李 智

（开滦（集团）有限责任公司，河北 唐山 063000）

K集团是我国特大型能源化工产业集团，创建于1878年的“洋务运动”时期，曾先后隶属国家燃料工业部、煤炭工业部管理，1998年下放河北省政府管理，1999年建立现代企业制度实行了公司制改革。从改革开放初期至今的四十多年里，K集团始终树立强烈的答卷意识，坚定不移贯彻新发展理念，着力提升发展质量和效益，品牌影响力和市场竞争力明显增强，企业实现了跨越式发展。

作为百年老国有企业，在大踏步迈上高质量发展之路的同时，有效化解遗留问题，减轻历史包袱也是企业发展不可回避的话题。本文主要从政策性破产社区现行管理体制出发，就如何进一步实现减亏增盈进行了思考。

一、政策性破产社区总体概况

（一）破产社区的现状

按照党中央、国务院《关于进一步做好资源枯竭矿山关闭破产工作的通知》等有关文件精神和政策规定，2001年至2008年间，K集团先后依法实施了所属6个煤矿的政策性破产工作，并相继组建成立了6个政策性破产社区，分布在河北唐山、承德两个区域，承担着原破产矿井的社会职能。

按照国家政策规定，实施政策性破产后组建的社区应移交地方政府管理，但多年来由于社会性的各种困难和原因始终未能移交当地政府，一直由K集团代为管理。对于K集团来说，虽对破产社区履行代管职责，但由于历史的渊源，仍然与K集团公司存在着千丝万缕的联系，包括生产经营、财务管理、资金管理等预算指标的下达考核，在管理上也呈现点多、面广、线长、难管等特点。

（二）当前存在的问题

从破产社区刚刚组建后的运转情况看，当时依靠国家财政核拨的破产专项补助资金支撑，企业积极进行了居民小区、物业、水电暖等生活和服务设施的改造提升，经营管理水平有了一定程度改善。但随着时间的推移和管理的深入，许多矛盾性问题也开始显现：一是财政专项补助资金不足。依据中央财政核定的破产经费使用年限，六个破产社区的破产经费已经陆续使用完毕，后续运转没有资金来源；二是历史问题制约社区发展。人员多、包袱重、不良资产多、服务设施老化、小区条件差、历史遗留问题多等因素，对破产社区的发展和经营效益水平提升形成很大制约；三是巨额垫付资金影响企业发展。六个破产社区每年正常的运营费用近5亿元，财政拨付的破产经费使用完毕后，一直依赖K集团生产经营资金垫付且逐年增加，垫付款大部分通过债务融资方式取得，已经严重影响到企业生存发展。

二、全面剥离企业办社会职能

企业办社会是随着主业的发展而发展起来的，在特定的历史条件下，企业承办的社会职能为企业的发展做出了历史性贡献，也为广大职工家属提供了诸多便利，解决了大量的后顾之忧。企业改革正向多层面多领域延伸，社会职能也成为新发展阶段企业前行的障碍，各类矛盾等不确定因素日趋显露，摆脱束缚迫在眉睫。

（一）“三供一业”全面移交

国家从2016年开始全面部署推进“三供一业”分离移交工作，河北省及省财政厅、省国资委也专门下发通知、制定方案，对剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题工作进行了部署动员。

办社会职能移交之难，“三供一业”分离首当其冲。K集团作为“三供一业”分离移交试点单位之一，涉及“三供一业”分离移交的职工家属区共137个，供水116370户、供电111425户、供热111672户、物业116552户、供气9460户，涵盖了集团所属10个单位，其中6个是政策性破产社区，移交前年平均负担运转费用近2.5亿元，工作量大、负担沉重。

为尽快实现剥离国有企业办社会职能的目标，K集团抓住国家政策机遇，积极与属地政府及专业性经营单位对接沟通，稳妥推进分离移交工作。一是建章立制规范移交。分别制定了职工家属区“三供一业”分离移交工作实施方案、“三供一业”分离移交资金管理办法、“三供一业”分离移交期间的财务管理规定等制度，保障分离移交合规合法；二是补助资金合规使用。按照国家“三供一业”户均补助标准规定，K集团共获得分离移交补助资金311139万元，其中政策性破产社区203933万元，占比达65%以上。依照财政补助资金与企业自筹资金统筹使用原则，在资金面临6亿元缺口的情况下，K集团深耕形象营销，不等不靠多渠道筹资，根据“三供一业”移交协议约定，严格履行资金支付程序，及时向接收单位拨付移交资金；三是防范国有资产流失。坚持资产和职能移交相匹配、一并解决遗留问题、严格审批手续、加快移交进度的原则，规范资产移交清册，做好现场核查清点，做到移交资产的账实相符，实现了资产、费用、责任同步移交，同时积极跑办土地、房产等涉税项目的税赋减免手续，最大限度维护企业利益。

