莫悦

摘 要：由于市场经济的高速发展，导致了之前传统的生产管理理念早已赶不上新时代的现实需要，在此背景下，生产公司想要获取更多的收益，在降低成本的同时提高生产的品质，通过减少交货期以此来增强公司的经济实力，这就需要企业能够与上游供应商、下游分销零售商形成统一战线，也就是供应链的形成。本文首先说明了采购资源管理的基本特征，即按需要购买，从采购资源管理向外部资源管理的过渡，企业与供应链的关系发生变化;其次，提出了采购管理的三种实施方法，从供应商的选择、采购流程和采购成本的优化入手，通过不断完善供应链管理，使企业实现更长远的发展。

关键词：供应链管理;需求预测;采购管理

供应链管理方式下的采购管理做为一种合适新形势下企业要求的管理方法，在企业中获得普遍应用。采购管理是供应链管理中十分关键的一个阶段。因此也伴随着企业经营模式的变化而变化。文章内容在剖析采购管理与供应链管理关联的根基上，强调供应链管理环境下采购管理遭遇的需求与考验;明确提出了供应链管理环境下具备象征性的采办发展战略。并对执行购置发展战略的关键点进行表明。伴随着科学技术和资金的发展，全球化网络信息和全球化竞争市场慢慢产生，企业管理机制逐渐从“纵向一体化”向“横向一体化”变化，进而使企业和企业中间的竞争变化为供应链管理和供应链中间的竞争。采购管理是供应链管理中十分关键的一个阶段，因此也伴随着企业经营模式的变化而变化。

一、供应链管理下的采购管理特征

（一）需求预测采购

订单需求驱动的采购模式可以提高供应链的整体竞争力。为了获得更多的订单，供应链中的供应商需要努力提高产品的性价比或服务质量，从而吸引更多的订单需求。因此，供应链中形成了良性竞争机制，提高了供应链的整体竞争力。订单需求驱动的采购模式还可以建立供应商之间良好的合作关系，加强互信，通过信息共享和合作实现供应链的同步化和经济化。在产品订单需求直接驱动的公司生产模式下，厂商的订单可以带动公司快速下单采购商品，进而直接带动企业供应商，使公司的供应商采购能够正确反映公司的市场采购服务需求，减少采购产品在企业仓库的存储和管理时间，从而大大降低库存管理成本，对供应链中供应商的发展起到重要作用。

供应链管理在企业当今的生产管理活动中起着至关重要的功效，原材料和资产信息的流动性将巨大的影响企业的经营和发展。供应链管理是在一定时间范围、成本范畴内，确保货品的总数、品质可以达到具体规定，并给予不错地服务项目。以往采购活动中采购的依据在于库存情况，这样可以减少缺货现象。以供应链为基础，企业所凭借的采购依据产生了转变，通过企业需求情况开展采购活动，采用订单型生产模式。当前采购工作中能够输送给制造部门专门的原料，便于合理降低采购部门的实际成本，达到降低库存积压的目的，更好适应用户的需求。

（二）采购管理向外部资源管理转变

供应链管理模式是采购业务实现企业价值的有效支撑，意味着好的采购业务能够提升企业价值。随着我国经济的快速发展，公司的下推购置已经被新更新的库存量采购模式所取代，这在一定程度上增强了供应链的竞争力。现阶段，企业采购管理的重点不断向外部管理模式转变，通过新理念的推广，企业库存采购形式发生了巨大变化，最终企业采购灵活性与市场响应性之间的平衡得到显著增强。升级后，更需要加强信息共享，与供应商合作共赢。根据整合供应链上中下游间的资源，建立多层面的供应商网络体系，实现有效的外部资源管理，形成联合研发、有效质量控制的供需新模式。

