刘洪 陈红波 卢云飞

【摘要】文章以财经人员的视角，透过现象看本质，通过分析理解项目施工管理，以项目资金自平衡为切入点，围绕项目开源与节流，从分包队伍的选择与管理、建立流程盯控节点、抓材料损耗和机械利用率、做好各类方案的加减法、项目节奏的把控、二次经营及延伸的三次经营等方面打破思维的条条框框，真正从工程项目管控着手，将财经业务融入工程项目的业务前端，参与到工程项目过程管控，提升项目的盈利能力。

【关键词】建筑企业；施工管理；财经视角；资金自平衡；开源节流

【中图分类号】F406.72

建筑企业工程项目的财经人员常常容易进入一个误区，认为在项目施工过程中，现场施工只与现场副经理、工程部、安质部、物设部等人员相关，与财经部门好像没多大关系。其实，这只关注了项目现场施工一个个具体过程的表象，忽略了项目运转背后一个重要的表象：一切项目施工的运转，究其实质都是在围绕现金流运行。资金是项目施工快速推进不可或缺的助推剂，这一重要工作最终都落在财经部门上的。

一、财经人员如何理解项目施工管理

在建筑工程项目上，不管从事哪个岗位工作，都会或多或少有一种感觉，就是项目在生产高峰期各项工作都比较平稳有序，最突出最直接的表现就是工资发放到位及时，供应商分包作业队也积极配合；而项目施工停滞不畅时，则会经常出现施工现场拖拉、停工待料、工人讨要工资、项目日常报销一拖再拖。作为项目财经人员，该如何去理解项目施工管理呢。

项目施工过程管理，其实质就是围绕现金流运转的一个过程，项目部所做的一切事情，不管是有意无意，最终结果都将以现金流的形式表现出来，各项债务矛盾和纠纷，也都将视现金流的好坏而具体表现出来。

一个项目的好与坏，在现金流运转是否畅快之中会体现得淋漓尽致。大家如果从这个角度来理解一个项目施工过程管理，我想每位项目财经人员对项目管理的概念应该会有更进一步的理解。

项目施工管理简单概括起来，包括三个过程，即：开工前的策划、施工过程管控和项目收尾管控。换成财经语言，一是在项目前期策划中，从施工组织架构、施工方案优化、施工总体工筹、商务筹划等方面，减少支出，增加收入，保证现金流；二是通过施工过程精细化管理，从临建控制、物资节超、设备利用率、施工进度、安全质量等方面，减少支出，保证现金流；三是通过施工组织调整，合理安排各项附属工程同步或穿插施做，在内业方面也提前介入安排，并充分配合部分业主的分段过程结算有利条件，尽早回笼资金，快速收尾，释放资源等方面，减少支出，及时锁定成本和收入，保证现金流。

总之，要将项目管控好，必须紧紧围绕资金来做文章，谁能将现金流控制得更通畅到位，谁便能将项目管控得更高效到位，项目效益也将更为可控和可观。

二、财经人员如何做好项目资金自平衡，发挥项目管控的推进作用

作为项目管理的一大核心，如何做好资金管理的理念也应与时俱进。我们不仅要把账弄清楚，还要深刻了解资金管理对项目促进的重要作用，配合项目经理做好每月的资金筹划。好的资金筹划就如同机械的润滑油，是项目快速推进的助推剂。

（一）财经人员如何做好项目资金自平衡

首先，项目全体上下应从始至终树立现金为王理念，将资金管理作为项目管理的核心任务，积极加强与项目业主的沟通，充分利用项目快速推进的施工优势，积极协调相关单位，多验工、超计量。

其次，积极做好项目协作队伍和供应商的安抚工作，在做好项目资金自平衡的同时，强化资金集中，及时按约或超额上交资金，为公司资金管控做出更多更大贡献。

再次，具体在项目实施中，应充分了解各作业队伍及供应商的特点，以及他们在项目各工序各阶段会产生的影响及程度；并在此基础上，对项目各阶段资金收支做好充分的筹划，做到胸有成竹，有的放矢。

