吉洪茂 河北建设集团股份有限公司路桥分公司

一、管理短板

建筑施工成本主要是指建造某一工程项目全过程产生的所有相关费用，成本管控则是指对项目各项费用的有效管理，在保障工程进度、质量及安全文明施工的前提下，降低施工各项费用支出，合理提高工程利润。

施工成本管控是施工企业日常经营管理的重中之重。通过成本预测制定目标成本，对每月实际施工成本与目标成本进行比较分析，及时发现实际成本出现偏差的原因，对节约成本的措施加以推广，对增加成本的分项进行分析，提出改进的方法，警示后期即将出现的成本费用偏差，更好地实现控制施工成本目标。因此，成本管控主要包括施工成本预测、过程成本对比分析、成本纠偏、成本核算四个主要因素。

路桥分公司在经营过程中发现以下几点成本管控短板：

第一：项目人员对成本管理和控制存在错误的认识。

成本控制是一种全过程动态管理，所以影响施工成本的因素和环节众多，涉及的人员广，部门多，并不是某一个人或是某一个部门就可以实现。但是目前路桥分公司成本管理和控制工作集中在经营部门，这虽然方便成本预测、成本分析、施工决算等工作，但是弱化了其他部门的成本管理责任，生产与技术人员成本管控意识薄弱，导致施工组织设计的制定和实施与生产要素不匹配，不利于有效地管理和控制成本。

第二：成本预测工作较实际经营情况偏差大。

由于建筑行业的特殊性，每个项目的施工地点不尽相同，不同地方的材料、劳务等成本费用差距较大。这要求管理人员对项目当地市场考察调研要全面，否则会造成成本预测数据不准确，制定的目标成本与实际差异大，使企业失去了成本管理和控制的依据。另外，公司经营人员偏于年轻化，成本管理经验不足，针对不同的项目要结合项目特点根据实际技术、生产情况据实测算，而不是将类似项目生搬硬套，这也是导致成本预测不准确的因素之一。

第三：缺乏成本控制具体措施，成本分析不及时导致成本管理和控制效果不理想。

虽然企业制定了施工成本目标，却没有采取有效的成本控制方法和策略，管理效果不及预期。在施工过程中重点放在了工程进度、质量、安全等方面，为完成业主目标而较容易忽视成本管控措施，或是未采取有效的成本管控措施，造成项目施工成本增加。

针对以上成本管控工作上的短板，路桥分公司成本核算中心联合材料采购中心、生产系统、办公室系统等多部门，制定了具体的改进方法和计划。

二、改进的主要做法

第一：建立成本管控责任体系。

在建筑项目施工中，对建筑工程实施成本管控，项目经理为工程成本管控第一责任人，应做好施工准备、人员管理、技术优化、生产组织等成本控制工作。并且制定并严格落实成本控制部门责任制度，切实明确各部门在成本管理中的责任，做到“出事必有责，有责必追究”有效控制成本管理，提高工程经济效益。具体如下：在施工过程中，经营部门主责合同的签订管理（包括分包单价的确定）、结算、业主计量、变更等系统化管理；技术部门要根据项目实际情况制定科学合理的施工组织方案并且不断进行方案优化，深入现场对一线人员提前进行技术交底工作，必要时制定多重方案以应对现场出现的不可控因素。对于施工现场出现的技术性难题要敢于突破，积极地运用创新型技术，针对困难点成立专项小组，有针对性地以新技术填补旧漏洞，可以有效地促进项目成本实现可控的目的；生产部门对于施工现场，科学规划各类工作，合理安排机械、人工，减少成本损耗，提高资金、人工、机械、材料利用率；材料部门要多方询价比价，保障项目原材质量并且供应及时，切勿因为材料问题耽误施工进度，造成成本增加。总之，依照现场真实情况，将每一项涉及成本的内容进行规划管理，并落实在各个部门甚至每个岗位员工，提高全员成本管理水平。

另外，公司还应加强“家·人”文化建设，企业也是一个大家庭，组织人员多进行一线员工家庭走访活动，真正了解一线员工家庭困难所在，帮助员工解决后顾之忧，让员工真正把公司当家庭来对待，这样可以增强员工的归属感，潜移默化地强化职工节约成本和控制成本的意识。优秀卓越的企业文化对职工将产生积极的正确引导，能够让员工真正站到企业角度为项目考虑，约束职工行为规范的同时，更让职工在工作中体会到家的温暖，激发工作热情。不仅实现自我价值，同时也为企业发展带来效益。

第二：建立成本预测基础数据库，提升经营人员业务能力。

成本预测是成本管控的首要工作，是制定目标成本的依据，也是成本决策、计划的基础，而成本目标又是成本管理和控制的依据，因此建筑企业应做好成本调查和预测工作。

为此，路桥分公司成本核算中心建立起成本预测基础数据库。由成本核算中心负责收集总结各地区各项目劳务费、机械租赁费明细，材料采购中心负责咨询归纳各地区建筑材料价格，为成本预测提供人机材基础成本数据，为更系统全面的预测工程其他直接费和间接费等费用，成本核算中心制定并提供了统一的模板基础。

