王玉新

引言

就现阶段国内经济形势发展趋势而言，业财融合已然成为了民营企业实现自身转型升级的必然选择。受国内外经济形势不断变化影响，民营企业亟需实现转型升级。在此背景下，部分民营企业存在内部管理基础相对薄弱，管理体系完善程度不足等问题，民营企业应积极探究如何实现管理模式的创新，实现管理质量优化，为各职能部门协同合作奠定良好基础，为业财融合模式的落实营造良好氛围，充分发挥业财融合价值，推动企业实现转型升级。

一、民营企业落实业财融合的意义

（一）实现数字化管理的必然选择。民营企业财务管理职能处于初期发展阶段时，通常以财务核算为主要工作内容，财务管理人员在实际的工作推进过程中主要处理会计账务、资金收付以及申报纳税等工作。但随着社会经济的不断发展，民营企业经营规模不断扩大，行业竞争也愈发积累，民营企业对于员工要求也随之提升，传统模式下基础性财务管理工作局限性较大，新时代下要求财务管理人员在工作推进过程中具备良好的信息数据分析能力，能够从业务活动中发掘数据背后蕴含的价值。基于此，财务管理人员应当积极、深入地参与到企业各项经营管理活动之中，强化业财融合模式的充分落实实现企业战略、业务数据以及财务分析工作的有机结合，推动企业实现数据化管理，提升内部管理质量。

（二）业财融合有助于企业经济效益的提升。民营企业在实际的发展进程中以盈利为主要目的，推进财务管理工作的落实在于实现股东财务最大化。财务管理贯穿于民营企业生产经营全过程。业财融合模式的充分落实，能够实现民营企业内部各项数据实时共享，及时发掘数据背后蕴含的信息，在企业内部建立起完善的反馈机制，实现现有财务计划的优化调整，为民营企业管理层决策提供必要的支撑，充分提升民营企业经济效益，实现民营企业价值做大化。

（三）提升民营企业财务风险防控能力。财务风险隐藏在企业发展的各个阶段，同时随着企业经营规模不断扩大，业务多元化趋势愈发明显，财务风险产生的概率也在不断的上升。基于此，民营企业在实现财务管理工作能够落实的过程中，应当将关注重点放在财务监督与风险防控之上，推动业财融合模式的有效落实，强化监督管理力度。实现民营企业各项经济活动开展全流程监督管控，根据相关信息数据及时发掘财务风险管控存在的不足之处，以此为基础开展具有针对性的优化改进措施。将财务风险防控贯穿于企业经营管理及业务开展全过程中，通过业财融合模式的落实强化财务部门与业务部门的沟通协调，提升经营及业务数据传输效率，进一步促进民营企业风险防控能力的有效提升。

二、民营企业业财融合推进现状—以A企业为例

（一）构建组织结构保障。A企业在发展进程中，首先针对自身组织架构进行优化调整，根据工作落实需求分别建立战略财务、业务财务以及共享财务三个机构，并承担各自职能。1.核算管理部门。该部分担任战略财务与共享财务的基本职能，在实际的工作开展进程中主要负责统筹企业全部核算以及财务管理工作。一方面负责企业整体财务核算工作，编制财务报表，定期完成财务报告，披露经营数据公告。另一方面，通常民营企业各项经营活动，包含预算管理、税务管理、资金管理等。2.营销财务部门。该部门为分散在营销价值链的业务伙伴。在实际的工作中主要负责渗透至企业销售一线，协助营销中心保障品牌推广、销售经营业务的顺利落实。与此同时，协助营销部门开展商品定价共享工作，评估促销活动的可行性。分析民营企业对于当前市场费用的投入产出，为营销部门开展营销计划、签订销售合同提供相应的数据支撑。3.供应链财务部门。该部门在实际的工作落实过程中，深入生产运营部门及外部供应商，协助企业上下游供应商更好地落实精益化生产，提升成本管理质量，及时发掘企业生产经营活动中有价值的财务信息数据，为生产供应链各部门业务活动的顺利落实助力。帮助财务人员积极参与到业务前端，充分明确业务流程，深刻了解业务部门实际工作落实过程中的需求，并进行满足，更好地为管理层提供决策支撑信息，例如预算、预测及其他经营管理信息。

