朱晓华

(太原中西医结合医院，山西 太原 030000)

绩效管理是撬动医院跨越式发展的杠杆，在现代医院管理中发挥着举足轻重的作用，因此也被越来越多的医院管理者作为调动医院员工工作积极性、提高医疗服务质量和服务水平、促进医院可持续健康发展、全面优化医院运行效率的重要工具[1]。基于此，本文通过医院绩效方案的改革实践结果，对预算比例法的设计及优势进行详细描述。《医院财务制度》中的预算管理要求医院做到“以收定支、收支平衡”，即每项支出都会占收入的一定比例，那么绩效工资也应该有一个固定的比例，可以是医院绩效工资总量占医院医疗收入的比例，科室绩效工资总量占科室业务核算收入的比例，而不是“收减支”结余的比例。“预算比例法”计算公式为：绩效工资=(业务核算收入—可控成本)×预算比例×考核分数，式中“业务核算收入”不包括药品收入、耗材费用等，可以有效控制患者药品及耗材费用；而预算比例是根据医院实际情况经过多次测算得出的[2]。

1 预算比例法设计思路

1.1 理论基础

科室绩效工资总量采用预算比例法产生的理论基础是根据新的《财务管理制度》，遵循“预算管理、总量控制、成本核算、收支平衡”的原则，员工的收入水平应与医院、科室业务发展水平相适应[3]。绩效方案的设计不仅仅只是医院绩效工资分配方法的重新设计，还需要在科室经济核算和成本控制、科室二次分配及质控考核方面进行系统、科学的设计，只有这样，才能达到促进医院和科室共同发展的目标。

1.2 确定科室绩效工资的预算比例

医院在预算绩效工资总量时，以“绩效工资总量占医院核算收入比例”进行计算，预算绩效工资总量后，医院再将“比例”分解到各个核算科室，建立科室绩效工资总量占科室核算收入的预算比例，而不是收支结余的比例。

1.3 医护绩效工资分开核算

医生、护士分开核算，预算比例由医院根据医生群体和护士群体的激励导向设计绩效标准。医生跟着患者走，护士跟着床位走，既要强调科室医护协作发展，又要避免科内医护的分配矛盾，同时为医院在业务不断发展过程中合理调整差距提供便利。

1.4 科主任和护士长不参与科室绩效分配

中层管理干部由医院聘任，应该由医院考核发放绩效工资，不在科室绩效工资总额中分配。科主任、护士长要对科室的整体经营绩效负责，因此其分配依据主要包括科室人均效率、科室规模、科室经营业绩、科室学科发展、疾病治疗水平等方面，科主任、护士长本人工作量不再是中层绩效分配的主要因素，这样可最大程度地鼓励科主任做大做强科室。

1.5 成本控制的重要性

成本控制是绩效考核中的重要部分，在确保医院收支结余的前提下，成本能下降多少，人员支出就能提高多少，综合性目标是药占比不超过30%，百元耗材不超过20元，材料总支出占比不超过14%。除此之外，医疗设备的单机收益和科室资产收益都要确保不低于历史水平。

2 预算比例法设计原则

2.1 公平性原则

绩效工资设计时应尽量体现外部公平、内部公平和个人公平，不仅要对所有员工一视同仁，使用同一种标准来评价同一种岗位、同一种级别，还要保证考核的公正性[4]。在确定员工绩效工资时以岗位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据。

2.2 分类设计原则

根据实际情况，实行分类设计绩效工资，并分类考核，重点向关键岗位、贡献大、风险系数高的岗位倾斜，向业务骨干以及对医院有特殊贡献的人才倾斜。

2.3 激励性原则

绩效方案的设计应对全体员工具有激励作用，既要有适度的薪酬刺激，让其保持足够的上进心，又不能差距过大，以避免部分员工消极怠工。

2.4 灵活性原则

虽然一套科学的绩效工资分配方案经过一段时间的试运行正式确定后，会在一定时期保持不变，但随着医院外部环境的不断变化，医院的发展战略也应有所调整。绩效工资分配方案也应该随着医院的发展需求进行调整。