最后，要随着工程的进展，在不同阶段，充分了解和考虑到各合作伙伴对负债率的承受度，掌握各项资金拨付的节奏，有张有弛，在资金拨付上，要根据项目特点，优先保证劳务队伍支付比例，保证关键供应商的付款比例。付款也是一门艺术，既要保证项目的快速推进，又要充分发挥资金的最大效用。

（二）发挥财经人员在项目管控中的推进作用

首先，结合当月及开累的债权债务情况，根据项目开工前策划预算的各项指标，比如工料机在合同总价所占的比例，施工过程不同阶段所占的比例，做出预警分析。重点对关键项现金流的运转，每月做出详细分析，既可以弥补每月责任成本分析的不足，又能及时发现资金短缺的原因，促使项目各相关责任人有针对性地回笼资金。

其次，财经部门应在项目的不同阶段，根据分包队伍和供应商的类别，利用资金拨付工具，在项目外界条件变化时，配合项目经理做好资金剪刀差，灵活有效保证项目在不同階段，特别是在资金困窘的阶段渡过难关，保证项目正常运转。

最后，与工程、物设等部门加强业务沟通，主动去掌握了解一定的施工工序流程，有针对性地根据项目施工内容和特点，分类提炼相关财务数据，提高财务分析报告质量，为项目经理提供有效建议。

三、项目管控的开源与节流

每个项目所处施工环境、项目特征、合同报价、施工组织模式等各不相同。但根本都在开源与节流两大主线上，具体到一个项目上，可从以下方面理解和实现。

（一）关于节流

一个工程项目，首先该考虑如何实现最优成本，只要有效锁定了成本，项目便成功了一大半。只有真正将项目成本做到心中有底，才能有效地将项目成本把控住，才能有的放矢，正所谓不打无准备的战，真正实现节流目标。

1.分包队伍的选择与管理

工程项目的进度就是效益，也可理解成进度就是成本，进度就是履约，有了进度的保障，才能真正实现项目常态化的均衡生产，达到“又好又快”，降本增效，实现效益最大化。区分一个分包队伍的好坏，最核心的就是它的施工效率。而当前项目的用工模式基本是以专业分包与各类劳务分包为主。因此，项目最大的节流切入点，自然就落在分包队伍的选择与管理上。

在分包队伍的选择与谈判中，很多工程项目往往只关心和注重分包的单价，虽然合同条款定得很完美，却忽略了根据具体分包施工内容和特点，结合工序移交特殊性，对作业队伍如何能满足项目的各项要求做出更为具体更为详尽的沟通和规定。而这很大程度上决定了日后作业队伍的管理品质与施工效率的关键环节。这是节流之源，只有在充分了解作业队伍并针对作业队伍的特点实施有效管控和服务，将这些落实到位，才能将分包成本真正锁定，变成沉没成本。

因为等到分包队伍在具体施工过程中，就会有一个动态成本的概念。他们的效率高低，管理水平的优劣，将很大程度影响一个项目成本的走向，特别是一旦发生抢工赶工，会发生机械费、现场管理费等，再加上造成的连锁反应，成本将几何级增长。所以，在施工过程中，项目还一定要充分树立分包队伍存在动态成本的概念，项目管控中要积极主动地了解和参与队伍的管理情况，坚决杜绝以包代管，坚持服务导向，强势引导项目目标，及时有效示警预警，未雨绸缪，做到过程的有效把控。

2.正视项目管理现状，建立有效流程，盯控每个节点

任何事情的成功都是靠人去完成的，而有效的管理便是成功实现目标的根源。一个工程项目光节点验收就好几十个，如果加上方案会，各类交底，而每个节点验收会又包括内业外业几十条要求，如果每个节点影响一天，汇总下来，可想而知对项目推进的影响将有多大。由此会对项目成本造成的影响是无法计算的。都希望项目人员组织结构合理，人员搭配适当，但现实是项目各类人员断档现象突出，管理体系往往不能按常规进行运转，班子成员对员工的了解与管理尤为重要。

首先，项目上需要建立适合自己项目特点的流程，将每个部门每项关键工作的有效流程建立起来，充分弥补系统管理的缺陷和不足。其次，需要根据员工个体的差异化，进行不同的管理。有的简单交代即可，有的则需巨细无遗，有的尚须再辅之以事必躬亲的指导等。如此，以“钉子”精神，拒绝“一推二拖三赖”的项目文化，盯控每个节点目标，将项目上下一盘棋盘活，保证生产等各体系的高效运转，实现项目快速推进的预期目标。

