李灵

摘要：近年来，中国经济获得突飞猛进的发展，经济增長迅速。中国的企业“走出去”，国外的企业“引进来”，进而很好地促进了中国经济的蓬勃发展。瞬息万变的国内外环境，为越来越多的中国企业提供更多的发展机遇和机会的同时，也给企业带来了不少可预见与不可预见的风险和挑战。面对日益激烈的国内外竞争环境，中小企业的管理必须由原来的粗放型管理向精细化管理转变，不断提高企业的市场竞争力以适应国内外经济环境的变化。企业战略管理是根据企业根据内外部经济环境制定的，明确战略使命，确定企业目标的企业动态化的管理过程。而预算管理承接的是企业的战略管理目标，使企业战略目标得以实现的工具。全面预算管理的过程，其实是企业战略落地、人事管理、风险控制、绩效管理、业务管控、资源配置得以有序落地的全业务动态的管理过程。凡事预则立，不预则废。全面预算管理作为现代企业管理日常经营活动所必备的管理工具和手段之一，在企业经营管理活动中发挥着举足轻重的作用。

关键词：市场竞争;中小企业;战略管理;预算管理

中小企业占据着中国企业的半壁江山，是促进中国经济发展不可小觑的力量，中小型企业在推动国民经济良好运行与发展，构造市场经济主体，促进社会稳定方面发挥着越来越重要的作用。为此，如何运用全面预算管理提高中小型企业的管理水平、促进中小型企业的平稳健康发展、解决中小型企业战略目标实现过程中所遇到的困境就成了我们研究的焦点。本文旨在通过对什么是全面预算管理、全面预算管理的特征、全面预算管理在中小型企业管理的重要作用及意义的阐释;通过发现中小企业A公司全面预算管理执行过程中面临的困境，指出中小型企业全面预算管理的问题有哪些，对如何提高中小型企业全面预算管理进行对策研究。

一、什么是全面预算管理

全面预算管理是一种全新的管理模式，是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。全员参与涵盖企业各层级、各部门以及各员工;全方面涵盖企业财务、经营、风险等各项业务;全方位涵盖事前、事中、事后全流程的绩效管理体系。

二、中小型企业全面预算管理特征、重要性、作用及意义

（一）全面预算管理的特征

1.战略性

一个公司要想长期稳定地发展下去，首先要有明确的战略目标，它决定着企业的经营和发展方向，而预算是承接企业战略目标任务的，它是企业战略目标得以落地执行的强有力的实施工具。公司在预算执行的过程中必须考虑企业的战略目标。可以说，没有战略目标指导的预算是空预算，没有预算可执行的战略是空战略，二者相辅相成，互相促进。

2.系统性

全面预算不是简单的单一收支预算，它涉及生产、采购、营销、投资等各环节。而各个环节又有着内在的逻辑，紧密衔接，环环相扣。全面预算管理是一种现代化的企业管理制度，出资人与经理人是一种委托代理关系，职业经理人的经营行为受出资人战略意图的影响和财务方面的控制，职业经理人发挥自己专业的经营管理能力来经营企业，从而实现企业目标。假如公司没有实施全面预算管理，职业经理人没有目标任务，那么作为所有权人的出资方就无法衡量和评估职业经理人的业绩。企业只有通过预算才能明确出资人与经理人的各自权利和义务。因此，在这个层面上，全面预算管理明确了公司内部各层级的委托代理关系，形成了自上而下的委托代理关系的系统性。

3.全面性

全面预算管理之所以强调全面性，主要是因为它是一项全公司上下均参与其中的一项经营管理活动，绝不是财务部门一个部门能够完成的事，预算的编制等各环节均需要公司各个部门的积极参与并配合。预算的编制过程是全员参与编制的过程、预算的分析与执行是经营活动全过程的把控和监督、预算的考核又是全方位的考核。另外，在整个全面预算管理过程中，又分为事前、事中和事后。预算编制体现着对企业经营活动的事前预测;预算的执行与控制又体现着对企业经营活动的事中监督和控制;预算的评价则体现着对企业经营活动的事后评估和把控。因此，企业的预算管理一项全面预算管理。

4.机制性

全面预算管理中预算的显著特征在于它是一种控制机制。预算一经制定，非必要情况不得随意更改，它的制定过程是自上而下得到全面认可的，它的执行也必须得到全员的遵守。因此，无形之中企业的全面预算管理成为企业全体员工的一种自我管理、自我约束的机制。在企业日常经营活动过程中涉及的收支活动都必须纳入预算轨道，以预算指标为基础，非必要情况不允许超预算运行;对于特殊情况出现，确实需要调整预算的，应严格按照程序提出预算调整报告或追加申请，批准后方可实施。