3 新旧绩效分配方案的比较分析

3.1 旧绩效分配方案数据分析

医院过去运行的绩效分配方案历经十多年的发展，虽然期间根据出现的问题有所调整，但是总体上仍是沿用科室收减支的方法进行核算。2020年部分临床科室和医技科室的数据及运用收减支方法计算的平均绩效见表1。

由表1可见，科室全成本收减支结余核算产生绩效工资存在以下弊端：第一，将医院建设和发展所产生的成本按统一的折旧标准分摊，忽略了不同专业的经济收益差别以及机会不均等导致的不公平；第二，不可控成本远远大于可控成本，控制效果不明显；第三，将成本管理责任分摊给所有人，责任人没有承担相应责任；第四，未能体现高风险、高技术含量的重要性，甚至出现了医技辅助科室高于临床科室的现象。

3.2 预算比例法绩效分配数据分析

2020年部分临床科室和医技科室的业务收入数据及运用预算比例法计算得出的平均绩效见表2-表4。

表1 收减支方法测算2020年部分科室绩效工资

表2 预算比例法测算2020年部分临床科室医生绩效工资

3.3 新旧绩效分配方案的比较分析

3.3.1 新旧绩效方法比较

确定预算比例法为绩效工资分配方法后，可以看出医护之间、科室之间、各群体之间拉开了合理的收入差距，体现了多劳多得的分配原则，也纠正了部分医技科室高于临床科室的现象，达到了向临床一线、关键岗位、技术骨干倾斜，合理拉开收入差距，兼顾公平的效果。

表3 预算比例法测算2020年部分临床科室护士绩效工资

表4 预算比例法测算2020年部分医技科室医生绩效工资

3.3.2 医护分开核算的优点

在旧的绩效工资分配方法中，医生、护士一起核算绩效工资总量，再行分开后各自分配，这种方法最大的缺点是要调整某一方，同时就会影响了另一方，矛盾非常突出。新的绩效分配设计中医生群体和护士群体的绩效考核总数都是参照本科室的业务收入和可控成本作为基数进行测算，如果想提高各群体的绩效总量，医护必须相互配合，共同提高本科室的业务收入，降低可控成本，避免不必要的矛盾。

3.3.3 科主任和护士长不参与科室考核分配的优点

科主任和护士长肩负着整个科室的管理责任，他们的管理与科室的发展和成本管控息息相关。在设计该群体绩效工资时，对管理水平和目标责任要予以考虑，同时根据管理效果和目标责任完成情况从院级层面给予考核发放，不参与科室分配[5]。

总之，采用预算比例法分配绩效工资有以下优点：一是符合国家新财务制度关于医院“预算管理”的要求；二是成本管理的控制与责任主体是科主任与护士长，符合管理学上的“层级管理”制度；三是整个分配过程能够做到公开、公平、公正，更加透明；四是当绩效工资预算比例确定后，绩效工资总量随着业务核算收入增减，符合国家对薪酬分配制度中“多劳多得”的要求。从个人层面看，绩效工资管理体系的优化，可以显著增强医院各岗位人员的绩效意识，使其更加关注医院的整体发展、个人绩效目标的设定以及科室绩效目标的完成情况，在各项工作开展过程中投入更多的热情与激情。从科室层面看，不再以经济收入作为科室发展的第一要义，而是综合了各项管理指标，在保证医疗质量与患者满意度的基础上，着力提升科室的整体绩效，深化学科优势与绩效工资管理的融合，提升各个科室的核心发展能力与行业竞争力。从医院层面看，院领导及其他管理人员将越来越重视绩效工资管理，并给予强有力的物质支持与思想支持，在推动医院整体发展的同时，也妥善解决各岗位人员工作与发展中存在的问题，在医院内部营造起协调配合、齐抓共管的良好管理氛围，为医院的发展奠定坚实的基础[5]。