易剑 湖南宇诚联合会计师事务所（普通合伙）

战略是企业发展的指南针，对企业起到了良好的导向作用，可以为企业指明发展方向，促使企业经营活动与企业发展战略保持一致，与企业发展形成合力，创造更可观的经济效益。近年来，为了顺应时代发展，许多企业的管理模式发生了转变，均在战略导向下，开展了全面预算管理，希望借此提升企业管理水平，增强风险应对与防范能力。但因受到诸多因素的影响，在实际工作中出现了一些较为显著的问题，影响了全面预算管理的顺利推行。本文将就此展开深入剖析。

一、全面预算管理的基本内容以及作用

（一）基本内容

全面预算管理主要通过“预算”对企业内部各项财务与财务资源进行调配、控制以及考核的综合管理行为，在此基础上精准划分基础部门的职能权限。换而言之，就是通过科学有效的管理手段，对企业内部人力、物力、财务进行宏观调控，以企业目标利润为开展宗旨，以销售预测为基础，对采购、生产、现金支出等各环节进行预测，并做好预计资产负债表、预计现金流量表的编制，预测出企业未来一段时间内的财务状况与经营成果。

（二）作用

1.促进企业资源的优化调控

在全面预算管理的带领下，企业的各项资源得到合理调控，并根据自身发展规划，对现有的管理模式进行调整，进而保证预算编制工作的科学、合理性。同时，自身业务模式得到有效拓展，根据自身经营状况，对管理体系、内容作出调整，以便管理体系的构建，根据各部门的实际需求，合理分配资源，提高资源的利用率。

2.促进企业运维监控的完善

全面预算管理贯穿在企业各细小环节，可以从平衡计分卡中财务、客户、学习与成长、内部运营四个维度出发，详细了解企业的真实利润情况，由此展开深入分析与监管，确保企业经营活动与预算管理目标保持一致，减少差异性，在实现预期经营目标的同时，保证企业各项管理活动的规范性。

3.促进企业经营目标的实现

说起全面预算管理的职能，不得不提到它的监管作用，将全面预算管理应用在企业管理中，可以对业务信息进行分析，并对内部业务流程进行全程监控，找出各项经营活动中存在的薄弱环节，并及时对其进行优化与改进，降低经营风险的出现概率，争取在市场环境中获取更多有利资源[1]。同时，在全面预算管理模式的带领下，企业的绩效评定工作会得到完善，在保证绩效考核公平、科学性的同时，有效激发员工的工作热情，以更良好的态度投入到岗位工作中，将企业各项经营决策准确落实到位，不断提升企业经济效益，顺利实现预期经营目标。

二、企业战略与全面预算的关系

战略导向视角下的全面预算管理，可以优化内部环境，约束人员工作行为，规范业务流程，做好各类风险的预防与应对。换而言之，就是从企业发展战略和风险评估等安全角度出发，利用多种管理方法，将全面预算管理渗透至企业各个部门工作中，将其视为发现问题、改进问题、提升竞争优势的综合管理手段，根据内、外部市场环境变化及时做出反应，促进战略目标实现。站在企业发展角度来看，发展战略是开展预算管理工作的指南针，预算管理是实现战略发展目标而开展的综合性控制活动，从某种意义上来讲，战略管理与全面预算管理的内涵是一致的，预算管理是具体实行战略目标的主要途径，而战略管理则是实现全面预算管理目标的关键工具，将战略目标纳入企业预算管理工作中，可以提高企业控制执行的严密性与系统性。由此可见，两者之间有着“相互影响、相互牵制”的关系，对实现企业控制目标、实现长远利益起到了重要的积极作用。

三、企业全面预算管理存在的常见问题

（一）战略管理与预算制定相脱节

目前，许多企业在预算管理与战略目标两者处理方面略有不足，会由财务部门负责完成战略预算的规划，尚未建立专门的战略规划部门对其进行管理与分解，无法从宏观角度出发，对发展前景作出前瞻性判断，不能很好地预测和判断外部形势对自己公司带来的影响，自身发展战略得不到及时、灵活调整，使得预算管理工作与战略之间出现一定程度的偏差[2]。在内部运营能力与外部市场分析方面，不能因地制宜，根据自身实际经营状况做出反应，加之各部门未能参与到其中，根据战略目标配合预算编制和落实，降低了预算管理工作参与度。此外，部分企业过度追求短期经营目标，在长期战略规格方面关注度不高，虽然能够在短期内创造可观的经济效益，但在长远发展方面，是远远不够的。虽然部分企业已经完成长期战略制定，但并未落到实处，形成明确的行动纲领，在这种情况下，预算管理开展受到阻碍，同样也不利于战略目标的顺利达成。