（二）财务逐渐参与到业务工作中去。1.供应链财务人员应当积极参与至业务一线项目管理。供应链财务深入至一线研发环节，积极参与业务部门运作活动的开展，实现企业标准成本的建立与优化，更好地助力研发部门优化改进产品及工艺，实现新配方及材料的研发。借助完善的大数据分析工作落实，发掘各项管理活动存在的问题，针对民营企业内部原材料耗损率管理、员工排班等工作内容进行优化改进。与上游供应商、财务部门等实现协同合作，落实原物料成本分析工作，提升成本管理质量，降低经营成本，实现企业上游供应链价值做大化，帮助企业提升核心竞争力。2.营销财务人员深入市场一线。基于当前日新月异的市场经济形势，民营企业内部营销财务部门员工应当与业务团队实现充分的协调合作，深入市场推进经销商调研分析工作的全面落实，一方面能够更为明确民营企业在当前市场环境中，营销动态与业务数据变化之间的关联。另一方面，在企业内部推进财务项目部的建立，能够更好地协助经销商推进利润管理、市场推广数据分析工作的有效落实，助力民营企业实现下游供应链价值最大化。3.以管理会计思维推动全员落实降本增效。近年来，我国政策的不断变化，供给侧结构性改革深入提出“三去一降一补”政策，民营企业身处竞争激烈的行业环境之中，为了谋求更为稳定健康的发展，实现降本增效成为必经之路。A企业在持续推进降本增效的落实过程中，实现管理会计思维的充分落实，实现民营企业外围业务数据与财务数据之间的充分联动，通过研究工作的落实，深入发掘数据背后蕴含的深刻价值，与业务部门实现协同合作，从研发、生产、销售等各个环节，全面促进降本增效项目的落实，助力企业实现价值最大化。

三、民营企业推进业财融合时存在的问题

（一）缺乏业财融合理念。在部分民营企业的发展进程中，为了实现自身经济效益提升，管理层及员工通常将自身关注重点放在市场及业务管理工作中，对财务管理的认知依旧停留在传统模式下的财务核算与申报纳税等工作的开展，忽视了财务管理在推进企业实现稳定发展进程中的积极作用。对于业财融合模式落实缺乏应有的重视意识，并未在企业内部营造良好的业财融合落实氛围。管理层缺乏正确业财融合理念，对于当前国家政策法规把握充分程度不足，并未根据政策指引实现民营企业业财融合模式的有效落实。在日常经营管理及业务活动中，并未发挥自身引导职能，提升民营企业全员业财融合意识。员工在实际的工作推进过程中，缺乏充分业财融合经验，导致业财融合并未充分发挥自身价值。企业并未对现有组织架构进行优化完善，相关岗位划分合理性尚待提升，无法保障员工工作流程的规范性。部分民营企业甚至将业财融合模式的落实全权交由财务部门负责，导致业务部门缺乏应有的参与度，难以为业财融合模式的充分落实奠定良好的基础。

（二）缺乏业财融合驱动力。在民营企业发展进程中，各职能部门都肩负着不同的责任，职能分工的不同也导致各部门在工作方向以及经营管理侧重点方面存在差异。就目前民营企业内部管理活动落实来看，财务部门作为各项经济及业务活动的监督管理部门，在实际的工作开展中将关注重点放在风险防控、成本管理之上，而业务部门则将关注重点放在自身销售任务完成以及业绩提升之上。业务部门与财务部门经营目标不一致，导致在实际的工作开展进程中难以实现协同合作，为业财融合模式的落实营造良好的氛围。此外，部分民营企业绩效考核工作的开展，仅针对各部门职能范围中业绩水平进行有效的考核评估，并未将业财融合落实效果纳入绩效考核的范畴之中。业财融合在民营企业内部的落实不可能一蹴而就，作为一项长期性且系统化的工程，在实际的推进过程中需民营企业花费大量的人力、物力及财力资源，不仅增加了工作难度，同时也易导致员工在实际的工作落实过程中产生抵触情绪。

（三）缺乏专业、有经验的业财融合人才。由于业财融合理念在我国发展时间有限，因此缺乏充分的实践经验，助力健全理论体系以及实操方法的形成。这也是市场中业财融合人才稀缺的原因所在。即使企业管理岗位员工也仅对自身所处工作领域熟知，难以充分掌握跨专业、跨部门的知识技能。在业财融合模式落实过程中，主要反映在以下两方面，首先财务部门员工虽具备专业的财务知识理念，也充分学习业财融合相关概念内容，在对于业务流程及开展状况知之甚少。将自身大部分精力放在重复性较高且较为繁琐的基础性会计核算工作之上，难以及时准确地发掘各项业务数据所蕴含的价值，落实分析汇总工作，为民营企业管理层在决策时提供真实准确的数据支撑依据；其次，业务部门员工并未充分掌握财务管理内容，在实际的工作推进过程中无法借助完善的财务信息数据实现业务开展过程中风险的发掘，不仅难以实现业务水平的提升，而且无法进一步强化民营企业风险防控能力。财务部门无法借助业务反馈，及时明确自身管理活动存在的不足，制定完善的优化改进措施。

