邵明辉

摘 要：在新一轮经济快速发展时期，成品油零售经营企业能否实现良性经营和可持续发展，能否在日趋激烈的市场竞争中获得优势主导地位，取决于一个企业的实际生产经营者和管理状况。经营管理者关系到一个成品油零售企业的健康生存和持续发展的大方向，就是在企业持续发展过程中能否保持长期、稳定的关键因素。妥善、科学的经营管理，既能有效保证整个成品油零售企业的健康发展，又能为整个企业的未来持续发展进步提供坚实的基础保证。基于此，文章主要深入分析了当前成品油零售业在企业经营管理中普遍存在的一些问题，并从企业实际情况出发，研究提出了问题解决对策方案。

关键词：成品油;经营管理;发展过程

成品油零售企业的经营文化和管理方式是一个企业持续发展的根本条件，两者相互平衡制约，共同推动发展。人才作为一个企业长久生存的基本管理要素，良好的经营管理方式决定了一个企业能够实现什么样的发展，怎么样去发展的问题。在今天的企业管理实践中，国内成品油零售企业在激烈的市场竞争中能够获得一席之地，就必须在企业内部不断进行科学、合理的经营管理，从而不断提高企业自身的经营管理创新能力和企业管理实践能力，并以此凝聚起企业全体员工为更高的发展目标而不懈共同努力。一般来说，成品油零售企业到底采用什么样的企业管理经营方式，就会直接会影响到一个企业的最终实际经营效果。所以，只有高度重视推行企业的内部经营文化管理，才能有效保证一个成品油零售企业的健康和可持续发展。

一、成品油零售企业管理体制发展实践中的主要问题

（一）经营策略不够健全完善

随着经济社会的快速發展，人们日常生活品质不断提高，消费者在购买产品上已经有了更多的自由选择，同时，对相关产品和售后服务也已经有了更高更深层次的素质要求。部分大型成品油零售经营企业的产业链条长，体制机制方面束缚了企业管理的发展，束缚了管理者作用的充分发挥，还存在计划管理手段影子的存在，不能很好的、灵活的适应市场需要。企业也未能及时的、敏锐的根据实际市场需求变化和部分消费者实际需求及时主动调整自身的经营管理策略，直接导致企业实际销售增长乏力。不仅大大降低了企业的经济效益和市场份额，也不利于企业的长期可持续发展。目前，成品油零售企业实际经营战略管理中普遍存在的问题之一，就是在实际生产经营过程中忽视了企业品牌的影响力带来的效益，没能及时主动的进行管理创新，使实际生产经营管理过程缺乏科学有效的经营战略性的管理指导。

（二）管理制度不够科学合理

现阶段，我国成品油零售市场已经全面开放，国外的BP、壳牌等纷纷登陆，但也出现了很多中小型成品油仓储、零售企业，这些企业还没有形成科学的、规范的经营管理制度，与我国国有大型成品油零售企业和BP、壳牌等发达国家的油品零售企业相比，管理理念和管理手段都较落后。但是，由于我国成品油定价“只限高价而不限低价”，加上对民营加油站市场监管、税收管理不到位的多重因素的叠加影响，导致一些民营成品油零售企业、贸易商为了抢占有利的市场位置、抢夺更大的市场份额，大幅降价，扰乱成品油零售市场，给国有大型成品油企业带来很大的挑战和困扰。还由于我们与山东地炼资源地距离较近，受到地炼不带票资源、低价资源的市场冲击尤为凸显，也给油品使用地区的大气环境带来较大污染。除了大型成品油零售企业按照符合自身企业发展战略方向的经营管理体制和内部控制程序外，还需要当地政府加大对成品油市场的监管净化和税收管理等源头治理力度，目的就是为了更好的规范我国成品油生产零售企业具有相应生产经营管理力，同时有效提升企业的经营效益。这些都要建立在企业科学管理的基础之上，反之，如果成品油零售企业管理制度不合理、缺乏科学指导，缺少好的外部环境等，都必将阻碍企业的健康发展。

（三）战略预测不够及时准确

现阶段，全球石油经济发展正处于快速发展的时期，能源结构也在悄然发生变化。大型成品油零售企业未来可持续发展战略目标的顺利实现，需要企业对其未来发展战略方向及时做出正确的战略预测，并根据各方面的条件和实际市场发展趋势做好相应的市场准备。在新能源等多元发展的格局下，如何转型，是否及时调整产业结构和比重显得尤为重要，恰恰这些方面，表现的还不尽人意。对于体量越大的企业，战略预测越为重要，结构调整起来也越为困难。如转型升级遇挫，就不能更好的适应瞬息万变的市场环境和稍纵即逝的市场机遇，错失企业转型发展的良好机遇。