（二）企业全面预算执行管理体系不完善

制度是治理之基，是工作的保障，完善的制度体系能够规范工作流程，使员工个人行为得到很好约束，推动工作整体走向严谨、规范化，但就目前来看，许多企业在预算执行管理体系方面有待完善，未能对全面预算管理进行规范管理，使得预算编制过程中出现不严谨现象，在实际执行过程中也会出现监管力度不强、执行不到位等现象。同时，企业会将全面预算管理自动划分至财务部门，由该部门独立完成预算编制、执行与管理，未能成立专业、独立的预算管理委员会，由财务负责根据不同工作内容、性质进行划分，下达至其他部门进行具体执行，其他员工并未参与到制定工作中。

（三）全面预算考核评价有待强化

如果说全面预算管理是实现企业战略目标的重要手段，那么预算考核则是反映预算成果的最佳形式。对于企业来说，良好的考评机制，可以真实反映出工作执行状况，根据员工表现，给予适当奖惩。但就事实来看，许多企业预算考核评价方面都存在一定问题，例如：考核评价机制不完善、考核内容不全面、激励手段不到位、责任划分模糊等现象，使得各部门之间的协调性无法得到充分发挥，员工积极性不能得到全面调动，不利于企业经营管理效率的提升[3]。在考评指标编制方面，重心更加倾向于成本、费用支出等内容，将盈利情况与现金收支作为首要内容，在长期发展、运营能力方面重视度不高，导致各部门工作方向失去重心，将指标收入完成情况、节省成本费用为核心，过度关注短期利益，未能对具体执行情况做出精准判断，各类问题得不到及时改进，对企业的经济利益、未来发展造成不同程度影响。

四、企业基于战略导向的全面预算管理体系构建

（一）根据企业总体战略目标制定预算目标

企业预算目标应全面体现需要结合自身经济能力、经营状况，确定企业发展前景与使命，结合内、外部变动情况，初步制定企业发展战略。同时，广泛搜集各项业务信息，将其整理成财务报表形式，作为经营决策的参考数据，详细了解各项经营活动的进度情况、盈利情况，并结合实际运营状况，制定满足企业未来发展需求的预算目标与计划。

（二）企业战略的预算编制流程

首先，设立全面预算管理委员会，成员由领导层、各部门负责人员组成，负责预算目标的确认、分析与计算，并根据自身职务，落实业务归口职责，在分析讨论的过程中进行博弈，确保战略目标能够切合实际。

其次，创新预算编制方法，立足于实际情况，妥善选择“零基预算、滚动预算、增量预算”等编制方法，对战略规划和战略实施所需资源进行预算编制，确定预算目标、计划方案，交由领导层人员办理审批，通过“自上而下”的方式，将预算目标细化到企业各个部门的工作岗位以及个人中，同时建立完善的责任目标机制，以此来确保预算目标的科学性。

最后，各基础部门负责预算执行，以预算指标要求为标准，做好客户信息、客户需求以及内部流程的调查与统计，充分考虑项目、业务信息、单位等影响因素的不同，设定针对性的实践方案，做好执行流程管控、预算执行成果总结与整理，交由上级部门进行审批，以便更好地了解全面预算管理的落实情况。

（三）战略导向全面预算管理执行与控制体系

1.健全战略导向全面预算执行的相关制度

预算执行是全面预算管理中的重要一环，是保证工作准确落实、真实反映预算结果的有效手段。因此，我们需要从执行制度建设角度入手，加强预算执行管理，以便获取更客观的预算管理效果。

首先，完善预算执行制度，严格规范具体工作流程，落实预算管理责任制，确保各个预算环节得到合理管控，紧紧围绕战略目标有序进行。

其次，预算管理委员会协同内部审计部门，负责预算执行的追踪管理，充分发挥自身的监管作用，对各个细小环节进行严格管控，找出预算执行中的管理漏洞与不足，及时上报至领导部门，以便更好做出改进修正[4]。

