毛磊　刘美玲　宋金鑫

摘   要：选取两家代表性的实体零售企业作为研究对象，聚焦零售企业数字化转型机理研究和路径选择，运用案例分方法对零售企业数字化转型过程中的动态过程进行剖析研究。研究发现，数字化信息技术、消费业态的升级转型和渠道供应链整合是企业数字化转型的核心，企业既要注重数字信息技术的发展，围绕数字技术布局全渠道供应链体系，也要拓展数字消费者和动态数字价值的获取能力。

关键词：实体零售业;数字化转型;路径选择

中图分类号：F724.2;F721    文献标志码：A  文章编号：1673-291X（2022）14-0018-03

一、研究方法

（一）方法选择——双案例研究设计

本文聚焦零售数字化转型机理研究，采用探索性双案例研究方法来探讨数字化背景下实体零售业转型的内在机理和路径选择，原因在于：（1）本文的研究目的是回答实体零售业如何实现数字化转型，属于企业发展的探索性问题;与之对应，本文注重零售数字化转型的动态能力，因而选择双案例研究方法。（2）相对于单案例研究，双案例研究对于数据的收集和研究更加明确，通过跨案例的对比，深层次观察多种情景的动态能力，为本文的条理提供确切清晰的解释，同时提高本文结论相对于其他动态情景的适用性。

（二）案例概况

1.苏宁的发展概况

苏宁创办于1990年，位居南京市宁海路的苏宁空调专卖店是苏宁最早的门店。苏宁由开始的空调经销业务发展到零售连锁，涵盖了百货中心等多种业务生态，是国内较早进行智慧零售探索的企业之一。2009年，苏宁在实体零售行业经营状况剧烈变化的状况下，积极拥抱互联网，上线苏宁易购，提出“科技转型、智慧服务”的十年发展战略。2012年，苏宁正式提出“去电器化”的线上线下融合模式，并于2013年正式更名为“苏宁云商”。2015年，苏宁与阿里合作，上线生鮮品牌“苏鲜生”，接入阿里旗下的易果生鲜作为核心供应商。截至目前，苏宁作为簇拥新零售发展先锋的实体零售企业之一，转型已经颇具成效。

2.盒马生鲜的发展概况

盒马成立于2015年3月，2016年1月15日上海市第一家盒马生鲜门店金桥店正式投入运营。作为阿里布局新零售的重要组成部分，盒马生鲜从一出生就自带数字化基因，“生鲜超市+餐饮”的经营模式备受吹捧，迅速在消费者中建立良好的口碑，在市场中占有一席之地。盒马生鲜以吃食为核心，食品在品类SKU中占比极高。作为新零售代表性零售企业，盒马生鲜通过阿里的流量导入布局全渠道，完美结合线上线下，形成独特的生鲜电商模式。在阿里孵化盒马生鲜新物种后，对标盒马的零售业态，包括京东7FRESH、永辉超级物种、苏宁苏鲜生等也在迅速布局。

（三）资料收集

为确保案例研究的信度和效度，本文采取以下方法采集数据：（1）通过苏宁和盒马生鲜的官方网站，搜集包括企业发展历程、企业文化、企业业务以及数字化转型方面的文本资料。（2）通过商业信息数据库（ABI）、学术期刊集成全文数据库（ASP）、中国知网、维普、万方等数据库，收集有关样本零售企业的期刊论文或评论百余篇，对已公开发表的文献资料进行了系统分析。（3）在各种网站、公众号和新闻媒体上收集样本零售企业高层管理者公开发表的演说、企业年度报告、新闻报道、网络评论等网络信息。（4）笔者以顾客的身份对样本零售企业的门店进行多次购物体验，实地考察样本零售企业实体店铺、线上商城、物流配送和售后的各个环节，从中获取相关资料。

二、案例分析

（一）苏宁数字化转型的演进路径

1.数字化的准备阶段（1990—2009年）

苏宁在成立的前20年一直聚焦家电连锁业务，发展到2010年前后，随着零售市场的变化出现零售渠道单一、同质化严重等诸多问题，同时，阿里巴巴、京东等电商平台崛起，促使苏宁思维转向数字化角度，在内部问题和外部竞争压力下，苏宁开始为企业数字化做准备，随后相继推出建立呼叫中心平台和在线客服等措施，即通过构建网络沟通渠道实现数字化的快速发展。

准备期间，苏宁面对自身电商技术的短板问题，积极主动地探索外部电商渠道业态发展模式，结合自身实体零售优势进行资源整合;同时，培养数字化人才，强化企业人才组织发展能力，以线下实体零售渠道为依托，通过建立在线客服和呼叫平台等举措，为苏宁易购电商平台的上线发展提供资源支持。在外部，苏宁通过入股日本LAOX电器（乐购仕）和中国香港镭射等手段提升自身资源供给能力，拓展企业市场空间，优化渠道便捷性和消费便利性。

