许淑芬 商水县卫生健康委员会（商水县计划生育专干管理办公室）

在知识经济时代，人力资源成了企业核心资源，应做到科学管理，确保充分发挥资源价值，为企业创造更多效益。胜任力理论作为新兴管理理论，在商业、工业和教育等领域应用广泛。而运用于企业人才管理，可以推动企业人力资源管理模式创新发展，帮助企业达到“人尽其才”的目的。因此把握二者间的关联，探索新的人事管理方法，能够通过优化人力资源提高企业的核心竞争力。

一、胜任力理论分析

（一）内涵解读

胜任力的概念最早由美国哈佛大学教授戴维·麦克兰德所提出，强调工作者的能力和特质将给工作绩效带来直接影响，并将价值导向、职业素养等深层特质统称为“胜任力”，用于预测人员行为[1]。最早胜任力理论用于教育领域，可以对不同层次学生能力进行区分，后续该理论被引入其他领域，从最初定义为知识、技能和态度三要素，逐渐延伸出个人特质、价值等概念，并未形成统一标准。现阶段，胜任力通常包含知识、技能、价值观、特质和动机五要素，用于反映个人学习能力、完成某项任务能力、个人价值观、对信息持续反应能力、情感态度等[2]。从总体上来看，要素可以划分为基准性和鉴别性两类，前者主要指工作者习得的与工作相关的知识和技能，确保其能达到基本工作要求。而后者由价值观、特质和动机构成，能够用于区分绩效普通者和优异者。由于胜任力与工作职位、任务等密切相关，将随着岗位和环境变化发生改变，与人岗匹配理论高度契合，因此能够用于科学预测任职者的业绩，为人力资源管理工作开展提供依据。

（二）模型分析

运用胜任力理论，可以基于岗位业绩需要的知识、技能等要素建立胜任力模型，将员工管理和岗位分析工作相互融合，确定岗位任务对工作者能力要求，将普通和优秀人员区分开来，通过加强人员绩效、薪酬管理充分发挥人才价值。根据业绩目标和达成情况进行人员胜任力分析，反映员工胜任力变化趋势，也可以自上而下地将企业发展战略与人员发展结合在一起，为人才选拔、培训等工作开展提供支持。从模型类型上来看，根据理论运用范围可以大致划分为通用型和特定型。其中，通用型模型是基于岗位序列完成系列胜任力定义，主要将岗位划分为技术类和管理类等大类，确保模型可以在同类岗位间适用，反映企业使命、价值等，满足企业战略发展需求，为员工提供目标。特定模型针对特定岗位建立，通常用于为企业核心岗位选拔人才，将根据岗位需要确定绩效评估指标，按照评价标准进行样本分析，对人员具备的胜任力要素进行汇总评价，确定人员能否胜任岗位工作[3]。依靠胜任力模型进行人员管理，可以达到人岗高度匹配，为各项工作的高效开展提供支持。

二、胜任力理论在人力资源管理中的运用意义

（一）合理分配职责

现阶段，多数企业都设置了各类岗位，但部分企业却未能给出明确岗位职责，造成岗位分工不明，容易出现“多人做一事”或“一人做多事”等情况，严重影响工作效率。运用胜任力理论，需要根据岗位职责、任务明确对员工能力、素养等各方面提出的要求，因此需先对不同岗位的分析，合理进行岗位职责分配，解决岗位分工不明问题，以确保人尽其能。在职责明确的基础上，可以根据不同任务目标对工作效率、质量等各方面的要求进行人员选配，保证员工根据各自目标投入工作，以免出现浑水摸鱼等问题，做到全方位提升企业运作效能。而将员工当成是管理核心进行人力资源分配和管理，能够充分发挥每个员工的优势，落实“人岗匹配”原则，形成现代企业管理模式，符合经济社会发展趋势。

（二）提高工作效率

过去企业进行人员聘用，通常将学历、证书等当成是标准，无法确保员工较好适应实际岗位工作，后续将出现员工业绩一般等情况，难以体现人力资源工作价值。胜任力理论可以用于绩效预测，做到准确区分绩效水平不同的员工，用于员工管理显然可以提高企业各项工作开展效率。根据目标岗位把握关键能力特征，围绕筛选出绩效指标对人员进行访谈，根据人员了解程度、满意程度等能够对照绩效标准进行普通和优秀业绩者的区分。在日常发生岗位任务变动的情况下，也可以结合任务特性和胜任力要求进行员工业绩预测，并通过验证结果完成人员胜任力评估，为人员管理和岗位调动等工作开展提供支持。通过不断提高人员岗位业绩，可以达到预期的工作目标，维持企业的高效运转。

