的眼光来审视这些出发点，也应该看到这位管理者的责任心。这样的行为、态度远比职场中那些有利就冲、有雷就躲、做事之前先权衡好自我得失，只出声不出力、善于找借口和托词来推卸责任甚至是给担当者栽赃陷害，只在老板或者上级面前表演而背后另行一套、不担当不作为的管理者要强出百倍。

但是，如果从“管理认知、管理水平”而言，这位高层确实存在可优化和提升的空间，比如：

1.如果高层觉得有必要直接出手进行干预，完全可以先与部门经理进行一次沟通，一方面是行政关系的需要，另一方面是尊重的体现；更关键的是可以充分了解事情的全部过程以及部门经理的管理行为和想法计划，而不是马上根据自认为的情况来做最终的裁定。当履行以上过程并掌握全部的真实情况和细节问题后，再做下一步处理决定，也许问题处理会更客观、轻重拿捏会更准确、涉事人的接受度会更积极，继而让这次管理行为和影响效果更有意义，更能正向展示出企业的态度与管理文化。

2.退一步讲，即使高层对于这样欺瞒企业和上级管理者的行为表示零容忍，希望以此事作为警醒，直接做出处罚决定以维护企业威严，也依然可以听取部门经理的陈述和原因。而后，如果依然认为部门经理有不可推卸的责任，可以从多个角度对其进行引导和沟通，彼此交换意见，继而达成一致的管理观念，为以后的管理行为做好铺垫。这也是统一价值观的一次交流，更是作为高层来了解下属管理行为和意识的机会。这些才是对企业未来而言更有价值和意义的行为和结果，远比3000元的处罚更重要、更有效。

3.当然，不是不能处罚。只是处罚最好能有规则依据，突然而来的“口谕”显得无依无靠、无凭无据。加之这件事确实事出有因，所以还是应该更冷静地思考取舍和拿捏轻重才好。可以考虑：针对此事件所暴露出的现象，来对应地修改制度规则，增加相关条款，以此表示企业对此类问题坚决打击的态度和对未来类似问题的提前示警。

以上的三点内容属于从积极、正向的角度进行的很理想化的想法与做法，属于“就事论事”层面。但这位部门经理所陈述的有关高管层的常态行为，实则是在另一层面暴露出来的对“管理者管理能力和水平、个人职业素养、行为态度”等问题的看法和不满，这才是引发这次事件的根本问题，也是组织中的常见隐患所在。人力资源管理中很多问题的爆发，不在于矛盾本身，而在于矛盾成因的背后。故此，还是那句话：需要管理者、需要老板来思考不同情形下管理人员、管理认知、管理能力对企业每一个阶段的影响。

不得不说，有些时候也确实为难老板，因为在大多数情况下老板要做的事包括但不限于：开拓资源、聚拢资源；提供资金、调拨资金；拓展关系、维护关系；拟定经营发展战略、处理重大问题等。老板的精力也是有限的，他的压力是难以想象的。那么在这样的环境和现实中，老板用人原则的优先顺序会呈现哪些特点呢？他最需要管理者具备什么样的能力和态度呢？可能除了管理者本身的能力、素质外，老板更需要的是：能为其带来资源的人、对其忠诚的人、让其放心的人，以及为平衡或制衡而安排的一批人。所以，在这样的背景下就应运而生了一批“关系户”和“表演者”，他们在“硬件条件”欠佳的情况下用所谓的“资源”“忠诚”“放心”“制衡”进行弥补，继而出现了诸多职场无奈和巨大隐患。

那么，以上的这些关键词，在企业短期运行中可能显现得还算顺畅或者说影响并不明显，但是对于企业长期发展而言，如果这些管理者不去主动提升自己各方面的价值观、意识、能力和素养，依然维持自己的行为习惯、思维习惯、认知习惯，那么将会对老板和企业造成极为不利的影响。当然，对于老板而言也许不是绝对的，因为这要与企业所属行业、老板的个人价值观、老板的经营理念、老板的最终追求来挂钩，但是对于企业、对于组织的损害是绝对的。