2.数字化的发展阶段（2010—2015年）

2010年2月，苏宁易购的上线是苏宁由传统实体家电零售企业向数字化转型迈出的重要一步，意味着苏宁开始使用信息技术为零售业务发展服务，以信息技术解决企业业务发展的具体需求。一方面，通过互联网新技术在用户方面实施精准营销和精细化服务;另一方面，通过互联网平台的建设，实现线上线下同步经营，同时将线上平台经营范围扩大到全品类百货。2012年，苏宁易购移动客户端的全面上线以及以6 600万美元的价格收购母婴垂直类电商网站“红孩子”的全部资产，标志着苏宁进入数字化跨渠道转型的深入阶段：注重线上线下渠道的协同发展，结合二维码、WIFI等信息技术的应用，丰富客户消费体验感;不断推进信息技术的深入结合，完成线上线下会员结款、物流统一化，加快客户体验、精准营销、销售服务等业态模式的转型，深化线上线下融合发展。2015年，苏宁推动加强“实体零售门店数字信息化”建设，通过大数据等信息技术挖掘客户消费喜好，实现精准营销，促进“客户、门店、物流、商品”的深度融合，使消费者能随时随地实现跨渠道消费。这一阶段，苏宁一方面通过发展数字信息技术推动企业整体运行框架重构，通过智能分析消费行为，从中获取创造价值，满足消费者个性化需求;另一方面，通过零售渠道聚合促进消费业态转型升级，提高企业渠道整合能力，实现资源优势互补，提升渠道经营价值。这样就提高了产业链运营能力，实现了规模化发展，保证了商品的品质和性价比优势，从而降低了企业和供应商的经营风险和资金压力;同时，积极培育了数字化人才，推动了数字化技术的深入应用。苏宁通过扩张全品类百货，加深了运营深度，满足消费者个性化需求;通过建立仓储物流中心，降低了流通成本，从长远角度优化了企业运营效率和客户消费体验感。93A8C9B4-9545-432B-B635-80D12DA187D6

3.数字化高速发展阶段（2016年至今）

长期以来，苏宁基于速度与规模并重的发展模式，积极开拓市场，提高市场占有率。但是，随着市场环境的急剧变化，这种低盈利、重资产的经营模式不再具有市场竞争力，苏宁也逐渐面临企业利润率增长速度减缓、劳动力成本上升、企业要素生产率贡献度下降等发展困境。

伴随着数字信息技术的发展，一方面，消费者消费需求不断升级，消费者需要根据自己的需求参与到企业销售产品环节中，而不是像以前那样只能进行消费购买;另一方面，市场环境的急剧变化导致苏宁线上线下不同渠道的资源产生严重的冲突和浪费，企业经营成本上升、利润率放缓乃至亏损，致使苏宁等实体零售企业不得不进行数字化探索，寻求数字化转型。苏宁通过线上线下渠道供应链的整合，围绕商品、供应链、用户经营、门店运营等落地数字化能力，实现企业经营效率提升，推动数字化转型。

苏宁为实现数字化转型集合产业资源，一方面整合外部资源，通过收购家乐福、与阿里巴巴交叉持股等与外部资源共同打造產业链，提升资源利用率，打造资源平台化集群;另一方面整合内部资源，升级数字信息技术，改造企业经营流程，精简人员以及加强管理人员和基层人员的网络交叉通信度，在巩固线下渠道建设的同时，完善线上渠道的构建，贯通线上线下销售渠道，实现资源全渠道整合，打破渠道壁垒，构建“线上+物流+线下”的全渠道经营模式，减少企业经营成本，提高经营效率，实现全渠道经营者资源互补、利益共享。

2017年，苏宁提出“智慧零售”战略。零售就是“人、场、货”，就是消费者在消费场所购买自己所需要的商品，在“智慧零售”阶段，“场”已不再是单纯的购物场所，它由各种数字技术和媒介形式支持和发展，出现包括娱乐、餐饮、休闲等多个场景。除了常规门店的扩张外，苏宁还推出了苏鲜生等创新型门店，结合微信公众号、小程序、APP等线上渠道，使消费者在全渠道环节里拥有满意的购物体验。在零售市场剧烈变化之际，苏宁的数字化转型战略有力支持了苏宁的稳步发展。

