张庆龙 方汉林

【摘要】由于中外跨国企业的发展历史、金融监管环境具有差异性， 导致其在组织架构、实施平台、人才储备上也存在差异。 通过对比中外企业司库管理的差异， 得到三点启示： 跨国企业的发展是司库管理体系建设的重要助推因素; 监管环境的不断优化是我国司库管理体系建设的重要制度保障; 组织架构和人才是未来我国司库管理体系建设与可持续发展的重要障碍性因素。

【关键词】中外企业;司库管理;监管环境;组织架构;人才储备

【中图分类号】F275      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2022）05-0020-5

一、中外企业司库管理发展概况

在全球经济一体化的发展过程中， 企业集团通过跨国经营融入全球化市场， 开辟了一条做大做强的快车道， 反过来也促进了经济全球化的发展。 跨国经营模式下， 集团企业的经营范围扩展至全球， 面临的外部环境更加不稳定和复杂， 企业集团的组织架构和管理模式也发生了相应的变革。 不确定环境给集团的金融资源配置、资金风险管控带来了较多困难。 资金管理水平对于企业发展战略的实施具有深刻的影响， 可以说是企业生存与发展的重要基础条件， 传统的以现金管理为内涵的资金管理认知已无法为跨国经营提供决策支持。

20世纪60年代， 国外跨国公司开始探索利用司库对企业金融资源进行管理， 推动企业实现各类资源的有效整合和优化配置， 实现资金的集中管控， 巩固和提升竞争优势， 提高财务管理服务于集团战略、促进战略落地的能力。 20世纪70年代， 美国经济受次贷危机的影响产生衰退迹象， 金融机构的监管开始放开， 司库管理的功能在金融市场自由化与货币市场迅速发展的背景下显得尤为重要。 出于重要性考虑， 司库这一组织开始独立出来， 从隶属于会计部门演变成与会计部门平行设置。 此时， 相应的行业协会组织包括英国企业司库协会（ACT）、美国的国家现金管理协会（原NCCMA，现AFP）相继成立， 作为一种职业开始在欧美流行。 20世纪90年代至今， 西方发达国家的企业建立的司库管理体系不断优化， 日趋成熟的全球司库中心与区域性的司库管理中心开始发挥以战略为导向的资金集中管理和资源配置功能， 经营和操作层面的功能逐渐减少。 通过信息化、数字化建立起来的集团司库管理数字平台通过收集资金交易的信息流与业务流、资金流相互协同， 通过建模技术、多层次分析实现决策支持。 并且， 随着新技术的加持和赋能， 司库管理系统还在不断发展进化。

虽然司库在我国古代就有所记载， 但直到20世纪末才出现真正现代意义上的司库， 并且按照发展历程， 可以将其划分为资金归集、结算中心、财务公司再到财务公司司库化这几个阶段。 1987年， 中国人民银行批准设立的东风汽车工业财务公司， 为我国第一家财务公司， 标志着我国司库管理的萌芽。 促进内部资金融通、推动产业结构调整是财务公司的两大重要职责， 从而提升企业整体竞争力。 回顾历史， 财务公司是在防范金融風险、承担经营压力、寻求优化提升中发展起来的。 现在， 财务公司规模增长速度减缓， 发展势头逐渐趋于缓和， 行业已经由高速增长的规模扩张发展阶段进入比较成熟的平稳发展阶段， 发展瓶颈开始出现。 尤其是受利率市场化改革的影响， 财务公司风险管理模式发生重大变化， 利润空间受挤压明显， 市场竞争更为激烈， 此时财务公司亟需向司库管理模式转型。