（三）企業与供应商关系的转变

企业与产品供应商之间的采购关系已经不只是简单的买卖贸易关系，而是一种战略性的合作伙伴投资关系，这种伙伴关系发生转变主要是因为经济社会的不断发展，供需双方不再需要遵循目前传统的企业采购关系管理模式，因为目前传统的企业采购关系管理对于一些战略性、全局性的企业供应链管理问题难以有效率的解决。现在这种战略性和合作伙伴供应关系已经有效率地解决销售商品中的库存、损坏风险、谈判时间、采购成本等重要的问题。企业和供应商之间的友好战略合作伙伴关系需要彼此致力于完善供应链管理下的信息、资源有限共享与互补，从而促使企业和供应商双方不断降低所需成本，提高服务质量，增强用户的满意程度，从而提升整体的经济效益。

二、供应链管理模式下企业采购管理实施方法

（一）加强供应商选择工作

供应商管理中最关键的是完善的供货商管理，因为供应商给公司所带来的商品和服务质量的优劣会直接影响公司的后续生产，因此供应商的选拨工作中是很重要的第一步。公司在选择供应商的情况下，最先要剖析该供应商的资产情况、信誉度、能力及其经营情况。从那些领域可以基本上掌握到供应商经营规模的多少与服务质量的高低。选择有潜力的供应商，可采用专业化的生产、订货管理和垂直化整合，并选定二到三家供货商作为本公司的常年供应商，以保证不产生缺货现象。资格审查完成后，还应进行供应商动态审查，因为动态审查是一个持续监督的过程，以确保后续的产品质量问题[3] 。在发现问题之后要及时沟通解决，因为这不仅能提高企业的产品质量和供应时间，还能使供应商发现自身存在的不足，不断改进自己，有利于彼此双方达成长期的合作关系。在选择供应商的过程中不仅要选择优质的供应商，企业也应该与供应商建立战略合作关系，在彼此合作过程中可能会存在产品质量问题、供货时间推迟、产品价格过高等问题，在遇到这些问题的过程中，企业应该与供应商共同处理，由此可见，供应商的管理并不仅是对采购价格和商品质量的监督，更是实现友好的战略合作关系。

（二）对企业采购的物料分类管理

针对一个大中型企业而言，每一年为制造而购置的物料类型不计其数，不太可能也没必要同每一种物料的供应商创建长久的合作关系，可以根据下列要素将所购置的物料归类：一是物料对企业的关键程度。二是供货销售市场的风险性程度。三是企业与供应商的相对优势与劣势。依据这种要素，企业可以考量不一样的管理机制同这种物料的供应商发展关联。

（三）采购流程的优化

在采购项目管理过程中，流程的改进非常重要，采购流程设计的合理性将直接影响公司的采购成本控制和绩效管理。传统的采购流程已经不适合现在的发展。当需要设计传统供应链模式下的产品，优化采购流程时，最关键的条件是快速响应客户的需求，从而适应外部复杂环境的变化。在优化方面，可以对生产过程进行重组和信息化。根据制定统一的内部采购标准和流程，可以加强部门之间的合作，有效促进企业与供应商和客户之间的外部沟通。通过沟通，在整个过程中快速、高效、准确地协调和传递双方的采购信息，从而优化采购运行机制。技术优化也可以通过采用国际领先的互联网信息技术、大数据共享数据库、领先的计算机设备和电子商务系统等来实现。根据这种优秀电子设备的运用，可以合理提高信息传输效率和服务质量，加快对用户市场需求的响应。

