宁秋霁

（广西农村投资集团农业发展有限公司，广西 南宁 530023）

0 引言

根据2021 年毕业生就业公开数据显示，企业是吸纳毕业生就业的主要单位，在已确定工作单位的毕业生中大约3/4 去了企业（73.8%）。数据也显示，2021 年“慢就业”“缓就业”“懒就业”的就业观念略有增加，有7.9%的毕业生选择了“不就业拟升学”或“其他暂不就业”，比2019 年提高了1.8 个百分点。从企业用工的角度分析，面临人才吸纳和培养等方面的难题，如何高效化吸引和利用人才成为管理者思考的重点。

1 人力资源管理激励的内涵

从心理学视角讨论激励，主要内容如下：①动力产生激励。激励并非只是来自于金钱，尤其是现代社会，很多内在的动机都能产生激励，甚至很多激励远超过金钱。例如，自我成长的内在动力，能够产生很强烈的激励，这种激励方式会产生承诺并且不断升级承诺。不过承诺具有双面性，如果最初的判断正确那么承诺升级会带来更多的激励效益，若承诺升级出错则会造成很大的损失。②环境和内容产生激励。人力资源所处的环境和内容会产生激励效果，若想发挥激励作用则要设置良好的组织结构，并且完善组织文化的意义。③工作目标设定理论。设置员工“跳起来可以够到的目标”，并且给予激励支持可获得积极的效果。不同于心理学视角，在经济学强调激励是“金钱”。企业职工越来越年轻化，其对岗位工作报酬的态度出现了很大的变化，更加关注精神层面，追求的更多的是“感受”，如何采取有效的激励手段，更好地挖掘人力资源的力量，高质量推进各项工作，成为管理者思考的重点内容。

2 人力资源管理激励机制常用手段

2.1 物质激励

效率工资。“按劳取酬”是激励总量水平的控制方法，给多少是重点。一般来说，按照劳动付出的水平衡量，但劳动付出单单依靠劳动时间和工作效率等进行评估得出的结果会存在差异，所以采取对比的方式判断岗位员工的报酬存在不合理。物质激励的报酬水平确定，需要找到合适的参照，并且报酬的总水平需要与之相近。如果工作负担比较接近，那么这个工作报酬会被认为是合理报酬。然而正常的报酬水平，不容易产生很强烈的激励效果，很容易出现注重完成工作基本要求，不追求更高目标的动机和动力。假设，原本合理的报酬是8 万元，但将物质激励设置为12 万，则更容易产生激励效果，因为同行业相同工作的报酬是8 万，而本公司的员工可以得到12 万元，更能够使得员工产生珍贵感觉，认为工作机会来之不易。若自己不努力，则会失去这个机会，而市场上同类岗位或者工作仅有8 万报酬。如此一来，设置为12 万元，很多职工会严格要求自己，更好地把握这个工作机这是来自于金钱的激励，而且是一种来自于内在心理约束的高质量激励。设置的12 万元是基于合理报酬的效率工资，采取这些的激励方式能够引发高质量的工作。这一金钱激励方式的“风险”是员工不努力付诸，进而无法获得那部分工资，进而形成失败成本，由于失败成本很大所以员工会更加努力，这就是内在激励的逻辑。

激励性报酬的提供方法。合适提供高效率工资应该是管理者思考的重点，通过合理运用激励手段能够提高管理效率。一般来说，员工的工作越难在过程中被外部人监督到，越依赖于工作者的责任心与自我激励，则就需要提供高报酬水平，即激励性报酬。

2.2 精神激励

经典激励理论中马斯洛需求层次论，提出了精神性价值需求和物质性价值需求。其中，精神性价值需求的3 个维度为自我实现、尊重和社会；物质性价值需求则包括安全和生理。从现代人力资源管理激励的角度分析，用钱难以有效的激励员工，还需要采用精神激励手段。根据员工的需求，做好全面调查，综合运用各类激励措施，使得员工的精神需求得到满足，进而发挥激励的作用，激发员工的岗位创新和努力积极性，高质量落实各项工作。

2.3 负向激励

从享乐编辑可以推导出一个推论，也就是在工作中要学会将很大的收益和较小的损失放在一起。简单来说，就是在某些情况下用很大收益的正价值掩盖小损失的负价值，进而消除人们的损失厌恶。举例来说，B 员工因为过错按照公司管理制度要被罚款50 元，管理者决定在发放奖金时扣除，如果奖金是700 元，此员工得到的也就是650 元。虽然员工的心理也会不束缚，但是相比拿到奖金再去缴罚款会更容易接受。因为拿到钱后再拿出来的这个过程，人们的心理会产生很大的变化，唐人不容易接受。作为人力资源管理者必须还要善于将小的收益和较大的损失分类处理，也就是运用享乐编辑的原理中的一线希望原则。这就如同某个人丢失800 元，相比较丢失800 元但是捡到100 元，在感受上会更好一些。人们在较大损失的负价值无法用销售易带来的正价值抵消，因此在进行人力资源管理时需要合理运用大收益小损失、大损失与小收益，从人们的心理感受上进行激励，进而获得更好的效果[1]。