2004年， 东风汽车开始探索资金集中管控， 成立了继国内第一家财务公司后的第一个大型企业司库管理建设项目。 但是， 由于政府监管政策尚未完全放开， 并且财务管理的重点长期以来都放在财务会计上， 存在一定的管理思维定式， 因此司库管理的理念无论是在政府监管方还是企业集团中， 都没有得到重视和广泛接受， 部分企业集团仍处于探索和尝试阶段。 当前， 我国经济正迅速融入世界经济中， 参与度不断提升， 对世界经济增长的贡献也越来越大。 随着国内经济结构的变革以及国内企业高质量发展的要求逐渐提高， 大型跨国企业集团正积极落实“走出去”战略， 通过海外并购、在海外设立分支机构、参与海外工程建设等方式不断深化国际化程度。 随着不确定性的加剧， 世界进入了乌卡时代（VUCA）， 国际竞争加剧， 全球经济环境难以预料， 跨国公司资金管理面临着比以前更加复杂的外部环境， 流动性、汇率、利率等风险都更加明显。 为了实现国际化发展目标， 国内企业集团必须对如何充分利用全球金融资源进行合理规划， 并且面对日益增长的金融风险采取有效的识别、量化、规避和防范措施。

2008年全球性金融危机爆发， 给跨国企业集团敲响了警钟， 企业必须进一步提高资金的管控、经营能力以及风险防范能力。 不得不承认， 我国跨国企业集团与海外跨国企业集团的金融资源管理水平相比还存在较大差距， 资金结算、投融资、风险管理等能力还需要不断改进和完善。 此时， 随着金融市场体系逐渐成熟， 企业信息技术应用不断深化， 司库管理有着丰富的管理内涵， 作为一种新型资金集中管理模式逐渐成熟和完善[1] ， 能够显著提高管理效益、增加企业价值， 受到国内企业集团的推崇和仿效。 此时， 财务公司逐渐承担起计划和管理集团整体资金的职能， 开始从服务和管理两个角度履行司库职能， 同时其职能还在不断延伸。 财务公司将自身纳入企业司库管理体系建设的整体规划中， 并努力提升运作效率和管理能力， 有助于实现集团资金池的功能。 “十四五”期间， 受新冠肺炎疫情及逆全球化的不稳定因素影响， 在政府的主导下， 我国企业面临着稳增长、防风险的主基调， 坚决有力防范化解各类风险、控制好资产负债率、加快建设世界一流企业等成为大型企业集团面临的主要任务。 此时， 推进司库管理体系建设更显迫切。 但是， 不同的金融市场背景、监管环境、企业发展需求孕育出了不同的司库管理目标和模式。 我国企业司库管理与国外跨国企业相比具有一定的差异。 分析其中的差异， 通过学习并吸收先进司库管理模式的建设经验， 有利于加深对企业司库管理的全面认知， 加快建设符合我国国情、具有中国特色的企业司库管理体系。

二、中外企业司库管理差异分析

1. 司库产生的背景与监管环境差异。 国外司库的产生与发展受企业内部业务发展需求和外部市场环境冲击的双重作用。

（1）从内部来看， 国外跨国企业集团司库主要是在激烈的市场竞争中为了加快商品流通、促进商品销售而设立的， 本质上是帮助企业更好地实现业务目标的一种手段。 这类司库一般依附于制造厂商， 主要在销售或消费环节发挥作用。 例如， GE Capital Service（通用资本服务公司）最初成立的目的就是帮助电器经销商促销GE（通用电气公司）生产的冰箱、电炉等电器产品。 此外， 企业集团发展到一定规模也是司库体系建立的重要背景因素。