（三）激发员工潜能

在传统人事工作中，人员任用单纯关注能力、绩效，缺乏对文化、素质等深层特性的考量，造成人员工作积极性较低，给企业业务发展带来了不良影响。运用胜任力理论对人员能力、特质进行综合考量，可以从激发人员工作热情角度进行岗位调动，营造良好工作氛围，使员工形成竞争意识，主动适应企业发展。以理论为指导，了解员工业务技能的同时，密切关注员工价值导向、职业素养等，可以做到系统评价，反映员工各方面素质与企业文化、战略的契合程度，做到精准进行人才选拔和培养。通过引导员工将自身发展与企业发展融合在一起，能够充分激发员工的潜能，促使员工不断提升综合素养的同时，为各项工作开展注入源源不断的动力，帮助企业获得更强市场竞争力。

三、胜任力理论在人力资源管理中的运用策略

（一）在薪酬管理中的运用

通过薪酬管理调动员工积极性，应确保薪酬分配公平、公正，能够体现员工薪酬的差异性。因此员工薪酬除了体现岗位价值，还需体现员工能力水平，确保可以对员工产生激励作用。

运用胜任力理论，通过对员工胜任力进行定价，可以形成差异化薪酬结构，合理进行个人薪酬发放。在薪酬等级制定阶段，依靠通用胜任力模型对岗位需要的知识、技能、特性等展开分析，可以通过岗位横向比较合理制定基本薪酬标准。针对特定岗位，利用特定胜任力模型进行员工胜任力表现分析，能够进一步确定岗位薪酬水平，体现岗位工作价值。将员工分配到管理岗或技术岗等岗位后，对员工胜任力进行测评，完成特定岗位设定，可以形成不同等级薪酬结构。通过将薪酬与员工实际绩效挂钩，能够确保薪酬分配公平、合理，形成完整的薪酬体系。在该薪酬制度下，可以将胜任力和绩效、报酬紧密结合在一起，员工想要达到更高薪酬等级，需要主动提高自身胜任力，确保岗位绩效目标能够顺利实现。

在完善薪酬结构的同时，运用胜任力理论可以充分发挥薪酬的激励作用，引导员工加强自我管理。不同于过去单纯根据绩效进行人员奖惩，从胜任力评价角度进行职责和薪酬分配，增强薪酬的物质和精神激励作用。在员工业绩达到预测值时，薪酬发放额度可以随之提升，充分体现“多劳多得”原则，使员工获得足够的物质激励。对于老员工来讲，已经达到岗位工资最高水平，想要获得晋升或加薪机会，则需要不断提高自身胜任力。利用模型展开评价，帮助员工明确岗位对自身知识、技能、职业素养等各方面提出的要求，明确自身发展目标，使员工获得相应精神激励。

（二）在绩效管理中的运用

从胜任力角度来看，以往企业绩效评估中多包含技能等显性因素，无法对员工价值观等隐性要素进行反映，造成绩效评估结果合理性遭到了削弱，难以为员工后续改进工作提供科学指导。运用胜任力理论完善绩效评估，能够充分发挥绩效的约束、指导等作用。

基于胜任力评估思路重新进行绩效目标分解，可以根据企业发展战略和上一周期绩效水平重新设定绩效衡量标准，同时容纳显性和隐性指标，确保每名员工明确自身发展目标[4]。对照胜任力指标对员工绩效展开分析，对员工表现、技能、职业素养等进行量化分析，预测确认员工胜任力能否达到未来绩效要求，可以及时发现员工缺陷，围绕绩效结果进行有效、深入沟通，给予相应的正面或负面激励。在理论的指导下，人员绩效管理可以一改过去看重绩效考核结果的问题，而是注重绩效反馈，通过面谈等方式确保员工认识自身在胜任力方面存在的不足，继而指导员工科学发展。立足于实际对员工胜任力进行评价，发挥绩效的价值导向作用，能够发掘人员潜在动机，有助于人员工作绩效提升。

实际开展绩效考核，应根据员工在不同发展阶段考核目标合理运用胜任力理论。如面向新员工进行入职考核，应将岗位胜任力模型当成是基础，根据岗位对员工知识、技能、职业素质等各方面需求设计考核题目，合理确定基层岗位绩效评价标准。完成员工绩效的科学预测，并根据考核结果合理进行岗位划分，对员工绩效指标和岗位关键性指标进行平衡，能够引导员工逐步适应岗位工作，达到较高绩效水平。日常面向普通业绩者进行绩效管理，应制定详细绩效指标，合理进行部门业绩指标分解，确保涵盖员工胜任力水平的同时，引导员工达成部门各项财务和非财务业绩要求。面向优秀业绩者，应综合考虑企业战略发展目标，将企业中长期目标和员工胜任力发展目标结合在一起，做好各项业绩指标选择，全面、系统地加强员工绩效评价，确保员工可以结合绩效目标探索改进措施，做到有效提高人力资源管理效益。