二、如何科学有效进行成品油零售企业内部治理

（一）人才管理是基础

“人才是第一资源”已成为国内外企业的共识，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。把人才管理放在企业管理的第一位，才能使企业基业长青，否则就很难长久的生存下来。成品油零售企业亦是如此，稳健发展离不开人才的支撑。要大力实施人才强企，把重心聚焦到干部、人才、分配等工作上来，更好培育人才、集聚人才、使用人才、成就人才，具备相应的企业经营管理专业理论知识、综合职业素养的执业者，规范管理、建立标准，创建一流人才队伍引领企业发展，为企业创造更大价值。

还要从以下几方面抓好人才管理工作。一是完善人才成长通道。突破人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减改革关键性关口，进一步增强人才创新活力、全员创效动力和企业市场竞争实力，实现经营管理、专业技术、基层职业经理人、操作技能队伍人才成长发展通道完善畅通。二是树牢人才至上理念。把人才视为可以生生不息创造价值的投资，把价值创造作为评价人才、激励人才、用好人才的关键指标和鲜明导向。打通价值创造、价值评价、价值分配的人力资源价值管理链条。三是健全人才考核体系。建立健全以价值创造和效益贡献为主要标尺的人才考核评价标准体系。强化考核评价结果应用，建立与培养开发、选拔使用、流动配置、激励约束等挂钩机制。四是发挥薪酬导向作用。进一步完善工资总额决定机制，探索建立工资标准调整与效益增长联动的长效机制，强化重点群体精准激励。

（二）制度执行是关键

企业制度是企业作为一个有机组织，为了实现企业既定目标和实现内部资源与外部环境的协调，在财产关系、组织结构、运行机制和管理规范等方面的一系列制度安排。任何一个组织要有良好的发展，必须有一个良好的制度，再好的制度必须要严格执行。作为一家国有大型企业，各项制度、规程较为规范，内控程序较为严谨，执行到位与否是其核心和关键，执行就是没有借口的服从，好的制度加上严格的执行才能实现“良法善治”。一是自上而下的表率作用是形成强大执行力的一个重要因素;二是保证程序的严肃性，不搞因人而宜与因事而宜;三是规章程序是一个公司的“法规”，不能以不完善为借口而不执行。通过制度有效执行，明确部门职能和分工，充分调动大家积极性，确保企业朝着健康稳定的轨道发展。

（三）创新管理是驱动

坚持创新发展，必须把创新摆在国家发展全局的核心位置，让创新在全社会蔚然成风，创新已成为企业发展的重要引擎。必须把发展基点放在创新上，形成促进创新的体制架构，塑造更多依靠创新驱动、更多发挥先发优势的引领型发展。一个企业的持续发展能力就是看企业的创新管理能力。一是要拓展发展新空间，加快非油品业务的逐步转型壮大;二是深入实施创新驱动发展，在城市核心区开展智能化加油站建设，打造现代化加油服务新体验;三是创新和完善服务管理，形成充分竞争性中占有优势和先机;四是建立宽容失败的制度安排，应该鼓励员工进行营销管理创新、营销模式创新、服务创新等，企业以营销小组、党员工作室、党支部为创新载体，发挥党员先锋模范作用等。

一个企业健康快速发展离不开有效的技术创新、管理创新。创新的过程需要资金的有效投入，还要有创新管理的环境，凝聚集体智慧，更好的服务于客户，得到市场认可，只有这样，企业才能获得更大经济效益和更好社会效益。