（四）优化采购成本

公司供应链的采购成本管理需要通过公司内部各个环节的努力来完成，特别是对资源消耗性较大的公司而言，采购成本的合理管理既能够降低公司库存积压、提高公司的物流效益，还能使公司取得更长期的市场竞争力。优化采购成本可以通过优化库存来改进，库存产品越少，可以减少资金的占用，降低生产成本;还能够完成整个管理过程的智能化服务，从而有效降低了公司的产品采购生产成本，并且运用互联网、数字交互式媒体，实现了企业线上与线下有机整合，并通过运用信息化的采购管理模式减少了采购成本，减少采购时间;还可以和供应链的合作伙伴一起开展产品研发、设计方案和生产制造，那样做的目的是彼此能深入了解，在后续能从战略合作角度来分配利润，共同制定采购价格，以此来达到企业控制成本的目标。供应链下的采购成本的有效控制可以促使供应商不断升级转型，促进其生成流程，以此起来提升产品质量的研发能力，要想实现采购成本的控制首先是企业管理者思想的转变，改变以往的成本控制理念，以一种合作共赢的态度对待采购成本的有效控制，通过整理供應链管理下的采购流程，提出更加符合企业的采购成本控制制度。

在供应链管理下，只根据降低产品价格来提升企业的竞争力是不容易长久的，要从总的供应链角度来降低采购成本。最主要的目标是将供应战略中重新建立对采购成本的定义，将采购成本管理当做一个供应战略的高度来学习，并通过企业和供应商公司之间进行的信息共享，资源有效整合的合作方式，寻求更优质的成本改变，提高企业的经济效益。

三、企业实施供应链采购存在的问题

（一）供应商的评价和选择问题

很多公司早已增强了对发展战略供应商选择的专注力，以努力降低供应商产生的风险，根据供应商的质量验证保证质量源。一个顶级的制造商要进行世界市场需求，就需要根据供应链系统在客户满意度回应、制造成本、核心技术、顾客服务等层面产生强有力的竞争能力。供应商的绩效对公司的影响越来越大，在供货周期、商品、质量、提早期等领域都影响着制造商的顺利是否。

（二）采购周期和批量问题

采购务必是创建供应链的主力军，采购的战略决策是创建供应链的重要组成，并影响至企业自身以及顾客，进而造成采购管理的多元性大大增加。大家一直在积极主动的探索减少采购成本费，提升采购业绩考核，得到平稳靠谱的原料资源的采购管理方案。而采购大批量、周期时间的明确，及其供应链中经销商的管理变成企业减少采购成本的重要内容。

（三）采购策赂和流程问题

采购策略表明了管理人员在不一样行业持有者的观点，在拟订合理采购的策略的情况下，应当与此同时考虑到以下采购有关状况：一是所采购产品或服务的形态;二是产品所在的生命期环节;三是年需要量与年采购总额度;四是与经销商相互关系。采购策略要求了实行的方位，而流程是详尽阐述岗位工作职责和任务的指引，在具备可行性分析的情形下，流程的制订应当尽可能简单化，并开展持续的改进，与此同时具备及时性和回应性。

四、现代供应链管理模式下采购管理问题的解决方案

（一）实行精益化库存管理

库存量存有的客观原因是面对各式各样的可变性，维持供应链系统的正常性和可靠性。库存管理自始至终是公司生产运营中不可缺少的关键构成部分，是顾客价值推行升值的重要环节。在供应链中，库存管理水准变成牵制供应链管理性能的重要环节。

传统式的采购模式下，采购便是填补库存，以确保公司制造的常规运作，产生的结果通常是库存积压和资金占用费，这在市场竞争愈来愈加重的情形下，显而易见不利企业运营。供应链管理采购的库存对策应当凭着与经销商的“无缝衔接”合作关系，凭借一系列的技术性和方式，将各种原材料的需求与商品的需求密切地联络在一起，各种计划的定编由电子计算机来进行，力争促使库存在没有影响到生产制造的情形下，做到最少。

（二）构建双赢采赙

双赢采购是一种新型的发展战略采购方式，它注重在合作关系与竞争标价的服务承诺中间寻找适度均衡。这类方式既不那么争锋相对，又有别于单纯根据信赖的采购管理机制。双赢采购是供应链管理稳步发展的支撑点，双赢采购的重要并不是一套采购专业技能，反而是范同更加普遍的一套组织能力。