最后，坚持“业财融合”管理观念，建立长效沟通机制，要求各部门参与到其中，配合财务人员完成信息搜集、目标与方案制定、执行管理以及结果分析，定期进行业务探讨，提高各部门之间的互动频率，提高预算信息的准确度与传递率，在实现信息共享的同时，推动全面预算管理落实到位。不仅如此，还应做好预算执行的流程记录，清晰标注问题产生因素、改进方案，并做好预算总结，上交至有关部门进行审批与管理，最终整理成系统性的预算执行报告，为后续的监管、下年度预算编制提供数据参考。

2.对预算进行有效分解具体落实到部门

为了进一步推动预算管理的准确落实，提高具体执行效果，在执行前期，企业需要细化预算目标，并将其准确划分到各个责任部门中，在此基础上建立配套的约束激励机制，确保各部门能够积极参与到预算执行、管控中，获取更理想的预算管理效应。

3.严控产品成本与现金收支的预算执行

在产品成本预算执行环节，应做好“事前、事中、事后”三个环节的监管，实现预算全程管理，做到事前分析，分析产品的利益、价值；事中控制，对各项产品生产活动进行监管，严格把控产品质量关、预算支出标准等；事后总结，做好产品效益、问题分析，汲取管理经验，夯实预算管理基础。现金预算收支方面，主要分为现金收入和现金支出预算执行两点，针对所涉及资金预算支出的项目，需要酌情慎重考虑，根据自身经济实力、运行状况，合理调配并使用资金，保证资金链运行正常。

4.预算执行过程中的强化控制

在预算执行控制过程中，需要严格遵循以下几点原则：第一，严肃性原则。基于经营战略导向下的预算管理，需要结合战略目标，合理安排企业经营活动。在执行管理时，相关部门需按照相关制度，完成指标落实、预算审批工作，针对超出预算管理范围外的事项，需要严格执行相关审批程序，详细了解并分析情况，做好问题原因定位[5]。第二，可操作性原则。预算管理应保持灵活化，以企业战略目标为基础，根据外部环境变动情况，对预算管控形式作出调整，在不影响企业经营活动正常运行的情况下，更好满足战略发展需求。第三，重点性原则。针对项目投资或重大事项，应时刻关注项目进展，分析其可行性，并做好记录随时上报，在涉及费用使用时，需要提前办理申请手续等候处理。

（四）预算执行过程中的调整

由预算管理委员会负责预算执行结果反馈，认真填写预算调整申请表，具体讲述调整事项、内容和原因，交由企业中层管理人员办理审批，签字确认后，送至预算管理部门进行核对，重点分析调整方案的可行性，拟定预算调整报告送至高层领导、董事会中，进行最后确认。在经过层层审批后，将最终文件传送至预算管理部门，结合审批意见、执行情况作出相应调整，并下达各基础部门重新执行。

（五）预算考核评价

在战略导向视角下开展预算考核评价，需要围绕企业预算目标，结合自身经营特点，确定考核周期、内容，根据企业战略意图进行考评。具体来讲，通过月评或季度评的方式，对预算执行情况进行评定，保证预算执行与考评结果的时间一致，并建立部门联合会，组织各部门共同参与其中，保证预算考核结果的准确性[6]。同时，分析预算目标与实际情况的差异原因，做好执行过程问题总结，根据预算执行效果对预算指标作出调整，为下一阶段预算管理工作奠定良好基础。此外，将预算目标与实际运营进行对比，以客观角度对其效果展开考核，将预算执行成果作为考核标准，通过与员工个人绩效相互挂钩的方式，调动他们的工作积极性，端正工作态度，使其以更良好的态度投入到工作中。

（六）建立配套的制度保障

一方面，管理制度。具体可分为：内部晋升、绩效考评等，根据员工表现提供晋升空间，适当给予精神与物质奖励，以此来发掘员工个人潜能，为预算管理提供人力保障。另一方面，信息化管理体系。借助先进的信息技术，成立信息化预算管理平台，并落实配套的管理体系，对预算执行进行全方面、无死角管理，以便企业准确掌握经营状况，根据市场竞争环境作出调整，以便更好满足战略发展需求，促进全面预算管理目标的顺利达成。

五、结语

总而言之，全面预算管理是企业实现长远发展、完成战略目标的重要手段。在开展预算管理时，应从发展战略角度出发，科学设计预算指标，围绕战略目标做好预算编制、执行与成果总结，确保预算管理与企业战略脚步保持一致，在提高企业管理水平的同时，增强自身核心竞争力，确保在竞争激烈的市场环境中站稳脚跟，获取更多利润空间。