（2）从外部来看， 根据新制度经济学的观点， 外界环境的变化是新制度产生与发展的重要前提条件。 面对整体金融市场环境的变化， 司库开始逐渐衍生出更多职能。 伴随着全球资本和货币市场的波动， 跨国企业集团利用司库管理体系进行头寸管理、融资管理、金融机构关系管理， 以此来减少市场波动带来的损失。 20世纪80年代后， 西方国家金融市场的开放为金融发展带来了契机， 司库管理所实现的功能类型开始向外拓展， 例如现金流预测、现金持有水平优化、投资管理、并购、年金、保险、市场和报表风险管理等。 20世纪末， 流程再造的兴起进一步带来了司库管理的流程和组织变革， 分散的司库管理职能集中起来， 释放更多的组织资源以进行金融资源的管理与配置工作， 司库成为独立运营的专业机构， 而不再隶属于原先的会计部门。 从监管环境来看， 西方发达经济体的金融市场较为成熟， 金融政策限制相对较少， 具备比较完善的司库支撑体系与运作配套。 不仅如此， 越发达的金融市场具有越丰富的金融工具和金融产品， 也就能够催生出更丰富的司库服务职能。 因此， 层次丰富、结构完善的监管规范与强大的市场功能使得市场这只“看不见的手”能充分发挥调控作用， 从而更好地体现出司库的价值。 国外企业的司库常常作为内部职能部门或附属机构， 其运营过程也相应地被视为企业的自主商业决策。 在这一监管理念下， 司库提供的金融服务被看作是企业集团的内部管理， 即使存在金融风险也是企业内部经营风险的一部分， 理应由企业集团自行承担， 并且这些风险可以由企业集团通过内部机制予以规避， 不会造成实质性的外部风险， 所以相比于银行机构， 其受到的监管更少。

我国的企业集团司库建设是政府主导型的发展模式， 其产生和发展带有更强的政策性。 在高度集中的计划经济时期， 我国就采用了完全型的资金管理制度， 与西方国家的个别型资金管理制度存在显著差异。 即使是改革开放后发展起来的财务公司也是以行政主导的方式建立的。 只有在政策指引下的强制性制度变革， 才能实现短期内财务公司的大规模批准和设立。 由此可见， 财务公司的建设发展很大程度上是依靠政府法令引起的强制性的制度变迁。 此后， 政策导向性、阶段性也成为财务公司的明显特征。 由于我国尚未全面开放金融体系， 金融市场还处于发展阶段， 真正实现司库管理的企业集团仍占少数。 相对而言， 企业更倾向于通过财务公司履行类似司库的职能。 由于主体的特殊性， 我国财务公司作为非银行金融机构受到的金融监管更加严厉， 需要取得相应的牌照资质才能从事相关业务。 但由于银保监会对其进行全面的业务引导和管理并进行监督和稽核， 导致其无法充分发挥司库职能。 例如， 由于受到跨境现金流动的限制以及货币管制， 我国跨国企业集团建立的司库无法像国外跨国公司一样设置不同币种的资金池， 需要借助监管部门的特定政策或业务资质实现境内外人民币、外币资金池的统筹， 难以达到境内外沉淀资金的最优使用目标。

当然也应当看到， 正是在监管部门的大力支持下， 我国跨国企业集团才得以不断探索、创新， 为更多企业集团所认识和接受。 在全面深化改革、进一步扩大开放的宏观背景下， 金融监管部门、金融机构、企业等主体正在探索符合我国新发展阶段的资金管理模式， 处于“走出去”过程中的我国企业国际竞争力不断增强， 金融市场正逐渐规范， 更好地支持了实体经济的发展。 未来， 司库管理将成为增强企业价值创造能力、风险抵御能力和核心竞争能力以培育世界一流企业的重要突破口之一。

2. 司库部门组织架构设置与实施平台差异。 从资金管理部门的设置看， 成立司库管理部门是大型企业集团的常见做法， 在组织架构上其与会计部门平行。 企业集团单设司库管理部门， 或是将司库作为总部职能部门， 或是作为独立法人单位、分支机构， 集中统一管理集团资金， 呈现出垂直管理特征。 例如， GE利用统一、垂直管理的司库平台， 对集团所有的资金业务进行统筹管理， 包括收支结算、现金池、投融资业务等， 各级司库都受企业集团集中管理， 与相应业务板块保持独立。