创建互利共赢采购针对采购方而言，可以降低采购成本费，在得到平稳且具备竞争优势的价格的同时，提高产品品质和降低库存量水准，根据与经销商的协作，还能获得更佳的设计产品和对商品变动快的反应速度：针对供应商而言，在确保有比较稳定的市场前景的同时，因为同采购方的长期性战略伙伴关系，能能够更好地掌握采购方的要求，改进商品生产工艺流程，提高运行品质，降低产品成本，得到比传统式采购方式下更高的盈利。

（三）扩大物流外包服务

伴随着世界市场竞争的加重，控制成本的压力，公司规模的变小，及其对公司核心竞争力的关注，公司愈来愈多的找寻适宜的经销商给予原先自身生产制造的商品。在我国公司将在未来两年内扩张外包项目，那样可以最大限度的利用经济全球化经济发展产生的益处，在广阔无垠的室内空间找寻最合适的合作方，利于完成预估方案总体目标，融入新科技时期商品技术性，生产加工新技术的特性，节约项目投资，减少新品推向市场的时间，大幅度降低企业风险。

（四）实现全方位供应商的管理<

灵活运用SAP系统构建信息科技下的高效率购置业务，在B2B服务平台上开发设计自助服务终端，从货品和服务的挑选到申请办理、订单信息、库存量、税票即追踪，规定详细的电子器件自助式采购管理流程，从互联网应用部件采购解决，提升业务解决配备的操作灵活性，为只接纳过一些或基本没接纳过学习培训的合作方客户带来解决方法。开发设计B2B强劲的业务解决作用，额外膜板作用，调节供应商给予服务的能力，保证供应商与市场高质量连接。加强货运物流循环系统运作，货运物流互联网在供应链各节点公司之问搭起了一座桥梁，加强物流信息管理对完成供应链系统的无缝连接，提升供应链个节点公司的同步化运作高效率拥有至关重要的实际意义。

（五）供应链中采购管理的敏捷化

與传统的采购方法对比，灵巧供应链管理中的采购管理机制必须完成下列好多个变化：从为库存量而采购到为要求而采购;从采购管理转为为外界资源的管理;从一般交易关联变化为战略伙伴关联。传统式的采购是买方主动式，靠买方孤身一人在那里艰苦奋斗，其效率不高。完成灵巧供应链管理采购，必须变化为经销商主动式，由经销商积极供货物资供应。采购自身对联甲乙双方都有益，需方得到物资供应确保生产制造，供方市场销售货品，得到盈利。即然需方可以积极。则供方自然还可以积极。而这两个主动较为起来，供方的积极更高效率。因为它不仅为需方节约了采购业务流程，并且给自己积极调节生产规划和配送方案而完成了较大节省，真正完成了“互利共赢”。

五、结语

供应链的采购管理是将采购作为整个供应链环境中的一种策略来设计的。通过供应链的整体同步和精细化运作，使得采购管理更加协调，因此供应链管理对企业的发展有着深远的影响。首先，本文简要描述了企业采购内部管理的主要特征，即根据市场需求和市场采购，采购内部管理正在向外部人力资源采购管理模式转变，企业与国际供应链的合作关系正在发生变化。其次，针对存在的不足，提出了采购管理的三种实施方法，即加强供应商选择、优化采购流程和采购成本。对于企业的相关管理者来说，必须充分认识到供应链管理下的采购是一种战略，供应链管理模式是社会发展的必然。企业要不断完善供应链管理，提升核心竞争力，使企业实现可持续发展。

参考文献：

[1]梁樱.供应链管理模式下的企业采购管理相关研究[J].全国流通经济，2020（33）：36-38.

[2]洪玲.浅谈供应链管理下的采购成本控制[J].当代会计，2021，（02）：134-135.

[3]何善钊.供应链管理模式下采购管理研究[J].全国流通经济，2019，（02）：56-57.

[4]孙晓东，刘雨.供应链管理模式下的采购管理研究[J].中外企业家，2013，（17）：67+69.