5.柔性

企业面临的内外部经济环境瞬息万变。机遇与挑战并存，风险和收益共担。企业在经营活动过程中，为了保证预算的严肃性，一般情况不允许修改，但是如果外部环境是企业经营活动发生实质性变动，那么就需要企业积极应对这种变化，对这些机会进行收益和风险分析，及时调整预算，在控制风险的前提下抓住机会，不能因为预算而使企业放弃额外收益的可能。

（二）全面预算管理的重要作用及意义

1.承接公司战略目标任务，保证战略的落地执行

公司的经营战略一经确定，企业的发展目标和方向就已明确。如何实现企业的战略目标就成了企业经营活动中关注的重点。预算作为一种管理工具，它将企业的目标分解到企业的采、购、销、人力、财务等各个环节，形成完整的预算管理管控系统，各部门围绕企业战略目标，做好过程控制，就为企业战略目标任务的制定和执行提供了强有力的坚实的基础和保障。

2.规范业务流程

企业的发展壮大来源于业务的有序、健康、稳定发展。预算作为战略落地执行的有效手段，将企业各业务流程贯穿起来，形成一套完整的预算管理系统，各部门、各人员各司其职，各尽其责，使企业业务流程更加规范、顺畅。

3.监督控制

全面预算管理实质上是对企业业务执行过程中的一种监督控制机制，企业预算将企业战略目标分解为可执行、可量化、可区分的细小颗粒度去执行，及时与预算目标做比对，在预算执行的过程中严格按照预算目标去执行，分析预算执行过程中出现预算差异的原因，及时进行预算调整，保证企业预算目标以及战略目标的实现。

4.合理配置资源

在实施全面预算管理之前，企业需要对自身的状况作出全面的评估。第一步：“盘家底”，企业需着眼现在，对现有的资源做一个全面的衡量;第二步：“摸盘子”，企业对通过纵向和横向分析，对企业的未来发展方向要明确;第三步：“定调子”，企业对未来发展的重点要明确;第四步：“分蛋糕”，前三步一经确定好，就为企业将来经营成果的分配打下了基础。

5.绩效评价的依据

全面预算管理的有效实施为企业进行绩效考核提供了重要的评价依据。如果企业没有实行全面预算管理，没有预算目标，各部门各环节执行得好与坏就失去了可以参考的标准和目标，企业的绩效评价就形同虚设。

三、中小企业A公司预算管理现状

A公司是一家中小型的软装设计公司，主营业务为房地产售楼处、样板间及私宅别墅的软装设计以及与之配套的产品供应。主要服务客户为中国大型房地产开发商，如万达、首厚养老、碧桂园、万科、中铁等。近年来，受国家调控政策的影响，A公司承接业务的数量和质量上都受到了很大的影响。另外，A公司管理松弛，多年来企业的成本费用支出居高不下，企业发展背负巨大的压力。

四、A公司在实施全面预算管理过程中存在的问题

（一）中小型企业A公司实行的预算并非严格意义上的全面预算

A公司的业务是项目制为主的，所以最开始实行的只是单一的项目预算管理，没有建立包含生产、采购、销售、人力、财务、资本等要素全部在内的预算管理管控系统。日常的经营费用预算只是财务单一部门主导参与，因此，A公司错误地将企业的财务预算等同于全面预算，没有体现出全员参与、全方管控的预算特点。

（二）全面预算缺乏强有力的组织保障

A公司在编制预算时，各部门的参与度比较低，积极性和主动性不够。高管层也只是挂名而不实际参与，企业各部门之间缺乏沟通，广大职工对预算刚性的重视程度不够，几乎全程都是由财务人员主导。在企业中，企业的所有经营成果都要到财务部门进行核算汇总，需要通过财务体系的整体核算反应。公司管理层将全面预算的管理等同于财务预算，预算执行出现偏差归咎于财务人员控制不到位。

（三）企业经营目标不明确，预算制定失去方向指导

预算承接的是企业的战略目标，企业经营目标不明确，预算制定就失去了方向指导。这样制定出来的预算在执行中就特别容易出现偏差和失误，频繁进行预算调整就会使预算失控。A公司在制定企业经营目标时对企业的经营目标和战略目标一度不够明确，预算编制缺乏方向性指导，在执行的过程中偏差较大，经常面临预算调整，给企业的管理带来了很大的困扰。

（四）缺乏全面预算的指标体系

A公司的全面预算缺乏完整的预算指标体系。在制定全面预算指标体系时，过紧过松都是不正确的。过于紧密会限制各个部门的管理自由度，过于松弛又起不到约束和控制的作用。建立与企业管理目标匹配的预算指标，抓住重点，以防指标过于全面，兼顾不到位，到最后得不偿失，反倒会制约企业管理。