一直以来， 我国企业的财务部门更偏向于“会计思维”而非“金融思维”， 财务管理实际上是以会计核算、预算编制等内容为主， 资金管理和司库管理并没有得到应有的重视。 受政府主导的监管政策影响， 国内跨国企业集团在设立司库时往往关注境内、境外两方面的监管因素， 具体的形式取决于国内外监管与集团自身情况。 中央或地方国有跨国企业集团的资金管理体系通常由集团总部职能部门和各下属单位资金管理部门组成， 但下属单位仍保持对资金管理部门的管理和控制， 这种模式被称为“虚拟司库”。 如中国石油的司库管理架构采用的便是以集团资金部为管理主体、集团资金部与成员企业资金部门共同作为运营主体。 在具体的组织架构设计上， 由于在集团层面财务组织架构里没有专门设置司库部门， 造成司库的职能在集团呈现的形式就是分散、不统一的。 虽然财务公司资金管理相对集中， 但由于受到外部监管政策和二级子公司法人地位的影响， 整个司库管理的职能难以真正发挥出来。

除了司库组织架构的设置， 选择一定的实施平台也是跨国企业实施司库管理的有效途径。 国外跨国企业的司库实施平台多种多样， 包括建立法人实体、成立共享服务中心、建立支付工厂等功能中心和国际司库中心等。 司库实施平台是综合考虑了金融监管政策、運作效率、成本费用、管控能力等诸多因素后成立的。 例如： 在不允许净额结算的国家或地区， 企业倾向于成立内部银行而非支付工厂或共享服务中心; 如果跨国企业拥有大量境外业务， 则其更适合在某区域金融中心城市设立内部银行或国际司库中心。 上述平台在我国跨国企业中均有应用， 但我国企业更倾向于通过成立财务公司实现司库管理功能。 事实上， 我国企业建立的财务公司融合了现金池、共享服务中心、支付中心、国际司库中心、内部银行等功能， 是一个独立的法人机构， 它借助专业化的人才团队， 获取相应的金融牌照， 凸显出司库管理的职能设计和业务范围特征， 能够满足不同条件下企业司库管理的要求， 成为集团企业实现司库功能的首选[2] 。 数据显示， 我国跨国企业集团按照海外资产排名， 前20名中有80%是通过财务公司履行司库管理职能的。 在目前的组织架构下， 财务公司需要获得集团总部的更多职能授权， 才可以实现更加统一、有效的司库管理。

3. 司库管理发展阶段与职能差异。 王岩玲等[2] 将国外司库的发展历程分为司库1.0版、司库2.0版和司库3.0版， Polak等[3] 进一步提出了司库4.0的概念。 司库1.0版主要通过人工、分散的方式运营， 工作方式和内容相对零散、简单、不成体系。 随着信息技术的发展， 司库2.0版建立起了司库管理系统（TMS）， 通过信息系统实现收支结算等基础功能的集中管理。 随着各类新一代数字技术在资金管理中的应用， 其进一步发展到司库3.0版。 这一阶段， 司库管理承担起集团财务转型的重要任务， 强调与业务部门、财务共享服务中心通力合作， 并且利用数字技术拓展经济与金融的边界， 使司库逐渐发展为一种平台范式， 在开放的生态中提供金融支持服务。 进入司库4.0阶段后， 司库管理最重要的将是关注新的金融法规、信息技术的发展以及全球化的业务运营方法， 实现更高程度的自动化和集中化， 提供更多的自动分析报告， 关注内部控制以及整合性的多功能IT解决方案。

国外进入现代司库管理的时间较早， 经过长时间的发展后已经从传统的现金管理逐渐升级， 拓展出更加具有战略性、价值性的高级司库职能。 目前， 司库管理整体职能涵盖现金及流动性、营运资金、投融资、风险管理、金融机构关系管理以及决策支持六大模块。 特别是随着信息技术的发展， 司库在数字化时代赋能企业战略决策的职能逐渐突出。 传统的司库管理呈现出明显的“金字塔形”职能分布， 底层超过八成的部门设置和人力资源投入基础操作性的工作中， 而从事更高价值的资金业务分析、战略决策支持工作的只有不到两成。 相比而言， 更加先进成熟的司库管理职能呈现出“倒金字塔”的结构， 从事事务性工作的占20%， 分析型工作的占30%， 高达50%的资源都投入资金管理决策和战略分析中。 总体而言， 国外司库的管理职能较为全面， 价值创造能力较强。