（三）在员工培训中的运用

企业想要取得长久发展，需要拥有相对稳定的人才队伍，要求员工伴随着企业发展而发展。运用胜任力理论进行员工培训，结合企业战略发展需求培养核心人才，更关注员工内在动机、价值观等特质发展，能够为企业发展提供有力支持。

在胜任力理论指导下，企业需结合岗位需求和员工胜任力差异合理制定培训计划，确保每名员工能够取得全方位发展。基于此，需合理开发培训课程，体现培训工作战略性的同时，满足员工个性化发展需求，避免盲目开展培训活动。根据员工职位，可以建立工程师、技术员、项目经理各自专属的胜任力模型，通过评价员工胜任力掌握培训侧重点。如对工程师展开评价，要求具备熟练技能的同时，拥有责任感、服务意识、学习能力、创新精神等，根据员工存在的短板，可以制定相应培训计划。在实践操作中，将员工当前绩效和预期绩效进行比较，可以把握培训需求，然后结合企业培训条件和内外环境变化趋势确立短期、中期和长期培训目标，生成不同阶段培训方案。根据培训方案选择适合的培训课程，定期组织开展培训活动，能够逐步完成人才培养。

为保证培训效果，需要定期开展胜任力评估工作，结合员工胜任力变化和预期目标确定培训计划能否及时落实，根据二者差距及时调整培训方案，指导培训工作科学开展。实际开展评估工作，考虑到不仅需要对员工技能、知识等显性要素变化情况进行考查，还需掌握价值观、态度等隐性要素变化情况，因此需要采用现场观摩、案例讨论、对话沟通等多种方式进行评估，做到动态反映员工胜任力变化情况，保证及时、有效调整培训内容。平时评估着眼于员工价值导向、劳动行为等要素，结束培训时通过笔试、模拟考核等方式科学评价培训效果，可以做到全面、深入分析员工培训效果。建立员工个人档案，详细记录胜任力变化情况，可以帮助员工进行职业规划。收集相关数据信息，切实掌握培训计划实施效果，也能做到合理调整员工培训方式，保证培训活动有效开展，为企业提供更多的人才。

（四）在选拔招聘中的运用

高素质人才为企业宝贵人力资源，直接影响企业未来发展。在人才选拔招聘方面，运用胜任力模型可以帮助企业找寻适合的发展型人才，确保人员可以尽快适应岗位工作和企业文化环境，帮助企业留住人才。

在企业规模持续扩大的过程中，岗位及相关工作内容将随之调整，对人员将提出新要求，应保证选拔的人员能够与之匹配，满足企业的发展需要。在人才选拔方面，应运用胜任力模型准确分析岗位对人员提出的内在动机和外在素质要求。开展知识、技能评价，从学历、实践技能等方面进行考查，确保人员达到基本工作要求。从动机、价值观等方面进行评价，考查人员是否具有岗位关键特质，如项目经理应具责任感、价值评价、可靠性管理等职业素养等[5]。通过全面分析，确保人员知识、技能足以支撑相关工作开展的同时，人员的价值观和自我定位等可以与岗位相匹配，确保人员全心全意投入工作，在今后发展中可以主动适应岗位的新要求。

在企业发展壮大过程中急需扩充人才队伍，从胜任力角度进行人员聘用，可以一改过去基于短期岗位需求筛选人才的管理模式，不但考察应聘人是否具备岗位需要的知识、技能、经验等，还将综合考虑职业素养等因素对人员未来绩效进行科学预测。在实践操作中，将根据企业发展战略重新确定岗位人员甄选要求，包含现有岗位和未来岗位要求。从通用能力素质和关键专业能力素质等多方面提出人才招聘标准，完成战略性人才规划，合理选择招聘渠道，做好内部人员选拔和外部人员聘用。通过胜任力评价做出招聘决策，也可以参考评价结果做好人员分配和薪酬管理等工作。

四、结论

根据企业发展需求和岗位工作要求建立胜任力模型，从员工知识、技能、特性等各方面进行综合考量，可以做到合理分配岗位职责和有效调动员工积极性，达到提高工作效率和激发员工潜能的效果。结合现代企业创新人力资源管理模式的需求，还应以胜任力为指导合理开展薪酬管理、绩效管理、员工培训等各项工作，全面提高企业人员管理水平，助推企业更快发展。