（五）缺乏有效控制制度

A公司长期以来未建立有效的预算管控制度，导致A公司在预算的执行过程中缺乏约束性，执行随意。在预算编制、执行、分析和考核的时候，经常出现与实际情况严重脱节的情况，预算管理执行效率低下，超预算的情况层出不穷。不调整预算影响项目执行进度，调整预算又会加大项目成本，降低企业利润。最终影响企业经营目标的实现。

（六）激励不能及时兑现

預算管理与绩效管理密不可分，预算目标一经达成，绩效奖励就需要及时兑现，这样员工的积极性和主动性就会得到提高，因此也会对预算引起足够的重视。但是在中小企业当中，绩效激励往往不能及时得到兑现，员工的士气大大受挫，预算也就失去它本身该有的权威性，进而会影响到企业战略目标的实现。

（七）预算与业绩评价结合不紧密

明确的绩效考核指标会使预算编制数据更加精确，通过预算管理可以对绩效考核指标进行量化和细化，同时也可以使绩效考核管理导向更加明确。A公司实行项目制预算，预算单一且不健全，亦没有建立与预算相匹配的业绩评价体系。但是事后却重绩效评价，轻预算和事前绩效目标审核。导致预算和绩效脱节，给企业的经营管理带来很大的不便。

五、提高中小企业全面预算管理的实施对策及建议

（一）建立全面预算管理制度，号召全员参与

全面预算管理制度从内容上讲包括财务预算、业务预算、专项预算;从流程上讲包括预算编制、预算执行和分析、预算考评三个阶段。公司要根据企业的经营战略目标，制定全面预算管理制度，多部门协同参与，落实到责、权、利。

（二）全面预算管理是“一把手”工程，由高管牵头，形成组织保障

全面预算管理是一把手工程，得由高管牵头，建立预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任单位，预算管理委员会负责预算总体原则的制定、规则运行的决策;预算管理办公室负责预算方案设计的编制和审核;预算责任单位负责预算的编制、执行和管控。预算管理办公室负责预算监控、调整和评价，由此形成全员参与的全面预算管理。

（三）明确企业经营目标

企业全面预算管理承接企业的战略目标。因此，在实施全面预算管理之前，首先要明确企业的经营目标，明确企业的发展方向。先有战略目标，再有企业预算。如果没有目标，预算也就失去了方向指导。企业战略目标由企业高层制定，战略目标非必要情况不作变动，如果战略目标做了变动，那么与之匹配的预算管理也要做出相应的调整。

（四）建立健全预算指标体系

建立健全预算指标体系，量化预算指标，强化控制细节，能够对全面预算管理的实施起到促进作用。预算指标有很多种。如财务指标、业务指标等。预算指标不可过于繁杂，我们要选择影响企业战略目标的关键性指标，尤其是预算初期，如果指标过于繁杂，可能会使企业在一定程度上丧失管理自由和影响生产经营效率。

（五）完善全面预算管理制度

提高企业全体员工对全面预算管理的正确认识，充分认识到全面预算管理的重要性。建立健全财务会计制度，严格按照会计工作制度进行相关信息的披露、分析和预测。从企业战略发展的角度将全面预算管理纳入企业管理体系之中。另外，对预算编制、执行、分析、调整、考核等各环节涉及的问题的处理方式进行明确，制度化、标准化、流程化、细化、量化。将预算管理与绩效考核体系相联系，与企业经济责任相衔接，将经济指标、可控成本及可控费用作为全面预算管理的重点考核内容，为实现企业全面预算管理打下坚实的制度约束基础。

（六）及时兑现绩效激励

预算的执行主体是企业的生产、采购、销售。他们是企业价值的生产者，也是创造者。绩效奖励要及时兑现，激励员工的士气，保证预算权威，为企业战略目标的实现起来促进的作用。

（七）明确预算管理与业绩评价的关系

预算管理与业绩评价密不可分，二者要融合起来。全面预算管理贯穿企业生产经营活动的始终，全面预算管理是企业绩效考核的前提和基础，没有全面预算管理，绩效考核就失去了根基;没有绩效考核全面预算也不能得到有效执行。要建立适应企业发展的预算管理机制和业绩评价体系。

六、結束语

全面预算管理作为企业管理的一种工具和手段，承接着企业战略目标任务的落地与企业战略目标的实现，全面预算管理的实行是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就，但随着企业持续的摸索与改进，企业一定能获得持续的发展。

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