这样的事情在职场中是非常普遍的，企业氛围一旦遭到视而不见的损害，久而久之，如果自己不能做到“顺势而为”“投其所好”“趋利避害”，无法让自己接受从“加油干”变化为“好好混”，那么通常都会是这位朋友的结局。对于这样的结果，一种观点称其为自寻烦恼、自讨苦吃；另一种观点称其为刚正不阿、不忘初心。当然，还有一种观点认为，选择从众将是对自己最安全和最保险的做法。但到底应该是什么样，应该怎么选呢？所谓“风物长宜放眼量”，想必这也是因人而异、因时而异吧。可能很多东西都是心里很明白，但不能说明白。

故此，笔者给朋友两条建议：

1.这位朋友可以看一下，在企业这个层面是否还有可以申诉的空间，比如越级申诉。毕竟服务于一家大企业，作为一名老员工既然连辞职都不惧怕，何不再去找个说理的地方试一试。加之自己多年服务于这家企业，感情是深厚的，也算自己在离职前为企业的未来和继续忍受折磨的同事们做最后一次奉献。当然，若企业内所呈现的管理局面真如朋友所述，这样做的意义并不大，效果也几乎为零，所以我把这个想法定义为一个对朋友很不负责的建议。

2.对于提请仲裁的想法，无外乎是对这次处罚的抗议和长久忍受无能上级的爆发，继而想通过这样的形式将影响性和真实情况传递给企业、传递给老板，提示企业在选人的时候应对要求和标准进行严格把控，在用人的时候应有意识地进行关注。否则，对于不具备职业素养和管理能力的管理者，放任其自由发挥或授权过大，将是对组织最大的迫害。但是，作为当事人，我的那位朋友除了诉讼这件“处罚无依据”的事件外，最好不要再申诉企业其他不合规之处，毕竟企业和老板没有直接对你如之何，加之你自己对企业的感情，仲裁的事由点到为止即可。

其实这样的案例非常多，我们定位于本次事件，无外乎是由于管理者的管理意识、管理能力、管理水平、管理格局及基本素养而导致的。所以，既然是有矛盾的本质、主体，则不要过多地为难企业和后续处理这件事情的在职人员。

这一事件在职场中并不陌生，通过此事件引发的一起发酵式的离职和上告的结果值得我们反思。简单说就是：管理者的价值观、素养和意识形成了不同的行为——不同的行为衍生了不同的结果——不同的结果导致了不同的影响。

1.我的朋友大义凛然、公开叫板不良风气，后续赢了官司，并在新的平台发展得不错，从这些结果来看，他真的属于不幸中的万幸，但这样的一边倒的幸福结局并不是每一个人都能遇到的。而且他毕竟也失去了曾兢兢业业、寄予情感的大平台，并且将面对在一个新的企业重新立足的现实与过程。这里面的成本和代价也是巨大的。

2.他的那位上级依然在位，风格依旧，与我分析判断的基本一致。因为，如果老板具备马上换掉此人（假设这位管理者真的存在那些问题）的魄力和预见性，可能像我朋友讲到的那些闹剧式的管理行为也早已停歇，甚至也没有自己的这次职业转折了。但是，我们要明确一个观点，即：老板自有老板的衡量，有些时候老板不是什么都不知道，只是要看老板想不想让别人知道他的想法和做法，所以很多时候装成不知道最为妥当。这是领导者的智慧和取舍。

3.那位請假的员工，云淡风轻地表示：不用辞退我，我自己离职，在这样的环境里本来也不想干了。但是，很诚恳地给我朋友道了歉。

4.这家企业怎么样？从结果看：被仲裁、接受调解、支付相关金额。但从影响的深度来看：挫伤了企业的威信；让还在继续忍受不平的员工确定了以后效仿的方向和预期目标；身为老员工的部门经理黯然离职，让多数员工感觉世态炎凉。在这样的局面下，企业的风气和氛围会继续朝着下坡路走，更大的企业损失和老板损失也许在不远的将来。

综上所述：

员工不容易、老板不好当、管理不简单。

所以：

组织环境应全力打造四个字：风正气顺。

管理原则应坚决落实四个字：德能配位。

选人用人应坚持四个字：宁缺毋滥。