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在公司控制权争夺的过程中，有些投资者或者股东以为有了控制权就有了一切，就能得到更大利益，却忽略了一个最浅显的原理——资本的保值和增值，只能通过公司符合规律的运转才能实现

《韩非子·外储说左下》记述了齐桓公立管仲为仲父时的故事。

齐桓公欲立管仲为仲父，下令群臣说：“我准备立管仲为仲父。赞成的人进门以后往左站，不赞成的人进门以后往右站。”东郭牙站在门中间。齐桓公问：“你为什么站在门中间？”

东郭牙说：“凭管仲的智慧，您以为能谋取天下吗？”齐桓公说：“能。”“凭他的决断，您以为他敢做大事吗？”齐桓公说：“敢。”东郭牙说：“他的智慧能谋取天下，决断敢做大事，君主您因此把国家的权柄全都交给他一个人。凭管仲的才能，借助您的权势来治理齐国，能没有危险吗？”

“说得好。”齐桓公于是命令隰朋治理朝廷內部事务，管仲治理朝廷外部事务，使两人互相牵制。

韩非子讲述该故事的本意是为了维护君主的权威，限制大臣的权力，毕竟“国柄”不能集于一人。百年后的田氏代齐，就是因为齐国君主把大权全部交给田氏后被一步步取代的。如果站在公司的角度思考，这种制衡的目的就是为了维护公司或者说公司所有者的根本利益。

无论设立公司的宗旨与目标如何演变，公司治理的核心问题还是控制权和利益分配问题，是所有者为了保护自己利益而进行不断博弈的过程。股东之间、股东与经理人之间总存在着不同的利益诉求，每个人都希望自己的利益最大化，利益冲突是不断的。因此，把公司董事会看作是一种利益协调机构的观点一直大有市场，国内有关董事会治理和董事会改革的讨论中，通过增加独立董事来保护中小股东利益的呼声最多，而董事会如何限制经理层权力的关注度则更高。在具体实践中，2010年国美控制权之争，使得中国的老板们开始对职业经理人的背叛、投资者的无情、对企业创始人保护不力的公司治理结构进行了集体大反思。2015年万科控制权之争，大股东宝能倾向于通过控制管理层来控制整个公司，宝能甚至在临时股东大会上提议罢免以王石为首的管理层，而管理层则希望引入外部力量制衡大股东。

公司治理的过程，是股东和股东、股东和经理人之间冲突-博弈-妥协-再冲突-再博弈-再妥协……循环往复的过程，能够寻找到多方的最大公约数、最大限度满足每个人利益诉求的博弈，自然就是共赢博弈。而要达到共赢博弈的结果，股东之间、股东和经理人之间必须学会妥协。愿意妥协达成共赢皆大欢喜，无法妥协则容易上演一出出精彩的“宫斗”大戏。雷士照明的控制权之争跌宕起伏，当当网的控制权之争还夹杂着夫妻之间的私房事，绿城中国、先锋新材、浙江围海、聚力文化、田中精机等诸多公司，都曾陷入种种旋涡之中。“抢公章”和“两个董事会、两个董事长并存”的奇怪之举，也被调侃成了具有地域特色的公司治理手段。

在公司控制权争夺的过程中，有些投资者或者股东以为有了控制权就有了一切，就能得到更大利益，却忽略了一个最浅显的原理——资本的保值和增值，只能通过公司符合规律的运转才能实现。更换股东或者说拿回公司控制权，并不意味着公司必然变好，利益更大。公司向好还是变坏，最关键的是资本所有者和经营管理者之间权力的界定是不是合理，双方的博弈是不是能够达到共赢，是不是能够激励经营管理者尽情施展才华，通过规模、质量和效益的提升，推动公司高质量发展，进而保证资本保值增值、实现利益最大化的目的。实践中，许多投资者和股东抢了原本很牛的公司，内部人却没有什么作为的案例比比皆是。仙童半导体公司曾是硅谷创业投资第一案例，投资人菲尔查德以300万美元价格行使了对公司八人组股票的购买权，被迫离开的创始人诺伊斯和摩尔创建了英特尔公司，而仙童半导体公司则从半导体行业的领头者变成了无名小卒。华晨汽车2000年实现销售收入63亿元，税后利润18亿元，在汽车行业里仅次于上海大众、一汽大众。2001年前后，仰融打造出一个市值高达246亿元之巨的“华晨系”。然而，没有了仰融的华晨则陷入了低迷，长期经营管理不善，负债率居高不下，自主品牌一直处于亏损状态，2020年11月20日，华晨汽车集团正式进入破产重整程序。

当然，控制权争夺之所以产生，源于股权结构不明晰或者说股权制度设计不合理。随着公司治理不断地演变和进化，“三会一层”制度、信息披露制度、独立的外部审计制度以及股权激励制度也在不断完善和优化，类似的纷争也必将因为“有规可依”，得到更加妥善的应对和处理。

公司治理的过程是一整套或者一系列制度完备的过程。一般而言，“善制才能善治”，但有些制度本身并无好坏之分，彼之甘饴我之毒药，只有适合不适合。无论公司治理模式有多少种，治理制度最基本的指导思想和原则可能只有一条：通过完善的制度来影响、控制公司治理参与者的行为，增加好的行为，减少不好的行为，通过扬“善”抑“恶”，打造符合多方诉求的利益共同体。