（四）缺乏相匹配的信息系统。在民营企业多年来的经营过程中，为了满足各阶段发展需求，会根据工作落实引进或开发相应的信息化系统。但由于发展进程中各项不确定因素较多，导致民营企业在构建信息化系统是缺乏整体规划，各职能部门信息化管理系统各自为政，民营企业内部信息孤岛现象较为明显。缺乏一体化信息系统，各职能部门难以实现互联互通，数据资源共建共享。同时业务部门与财务部门数据传输口径不一致，难以保障数据传输效率以及真实性。员工在实际的工作推进过程中难以借助信息化系统实现全流程监督管控，提升工作效率及质量，同时无法推动业财融合模式在民营企业内部的更好落实。

四、对民营企业推进业财融合的对策建议

（一）提高企业全体人员业财融合的认识，完善管理制度。业财融合在企业内部的顺利推进，需管理层方面树立高度重视，各职能部门保持良好的沟通协调，才能促进业财融合模式更好落地。首先应当强化内部外部宣传工作的开展，利用企业现有信息化平台、信息展板等方式积极宣传业财融合相关理念及内涵，帮助企业全员深刻认知业财融合模式落实对于企业发展的重要意义，并在企业长期经营管理活动中，营造良好的业财融合落实氛围。此外，企业管理层应当针对业财融合模式的落实制定基本规划，在后续工作推进过程中强化业务部门与财务部门的沟通协调，明确业财融合落实目标。合理划分相关岗位，从业务部门与财务部门挑选优质人才，负责业财融合模式的有效落实。以上海通用汽车制造公司为例，该公司在2016年期间就开始尝试推动业财融合模式的落实，首先针对公司内部基础性工作进行方案制定，确保后续工作流程严格遵循要求，推动业财融合模式不断深入。

（二）健全业财融合机制，落实绩效管理。在业务部门与财务部门协同合作的基础之上，推动业财融合模式充分落实也是关键所在。但充分考量到仅依靠企业员工自身能力，难以自发形成业财融合驱动力，因此需企业从顶层设计充分考量业财融合机制的建立健全。首先针对执行过程而言，应当从业务部门与财务部门挑选优质人才，共同组成一支优质的业财融合队伍，为业财融合工作的落实奠定良好的基础。在后续的工作推进过程中积极引进更多更具潜力的优质人才，实现员工队伍扩充。在完成部分短期任务目标时，企业也可尝试跨部门组建虚拟团队，实现工作质量及效率的提升。将业财融合落实效果纳入考核范畴之中，合理设置考核指标，以此实现员工重视程度的提升，确保业财融合落实流程的规范与合理，为民营企业转型升级助力。

（三）培养业财融合人才，加强财务人员综合能力培训。在业财融合模式落实过程中，会计人员占据主导地位，因此会计人员综合素质对于业财融合落实效果也有着极大的影响。当前市场中，业财融合型人才较为稀缺，因此在人才队伍建设方面，民营企业应当树立正确的人才引进理念。首先，对现有的人才引进模式进行优化改进，以业财融合为导向，筛选优质人才，重点吸纳综合能力较为突出的人才，有着扎实的专业技能，对业财融合落实有着独到见解的员工。对于民营企业在职员工，应当定期开展具有针对性的教育培训活动，进一步强化会计人才信息数据分析及管理能力。锻炼员工实践经验，督促会计人员深入业务活动之中，充分把控业务活动，为业务人员工作开展提供必要支撑。引进其他企业优秀业财融合案例，通过对比学习帮助员工发现自身存在的不足，进行优化完善。

（四）加大信息化建设投入，构建业财一体化平台。良好的信息化系统是业财融合在企业内部落实的重要载体。在民营企业内部构建符合自身发展需求的业财一体化信息平台，打破传统模式下业务部门与财务部门间的壁垒，全方位多维度的完善信息化模式，实现各职能部门建信息数据传递。企业在构建业财一体化平台的过程中，应当根据企业现有信息化系统，选择时根据原有基础进行开发创新，还是舍弃推翻，引进全新且成熟的信息化系统。业财一体化平台的建设需企业投入大量的资金、人力及物力，因此企业应当对自身经营状况进行合理评估，坚持成本效益原则，量力而行。借助业财一体化平台，为业务部门与财务部门沟通协调搭建良好渠道，提升数据传输效率及质量，推动民营企业实现稳定健康的发展。

五、结语

业财融合模式的充分落实在民营企业的发展进程中起着十分重要的作用，面对当前错综复杂的市场变化形势，民营企业应当树立正确认知，明确自身经营管理及业务开展进程中存在的不足，制定完善的优化改进策略，充分发挥业财融合真实价值，推动企业实现转型升级。