对于我国企业而言， 司库管理体系建设的起步相对较晚， 主要以资金集中管理为起点， 逐渐发展成为财务公司， 并基于财务公司进行司库化职能的扩展[1] 。 总体而言， 我国大多数进行司库管理的企业目前仍处于发展初期， 正在由司库2.0向司库3.0迈进。 未来， 功能更加健全的司库3.0和更加智能化的司库4.0是企业建设司库管理体系的主要方向。 由于我国企业司库管理的理念尚在普及和推广阶段， 企业对司库管理职能的认识还比较简单和片面。 作为当前我国企业集团司库最佳平台的财务公司虽然已实现部分司库功能， 但绝大多数仍集中在传统的资金管理功能如收支、结算、存贷款等， 偏重于交易业务服务和流动性管理， 对于更强大的金融资源配置以及决策支持功能发挥仍较有限。 不仅如此， 受金融政策管制、金融配套服务不完备的影响， 许多司库管理的基本职能在我国财务公司中仍得不到很好的发挥， 特别是部分实现金融资源价值的功能仍然受到限制。 在经济发展、金融环境和国际竞争的多重压力下， 监管方、金融机构和企业都应通过制度设计、模式创新等方式， 充分挖掘财务公司的平台优势， 强化财务公司的司库功能， 实现财务公司从“交易家”“管控家”向“金融家”“战略家”的角色转变和价值升维。

4. 从事司库管理人才储备上的差异。 在国外， 司库是一种职业， 从事司库的专业人员应具备履行职责所需要的专业胜任能力。 对此， 英国ACT认为司库工作的重点在于现金、市场和风险， 合格司库管理的从业人员应该具备相应的商务技能、行为技能与技术技能。 美国AFP则更加强调了司库从业人员的职业道德。 从企业司库的职责范围来看， 司库管理更需要复合型人才， 其知识储备应包括会计、财务管理、金融、经济学、信息技术等多个领域[4] 。 为保障司库工作的有效开展， 相关人员应具备一定的专业素质和胜任能力， 并应随着司库职能的拓展而不断提升。 国外司库管理经过多年发展， 储备了能够胜任司库管理工作的人才。

我国司库管理人才主要从会计部门调配， 其专业知识和工作经验都偏向于账务处理、报表编制、预算管理， 以及一定程度上的控制和分析工作。 相对而言， 参与资本市场、制订投融资计划、识别并管理风险是一般财务人员的弱项。 不仅如此， 由于司库在我国企业中的运用时间并不长， 实践中存在工作责权不明确、业务条理不清晰等问题， 司库人员的工作职责跳不出现金管理的范畴， 或者仅仅执行简单的流动性风险管理， 难以真正发挥企业司库部门为战略目标的实现提供服务与管控的决策支持作用。 而西方国家的司库管理更注重集团战略决策层面的工作， 包括配置金融资源、防范金融风险等， 这远远不是传统会计甚至财务管理工作所能企及的。 同时， 司库人员需要与企业内外部的利益相关者打交道， 而这项工作不是后台性的而是多元化的， 我国这类人才目前而言比较匮乏。