3.狠抓材料损耗和机械利用率

材料损耗与机械利用率的高低直接关系到项目的成本。它们的重要性显而易见，但如何做到精细化、极致化，往往难度很大。如果要做到精细极致化管理在项目上应考虑采用大部制，即工程部、工经部的融合，甚或工程部、工经部、物资部的融合，或结合项目特点，有更多其他的融合形式，目的就是一个，精简高效，消除内耗低效。

（二）关于开源

每个项目的中标情况和边界条件不一样，有先天不足的，有后劲乏力的，但是不管开源是雪中送炭，还是锦上添花，它的核心都在于以开拓的思路，策划或谋划的理念，打开时空的束缚，发挥集体的智慧，获取更多更大的收益。在节流的基础上，扩大或保证项目效益的最终成果。

1.做好各类方案的加减法

一个方案的优劣，涉及项目的方方面面，包括围绕工期的施工组织架构及施工方案的优化，确保安全及质量的各项举措，还得包含各项收支的通盘比选考虑等。如何在一个项目中有效找到更多增加收入或减少支出的突破口，必须将策划的思维贯穿整个项目的全过程。

项目伊始是策划最为关键的时期，决定了项目的最大工筹和大体走向，是发挥集体智慧最为集中的体现阶段。而在项目实施过程，要敏锐捕捉边界条件的变化，抓住有效时机，适时提出各类变更或技术方案优化等。

特别是现场还需要善于对影响施工效率、简化施工工序的方案进行优化，这往往是我们忽略的方面，认为这是施工队伍的事或对关键节点影响不大，最终却往往积少成多。在很多情况下，最终对成本造成很大影响甚至于成了我们常讲的“不是节点干成节点，不是漏洞变成大窟窿”。

临建方案的好坏，不仅对成本的影响很大，而且也关系到项目施工效率。一个好的临建方案，对现场文明施工，施工组织效率等会起到至关重要的作用。

2.项目节奏的把控

项目如同一个生命体，有它本身的生命周期，是一个受外界条件动态变化的繁杂系统而组成。把控项目施工节奏的程度也大有讲究，对项目效益的影响有时是难以估量的。

现今阶段一个项目仍受业主、政府等行政影响非常大。项目应充分了解业主及政府对各节点的需求，在其基础之上，对自己的工筹进行必要的调整。

管理也讲究战术。项目部在充分掌握及跟踪业主需求变化的基础上，根据项目总体工筹，对项目每一板块实施过程节奏都要求留有一定的调整空间，可随外界变化做出一定动态调整，预防或避免政策性造成的抢工赶工，减少不必要的资源投入，以求达到管理效益的最大化。

3.二次经营及延伸的三次经营

二次经营主要包括工程变更及政策性、合同外补偿或索赔等。工程项目最常见的是工程变更，这一类包括方案及报价两大块，在方案的确定上，工程项目需做好引导或主导，变更的方案既要有利于施工，又要有利可图，最需避免的是为了做大工程量，弄个复杂方案，将自己困缚，得不偿失；至于报价，涉及的因素较多，做足内功是前提。而政策性补贴、合同外偿或索赔在公路项目上，特别是地方公路项目上还是比较多见的，每个地方政策不一样，我们应做的是随行就市，充分做好准备。

三次经营的概念就是指要回款及时。如果业主应支付的工程款一拖再拖，那二次经营的成果也就大打折扣或化为乌有了，要求项目有意识的提前做好双清准备，尽最大可能，在项目过程中就将内外业准备起来，提前介入，免得项目收尾尾大不掉，尽快释放资源，减少成本。

建筑工程项目，不仅要干得好，更需要策划好。工程项目的财经人员要以“项目资金自平衡”为其切入点，走出所学专业的桎梏，打破思维的条条框框，真正从工程项目管控着手，将财经业务融入工程项目的业务前端，参与到工程项目的合同签订、材料采购、设备租赁、临建方案控制、经费控制、节超考核、成本分析、风险管控中去，进而提升项目的盈利能力和履约能力。

主要参考文献：

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