尚芳 锦州银行股份有限公司天津分行

自20世纪80年代初，客户关系理论逐渐成形，形成了包含客户服务等在内的一整套标准体系。随着经济社会的快速发展，更多的商业银行逐渐蓬勃发展，客户关系理论逐渐深入应用到银行业务中，形成银行客户关系管理，如何争抢到高端、优质的客户更是成了目前各银行面临的重大问题。基于银行客户大数据信息筛选基础上，建立客户—银行业务数据模型，关注客户的需求指标，以更优质的服务促进银行发展，将客户关系管理提升到银行的高层战略。而目前银行客户经理的报酬是通过完成相应工作的考核实现利润来获取得到的，针对银行客户经理报酬体系的调整也是在个人绩效考核体系结果基础上调整的。

本文以某银行网点为例，在现有绩效考核体系的基础上进行优化，重建客户经理职责考核体系，对考核指标和权重重新调整，确保银行客户经理考核的公平性和积极性，提高客户经理热情，促进银行可持续发展。

一、研究内容与现状

（一）银行客户经理现状

某银行通过引进客户经理制，为客户提供公司金融服务、国际金融服务、财富管理等更优质的银行服务。而银行主要根据客户经理的绩效考核结果决定个人工资报酬的升降幅度。该客户经理考核主要由人力资源部门组织评价，评价结果分为优秀、称职与不称职三个等级：85分以上（含）等级为优秀，60至84分等级为称职，低于60分等级为不称职。

（二）客户经理考核方法现状

目前银行的绩效考核方式主要是通过对财务绩效维度、内部经营、客户服务、学习与成长四个方面进行考核，采用平衡计分卡的方式以定量化指标排序进行考核（见表1）。

表1 平衡计分卡四维度表

1.财务绩效维度指标

客户经理的财务绩效方面的考核指标包括业绩规模、业绩结构组成和效益三部分进行经营业绩情况的考核（见表2）。

表2 财务维度指标

财务维度指标基本为量化指标，主要考核指标的计算方法如表3所示。

表3 财务维度指标计算

2.内部经营维度

客户经理的内部经营方面的考核指标主要是针对信贷调查、贷款发放、贷款档案、定期贷后检查、本息催收、风险分类、贷后检查报告、风险防范措施等8项指标，为定性指标，由银行内部信贷管理部、风险管理部等相关管理部门评分得出（见表 4）。

表4 内部经营维度指标

3.客户服务维度

客户经理的客户服务方面的考核指标主要是针对客户定期拜访、客户档案管理、客户投诉等3项指标，由银行内部综合管理部等相关管理部门评分得出（见表5）。

表5 客户服务维度指标

4.学习与成长维度

客户经理的学习与成长维度方面的考核指标主要包括廉洁自律、保守秘密及内部满意度指标，由自我评分和内部互评得出（见表6）。

表6 学习与成长维度指标

二、绩效考核方案的优化设计

（一）完善考核指标设计

客户经理绩效考核指标主要是通过专家和领导层的讨论决定取舍和增减，主要以财务、客户、内部运营以及学习与创新等四个方面为主要结构，并细分为规模、结构、效益、内控合规、综合指标、质量指标等30多个考核指标。考核指标需要在不同时间段根据与银行发展战略进行指标调整，同时在评判过程中要进行严谨的判断，每一步都要进行严密的计算和严格的制度执行。

（二）调整指标权重

绩效考核指标的调整是基于AHP层次分析法进行的，通过对各个指标重要性排比进而测算出各方面指标的具体权重。

（1）构造指标判断矩阵。根据专家问卷调查得出判断矩阵A=（aij）；问卷调查的打分采用1-9标度法进行打分。

表7 标度法

（2）将矩阵按列归一化，形成矩阵B=（bij）

（3）按行求和，形成矩阵V=（Vij）

（4）行归一化，获得矩阵W=（Wij）

（5）进行一致性检验。

三、效果评估

（一）模拟考核

人力资源部门基于调整后的绩效考核方案组织对该银行客户经理业绩进行了模拟考核。模拟考核结果表明，约有15%的客户经理考核分数出现了增幅，35%的客户经理考核分数出现了不同幅度的下降，50%的客户经理考核分数与原考核结果持平。基于结果分析，在业绩基本持平的基础上，客户经理的薪酬会发生不同程度的变化，但是银行总体薪酬支出出现了下降的趋势。

（二）问卷分析

基于模拟考核结果，该银行组织了银行内部相关人员进行了无记名方式问卷调查，并附原考核办法、新考核办法和结果的对比表。问卷设计过程中充分考虑了不同个体的性别、年龄、行龄、职务、阅历、利益相关性等因素（见表8）。

表8 绩效考核问卷调查

（三）评估结论

通过对模拟考核调查问卷结果分析，85%的客户经理认同优化调整后的绩效管理办法。存在业绩不佳等现象的客户经理出现了不同程度的薪酬下降，业绩突出的客户经理出现了薪酬上升的趋势。由此可见，调整优化后的薪资管理办法更加趋向于事实合理性，能够从一定程度上与客户经理的工作能力相匹配，对于调度客户经理的工作积极性和平衡银行盈利水平起到一定的推动作用，同时又能够对不称职的人员起到一定的警示作用。

本文以某银行网点为例，通过对现有绩效考核体系的优化，重建新的客户经理职责考核体系，通过对考核指标和权重的重新调整，确保银行客户经理考核的公平性和积极性，提高客户经理热情，促进银行可持续发展。