三、启示

1. 跨国企业的发展是司库管理体系建设的重要助推因素。 从国内外典型企业司库管理的案例总结来看， 司库管理产生于跨国公司全球化经营下的资金管理需求， 例如GE、壳牌、IBM、西门子、中国石油、华为等跨国企业的司库体系。 如果单纯是国内业务， 财务公司、内部银行或其他金融机构也可以满足业务需求。 由于国内外金融市场、政治经济形势、交易币种汇率等因素的不断变化， 跨国企业的全球化发展、客户信用风险与外汇风险的管理难度不断加大。 面對遍布全球的经营业务， 跨国企业产生了在世界范围内进行资源合理配置的需求， 如何实现资金等金融资源的有效配置成为全球化战略能否实现的关键一招。 司库管理体系有助于跨国企业突破地域、时空的限制， 统一调配人、财、物、技等资源， 提高资金管理和业务经营一体化程度， 从而实现战略目标。 目前来看， 国际一流的跨国企业进行资金管理时首选的是司库管理模式。

我国企业在“走出去”的过程中， 面对世界经济发展动荡、国内经济发展模式、逆全球化思潮抬头、新兴技术飞速发展等诸多变化， 不可避免地受到冲击。 因此， 为了使我国企业能迈出更加坚实的一步， 必须强化金融资源的管控能力， 构建健全的司库管理体系。 尤其是在当前， 中央提出要加快培育具有全球竞争力的世界一流企业， 司库管理体系建设更具有十分重要的现实意义。

2. 监管环境的不断优化是我国司库管理体系建设的重要制度保障。 建议我国监管部门明晰财务公司与其他金融机构的关系定位， 赋予财务公司履行企业集团司库管理职能的空间， 适度放开财务公司部分业务的门槛和业务资质， 允许其开展跨境业务并设立海外分支机构， 以有利于全球司库管理体系的建设。

3. 组织架构和人才是未来我国司库管理体系建设与可持续发展的重要障碍性因素。 西方跨国企业的发展历经一个多世纪， 其高效的财务组织架构已经逐渐成形， 其中的司库部门平行于财务部门并直接向首席财务官汇报。 作为一个专门的资金管理部门， 其组织架构具有相对独立性， 统一集中管理各类金融资源， 其对于人才的需求与培养具有复合型特点， 不仅要求司库人员掌握金融和财务知识， 更强调对业务的了解和数据技术的掌握。 而我国国有跨国企业集团发展起步相对较晚， 呈现出条块分割、缺乏柔性的特征， 加之由集团主导， 内部金融机构只增不减， 随着业务的发展， 内部竞争、职能重复和管理低效问题逐渐凸显， 受制于人员机制的设置和调整问题， 司库管理体系的建设难以摆脱重复投入和效率低下的弊端。 因此， 还需要明确并处理财务公司与司库、现有金融机构之间的关系， 以及司库与现有财务部门和财务共享服务中心之间的关系。 目前来看， 在中央国有企业集团的司库管理体系建设过程中， 财务部门的工作仍是组织、控制、监督资金运动。 正确处理和协同各组织关系的核心部门， 如何确定财务公司与其他金融机构的职能定位、处理好国内国外的资金管理统筹问题、建立运行有效的协同考核与发展战略是司库管理体系建设中的重点。

在数字浪潮的冲击下， 复合型的人才团队也是司库建设的关键。 司库管理体系的建设也有利于推动财务人员的转型， 使司库工作真正地从资金走向资本、资源配置， 在更高的战略层面统筹金融资源， 从而实现资源的最佳配置， 提升金融服务水平。

【 主 要 参 考 文 献 】

[1]张庆龙，袁琳.企业司库在企业集团中的角色定位与职责范围——企业司库系列文章之一[J].中國注册会计师，2015（1）：24 ～ 27.

[2]王岩玲，王增业，胡潇，吴珊.跨国公司司库管理经验借鉴[J].中国银行业，2014（12）：86 ～ 91.

[3]Polak P.， Masquelier F.， Michalski G.. Towards treasury 4.0/The evolving role of corporate treasury management for 2020[J]. Management： Journal of Contemporary Management Issues，2018（2）：189 ～ 197.

[4]张庆龙，于梅.企业司库人员的胜任能力框架研究——企业司库系列文章之二[J].中国注册会计师，2015（3）：31 ～ 35.