（四）管理体制是杠杆

管理是在特定情境下协调资源以有效实现组织目标的活动。亨利·法约尔说：“在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。”当前国际国内成品油市场竞争环境依然复杂多变，随着成品油经营的放开，国外巨头纷纷登陆，民企大量跟进，依靠低油价竞争和高价收购、租赁加油站的大背景下，国有大型成品油零售企业却举步维艰，低销低效加油站普遍存在。由于销售量低，导致用工编制少，人员少进一步拉低了加油站的销量，导致亏损，这就是国有企业体制机制转向不灵活的一个凸显。如何优化企业管理体制建设是国有成品油零售企业急需做出的一项改变，也是面对当前激烈的国际市场竞争形势需要不断突破的关键地方。企业管理体制要随着市场的变化、环境的需要及目标的实现等的变化而调整和优化，如我们现行的低销低效站治理过程中实行的“小站（销量少、效益低）承包制”，就是一个很好的破解方法，通过费用承包，既能降低运营费用，又能降低用工成本，使一部分徘徊在盈亏边缘的加油站得到“扭亏为盈”，这就是通过管理体制杠杆撬动的作用，从而有效促进企业的健康稳定发展。

（五）实施好品牌战略

当前品牌已经成为企业核心竞争能力的集中体现。从品牌的建立过程看，它是一个商品或企业透过消费者生活中的认识、体验、信任及感情，争得一席之地后建立的一种关系，是企业的无形资产。它代表着企业对消费者在产品特征、利益和服务的一贯性的承诺，最佳品牌就是品质和服务的保证。加油站品牌反映了该企业的声誉、文化和价值，其具体内容体现在：属性、利益、价值、文化、个性和消费者等方面。

作为成品油零售企业，主要业务就是油品零售和批发业务，其中加油站零售业务尤为突出，是品牌形象展示的重要窗口单位。主要从以下几个方面进行管理：一是做好品牌策划，重要的是对产品及服务的管控，得到良好口碑;二是做好个性塑造，个性是品牌的灵魂，其塑造就是创造品牌的内涵，形成品牌区别于竞争对手的鲜明个性;三是做好价值提升，品牌价值是消费者基于一定产品和服务基础上的一种心理体验，可以采取扩大品牌知名度、建立品牌认知、引导品牌联想、提升顾客满意度和创造顾客忠诚度来实现;四是维护品牌形象，管理者在日常工作中或处理企业存在问题时，特别是处理品牌关系时，时刻注意维护品牌形象，防止做出影响或损坏企业品牌的行为和决策，还要运用法律武器，防止侵权、假冒和盗用企业品牌行为。

三、坚持市场网络生命线工程

谁拥有优质的加油站销售网络，谁就拥有成品油零售市场的主动权，市场网络就是企业的生命線。加油站网络布点规划是一项长周期的工作，且受到空间容量的影响，好的位置已被占据，要想在增量上做文章显然较为困难。在加油站存量上如何下功夫，已成为各方努力的重要方向。企业与企业之间、企业与政府投资平台之间的合资合作、租赁共享俨然成为了当下不错的发展路径。你有站点优势，我有资源强项和品牌效应，再加上网络信息应用和管理专长的优势，逐步成为了一个“共享”组合体。作为一家成品油零售企业，如何破解网络布点不足带来的战略性问题呢？一是要紧紧围绕当地政府关于加油站规划的机遇，扩大优质加油站的开发;二是通过合资合作路径，以“不求所有，但求所用”理念，扩大市场覆盖面;三是加大对符合条件的民营加油站合作，发挥企业优势，共享发展成果;四是实施品牌输出战略，通过“特许经营”等形式，扩大网络规模，不断提升自身的市场网络增量价值。

四、寻找新的增长方式

从目前国际清洁石油能源发展趋势和国外多个国家油品销售市场发展趋势分析结果来看，单一的油品销售服务将越来越难以有效支撑起成品油市场的健康快速发展。一是发展非油品销售业务将成为国内加油站新的重要利润增长点，也是企业降低经营风险的必然选择，以加油站为依托的便利店业务在国内成品油零售企业已成为常规模式。事实证明，这符合快节奏、便捷式生活客户的需求，符合我国经济社会快速增长的发展时期，发展空间可观，前景广阔。据统计，2015年，国内汽油加油站便利店单店年平均销售营业额最高达到212万元，平均营业毛利率最高为26.9%。在我国实体经济综合零售信息服务业态平均规模增速持续放缓甚至出现负增长的市场大背景下，加油站便利店态却逆势快速增长，且超过20%的增速，实属不易。二是面对如此大的汽油消费市场，鼓励以加油站为载体，打造“人、车、生活驿站”和综合性服务平台，支持发展汽车综合租赁服务、开展020模式的快餐服务、广告业务、金融业务、充换电服务等，从传统单一的油品销售业务模式走向新型多元化综合服务发展之路。通过管理创新，逐步探索建立新的服务行业规模增长的发展模式。

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