此外，成本核算中心负责组织项目人员进行成本预测知识培训，强化路桥分公司经营人员业务能力。在施工成本预测过程中，结合项目施工组织设计方案、现场施工条件、机械设备状况、人员素质水平及项目当地的人、材、机等要素真实的市场价格，合理地估计和推断施工成本水平。有理有据的分析建筑合同中人工费用、材料费用和机构设备费用等与市场价格的差异。人工、材料、机械设备的成本费用预测方式如下：①人工成本预测方式。对人工成本预测要结合当地市场价格标准，考虑施工进度及安排，同时依据人员数量与人工成本费用进行预测。②材料成本预测方式。近年来材料成本比例逐年提高，对成本影响越来越大。目前其在工程项目中占据达到65%左右，是影响工程造价水平重要因素。因此，对于材料成本的预测，要求相关工作人员全面分析主要材料（钢筋、水泥、模板等）、辅助材料及其他各类材料。在材料采购中要综合考虑材料价格、供货地点、运输距离、保管方式等内容，确保符合规范、设计和质量的前提下选用价格合理的材料。③设备租赁费预测方式，进场后由经营人员负责收集、了解当地主要机械设备（挖掘机、吊车、装载机、压路机等）租赁费及司机工资，机械费用受地域性影响一般不大。同时，应对企业自购固定机器费用与租赁固定设备费用进行对比，若发生后者高于前者的状况，则可进行自购固定机械。近年来我公司采用后者的比例较大。

第三：创新高效措施，提高成本管控能力，及时进行成本核算分析，为成本决策提供依据。

提高成本管控能力，施工单位可以从组织安排、技术方案、质量把控、合同管理等四个方面来控制成本目标。一是优化项目部组织结构，精简项目部管理人员，控制工程目标成本。生产管理部门应根据项目特征，合理确定项目部组织管理结构框架及部门负责人和主要管理人员。建筑企业应实行项目管理，组建矩阵式组织结构，明确项目部门和公司各职能部门、施工作业队伍等之间的职权关系，分清各自的责任、权利、义务。二是采用先进的创新技术措施指导工程目标成本。充分发挥工程部技术人员的主观能动性，对主要技术方案进行技术经济论证，必要时组织专家现场调研，寻找最经济可靠的解决方案，以减少成本支出。目前，先进技术措施包括采用新技术、新材料、新工艺、节约能耗、提高机械施工效率等。三是提高一线人员专业技能水平与施工能力，降低工程返工率，更好的控制工程目标成本。公司应树立全面质量管理理念，“现场就是市场”，严把工程质量关，避免因返工造成的人、财、物的浪费。四是重视合同谈判与管理，合同是一切工作的出发点和落脚点。合同签订前，公司应组织法务部、工程部、经营部等部门对合同内容进行详细审查管理，依据法律法规及相关施工规范对合同内容提出修改意见，使合同条款尽可能地更有利用现场施工及成本管理。抓好合同管理，严格执行合同约定，严禁发生合同违约现象。同时，保证施工现场管理、安全文明施工、项目质量、施工进度等满足合同要求，按期竣工结算。

此外，做好成本核算分析工作是施工过程中成本管控的重中之重。为此，路桥分公司成本核算中心联合财务、材料部门管理人员深入一线，对项目经营、生产、材料等相关人员对公司发布的《项目成本核算管理办法（试行）》进行宣贯，明确了成本核算流程。

（1）公司中标并组建项目部后，各项目由项目经理组织相关人员依据施工图纸，结合施工现场及工程所在地现行市场价格等情况，在进场后一个月内完成对施工成本的前期策划，并上报成本核算中心。成本核算中心在 15 日内组织相关人员完成项目施工成本策划的评审，将评审结果上报分公司领导班子，经领导班子审批确定责任指标，签订《责任经营协议书》。项目部根据《责任经营协议书》对《项目成本策划书》进行调整，并严格按照调整后的《项目成本策划书》进行全过程成本管理工作。

（2）在施工过程中，各项目依据《成本核算数据流程图》（见图1）收集每成本资料并按要求填报表格，项目经营人员每月10日前组织项目关人员召开成本分析会并形成书面汇报材料，汇报材料主要内容包括：

第一，***项目经营情况a、截至****年**月份账面经营情况分析：（以财务报表表一为基础，注明各费用所占比例，此表可根据项目具体情况适当调整）b、将账面成本中未考虑的潜盈和潜亏因素汇总及说明，得出项目实际经营况c、预计项目竣工后总体经营情况d、内部结算情况及存在的问题；

第二，盈亏分析：对各项费用的盈亏分析并制定整改措施；

第三，汇总项目成功的经营管理方法（包括成本控制措施、税务策划等）；

第四，资金管理情况主要分析应收账款及应付账款情况；

第五，项目间接费用明细各项目每月的成本分析书面材料于 12 日前传递至成本核算中心。在下月的成本分析中，要对上月的改进措施执行情况进行汇报。

（3）各项目每年都要对当年的整体经营工作有总结，并将总结报送成本核算中心，做到成本分析数据的汇总、积累及整理工作。工程竣工后形成一整套的成本分析资料，用以总结过程管控经验并协助成本核算中心建立数据分析库。

（4）成本核算中心牵头组织至少每季度召开一次分公司经济分析会议，将各项目在成本管理中的亮点和经验教训在公司范围内共享，对本部门成本管理中存的问题及时制定切实有效的改进措施并实施，促进全公司成本管理水平的不断提高。

（5）各项目财务负责人原则上每月两次到项目上配合完成相关务工作（特别需要不限），月底出表前（20～25日）去项目收集资料，报销等，出表后（5～10日）去项目配合经营人员开项目成本分析会，完善相关资料，不得借故推诿（如图1所示）。

图1

三、改进效果

通过建立成本管控责任体系与监督体系，明确了项目全体人员成本责任，增强了大家成本管控意识，从点滴做起，把控生产经营各个环节；项目经营人员业务能力大大提高，成本预测结果作为成本经营目标，确实起到了为实际经营成本管控提供指南和决策依据的作用；建立了成本核算机制，通过各个项目定时汇报成本分析情况，促使项目人员按时进行成本分析，掌握项目成本动态。此外，成本核算中心还将项目中成功的成本管控经验进行推广，将失败的教训在全员中进行警示教育。让大家在不断学习中做好项目成本管控工作，为公司创造良好的经济效益。