3 人力资源管理激励机制的策略

3.1 设置合理的报酬结构

人力资源管理激励机制的作用发挥，需建立合理的报酬机构。通常拉来说，报酬结构包括基本底薪和业绩薪酬。若想要有效发挥激励的作用和价值，必须要保证结构的合理性。其中，基本薪酬主要是为了保底，需根据同行业的水平来决定。参考类似的行业以及类似的职位，结合企业的具体情况算出一个参考水平。除此之外，根据岗位的特点，按照岗位工作业绩要求以及对职工付出努力的期望，进而决定基本薪酬比例。很多人可完全参照同行业水平拿报酬；部分人才则参照50%或者75%，设定基本薪酬水平。剩余的则需要按照业绩确定，根据岗位工作的内容和业绩目标以及职工完成的情况，确定另外的部分，这部分就是激励性报酬。在设计报酬结构时对于基本薪酬和激励性报酬的确定，则需要围绕以下指标进行确定：①业绩与努力的关联程度；②业绩的可观察性；③管理水平；④管理者对业绩的观察能力等。若能够轻易地观察的业绩与努力情况，通常设置的基本薪酬不需过高，同时也不需要设置激励性报酬，因为这一部分人才的潜力挖掘性不强。不过需要注意的是，对于销售岗位和经理人等的工作努力程度很难用观察判断，因此需要根据业绩评估[2]。

3.2 确定合理的结构比例

一般来说，报酬主要分为基本薪酬与激励性报酬。其中，激励性报酬还细化分为短期报酬与长期报酬。结合此情况，可对报酬的结构重新构架，划分为3 个部分，也就是基本的薪酬、短期的激励性报酬和长期激励性报酬。在人力资源管理激励方面，常用的方法为复合激励方案。对于报酬结构水平的确定，要做好这三项比例的控制。假设，A 员工的报酬结构中基本薪酬、短期激励、长期激励的比例为8:2:0，那么可以反映出员工是普通型人才，基本工资占比很高，在采取上需要投入更多的精力，避免出现出工不出力的情况。若其报酬结构的比例为5:5:0，那么反映出企业对员工的期待很高，但员工的努力对长期业绩影响不大。若员工的薪酬结构比例为2:2:6，那么意味着此员工对企业很重要。从人力资源管理激励机制建立的角度分析，需做好激励比例的控制，既需要考虑物质激励，也要给好报酬，不仅要控制总量，也要控制结构。这需要设计人员能够做好综合分析，合理控制激励结构比例，积极调动人才的积极性，挖掘人才的价值[3]。

3.3 做好全面性的管理

人力资源管理激励的运用，要坚持物质优先、手段多样、了解需求、注重人性的原则。物质是最重要的激励手段，人们参与工作的基本动力就是金钱。在设计和实施激励时，必须要将物质激励放在重要位置，先谈利益，再谈远景。很多奋斗型员工如果没有长期激励和美好愿景很难留住人才，物质是最基本的前提，设计的激励机制要保障物质充足。人力资源管理激励的手段很多，而职工的需求差异，即使是相同职工不同时期的需求也会存在差异，因此在采取激励办法时需要采用多样化手段。考虑报酬问题，必须要考虑总量，尽量满足一个人的多样化需求，若报酬水平不高很容易错过人才，也有可能出现人才留下了但未发挥人才价值。对于报酬结构，激励性薪酬是设计的重点，必须要做到科学合理。因为影响激励薪酬的因素很多，例如业绩和努力的关联度等，需要做好综合分析[4]。结合企业和职工的情况，采取合理的激励手段，比如排序激励方法，通过设置标杆的方法，为职工设置努力的目标和方向，进而发挥激励的作用。做好员工的需求调查与分析，并且采用大数据技术手段分析需求变化，及时调整人力资源管理激励方式，有效发挥激励的作用和价值，全面提高激励的效益水平。激励的实施需要注重人性，关注到人们的精神面，激发职工的情怀。每个人都注重自我能力的发挥，期待实现个人价值以及自我理想，对于组织而言有梦想且志同道合的人才不多得，遇到了的同时还要留得下，这需要合理发挥人力资源管理激励的作用，积极利用激励的价值，提高人力资源管理的水平，创造更多的价值。人力资源管理者需要结合工作情况和人才需求等，对当前的人力资源管理激励机制运行情况进行分析，及时发现机制的不足和缺陷问题，采取有效的优化措施，保障激励的效果得到发挥[5]。

4 结语

综上所述，人力资源管理激励机制的构建和运用，必须要结合职工的特点，制定长期激励和短期鼓励方案，高效化开展此项工作，满足职工的资金报酬和精神等需求，深度挖掘人力资源的价值。时代不断变化，人们所接受的价值观影响不同，对岗位工作的期待也会出现不同，做好人才需求变化的监测，及时掌握需求变化特点，优化人力资源管理激励机制，具有重要的意义。