（二）盒马生鲜数字化发展的演进路径

1.数字化零售单一组织模式阶段（2015—2018年）

2015年，马云在杭州市提出“新零售”概念，并借此孵化盒马生鲜，于7月开出第一家标准门店，引来7fresh、苏鲜生、超级物种等一系列对标产物。盒马生鲜旨在为消费者打造社区化一站式消费服务中心。面对零售行业的变革，技术革新推动零售业态发展;面对新兴技术的革新，零售厂商革新场景应用推动消费者深度参与进来，为消费者多样化需求提供技术手段和服务支持，数字化产物应运而生。而生鲜产品以其高毛利、高复购率、高即时性需求等特征成为零售企业发展数字化的桥头堡。“盒马生鲜”便是以生鲜产品作为切入口的数字化零售企业的代表之一。针对生鲜产品储鲜难的特点，运用“线上+线下+物流”的经营模式，推动场景体验，使用数字化技术提高零售效率，使消费者深度参与进来，满足消费者的消费需求。

2.数字化多元模式发展阶段（2019年至今）

盒马生鲜经过接近五年的发展，到2019年已经从单一的标准化门店发展为盒马F2、盒小马、盒马菜市、盒马小站、盒马mini、盒马里等诸多业态。尤其是2019年及以后，依托盒马孵化出多种消费业态，一方面，体现出盒马生鲜升级迭代的速度很快，通过创新模式快速抢占市场;另一方面，盒马生鲜经过5年的发展，其内容得到了沉淀，数字化布局也不再像以前粗犷的标准门店模式，而是进一步细分市场，通过商业模式的创新精准营销，丰富商业模式，吸引异质化消费者。

2019年，盒马生鲜围绕周边不同消费者的消费容量、消费水平等进行了业态的创新和异质化调整，使不同业态能合理适应消费群体：盒马生鲜覆盖一二线城市核心商圈，盒马mini和盒马菜场两种业态针对社区、郊区和低线城市，盒马F2则是针对一线城市办公商圈。不同业态以其差异化功能对不同商业群体形成全覆盖，实现精准营销。

（三）双案例对比

1.苏宁和盒马生鲜的发展模式对比

苏宁作为传统零售企业，在2010年以前一直是处于线下扩张模式。2010年以后，面临互联网企业的冲击，数据与流量匮乏、消费者体验感单一、物流体系不健全。这时，苏宁开始发展互联网电商平台，苏宁易购上线。到2016年，零售市场环境巨变，苏宁聚焦数字化转型，将线上线下融合发展，采用“线上+线下+物流”的发展模式。盒马生鲜作为零售数字化浪潮的产物，其本身就具备数字化基因，在阿里巴巴资金和流量的孵化下，盒马生鲜采用线上线下一体化发展模式，即线上流量促进线下门店的发展，线下门店也推动着线上平台的消费者覆盖。

2.苏宁和盒马生鲜的渠道对比

苏宁的渠道建立一直是采用自建和并购相结合的模式。自建模式可以掌握信息的主动权，并购整合模式能快速占领市场份额，掌握信息的主动权。通过“智慧零售”战略，实现线上渠道与线下实体店之间的资源信息整合。在物流方面，通常物流体系建设的方式有自建仓储物流中心和与第三方物流平台合作两种方式。苏宁通过自建仓储物流的方式完善全渠道物流。虽然物流重资产模式导致短期内企业经营利润难以提高，但长远来看，自建物流对提高消费者体验感和企业资产规模提升是有好处的。盒马生鲜则是采用与第三方平台合作的模式。轻资产模式给企业发展带来的负担较轻，符合盒马生鲜前期迅速扩张的发展理念。但长期来讲，外包物流质量层次不齐、消费者消费体验感不佳、企业资产泡沫重等一系列问题有待盒马解决。

三、结论

本文采用双案例分析方法，通过对苏宁易购、盒马生鲜等零售企业的考察研究，对零售企业数字化转型的内在机理和路径选择进行判断，得出以下结论：

第一，伴随互联网的发展，消费者的消费主观能动性也有所提高，零售企业通过消费业态的转型升级，对消费者进行精准营销，增加消费者场所曝光度，达到获取客户的目的。

第二，通过对大数据、人工智能等数字化技术的发展建设，全面升级了零售企业的基本盘，企业依靠云计算、大数据等技术收集分析消费者行为、细分化消费者市场，进一步满足消费者的消费欲望和期待感。

第三，零售企业通过市场变化感知，获取外部资源支持，与企业内部资源加以整合，从传统的单一渠道零售阶段向多渠道零售发展，最终完成全渠道零售，全方位覆盖消费者消费行为，给消费者以便利的消费体验。

参考文献：

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[责任编辑   妤   文]93A8C9B4-9545-432B-B635-80D12DA187D6