目前，K集团所属职工家属区供水、供电、供热、供气、物业管理职能已全部移交完毕，接收单位已全面负责“三供一业”的运行维护和管理职能，企业不再承担任何费用和责任，肩上的担子减轻了，发展后劲增强了。

（二）退休人员社会化管理全面完成

退休人员社会化管理是深化国企改革、剥离企业办社会职能的重要内容，对于推动国有企业做强做优做大，推进公共服务专业化运营具有重要意义。K集团退休人员社会化管理工作，涉及11万余名退休人员的切身利益，其中政策性破产社区占3.7万人，涉及面广、关注度高，是一项复杂的系统工程。一是管理服务费用越来越高，管理时间越来越长；二是企业退休人员人数越来越多，在社会群体中的比重越来越大。

K集团抓住国家政策“窗口期”，组建专班、制定方案、详实摸底、定期协调、解决问题，经过两年多的努力，完成与各接收单位签订退休人员社会化管理分项移交协议139份，划转地区涉及省内外4个市11个区县，确保了退休人员的人事、社保、工伤及党组织等档案资料的管理移交划转一个不漏，剥离办社会职能工作取得实质性进展，职工在享受到更专业、更便利服务的同时，也有效降低了政策性破产社区的运营成本。

三、现阶段的减亏增盈举措

企业不管处于哪个发展阶段，降本增效一直是财务管理的重中之重和关键着眼点。政策性破产社区全面剥离办社会职能以后，实现了瘦身健体轻装前行，现阶段的管理模式比较简单和特殊，为企业立足自身减亏增盈、提质增效奠定了基础。新形势下，笔者认为应该重点做好以下几方面的举措：

（一）科学合理提质减支。一是树立“大财务”理念。财务管理并非只是财务部门的事，要多与业务沟通，抓薄弱环节，深挖自身潜力，开展成本分析预警及偏差处置，探索成本管理实践，结合破产社区行业管理职能特点，围绕各种费用流程的主要“节点”和提质减支做文章，细化管理对象、找出重点项目，减少损失或不必要的浪费，努力降低成本减少支出提高效益；二是降低采购成本和材料消耗。一方面，要发挥集团采购的低价位优势减少支出，另一方面，要实行经济储备，减少资金占用，从计划用量、支领消耗等各环节严格管理，积极回收复用、废物利用、同类代用，实行限额供应、节奖超罚。

（二）合理降低统筹外费用。破产社区的离退休、长病长伤及各类遗属等特殊群体人数多、费用高，是当前破产社区支出的主要部分。一是要合理控制解放前老工人医药费报销支出，杜绝任何无政策报销现象，针对符合慢病纳入医保范围的，要积极协助报销人员办理手续，充分利用医保政策减少统筹外费用支出，减轻企业的负担；二是企业承担的统筹外费用具有历史延续性，对于破产遗留的“地方粮票”问题，要坚持尊重历史，随着自然增减员和政策变化，以降低费用为目标，确定统一的补助标准，逐步压缩享受补助人员的范围。

（三）强化资金预算管控。一是坚持精打细算，每月严格执行按资金结余拨付亏损补贴制度，坚持保民生、保安全、保生产经营优先，合理压缩非急需、非刚性支出，挣钱不容易，花钱要谨慎，要把钱花在关键处、用在刀刃上；二是呼吁解决垫付资金。向上级相关部门申请出台解决政策性破产社区垫付运转资金的支持政策，加大财政转移支付力度，落实破产社区运转经费的资金来源，及早归还企业垫付资金，彻底解决历史遗留问题，促进企业和谐发展。

（四）持续降低人工成本。一是优化员工队伍结构。随着办社会职能分离，富余人员通过回归主业、内部退养、离岗创业等政策得到妥善安置，实现了减人提效，社区组建时超出定编、老弱病残多、青壮年骨干少的局面彻底改观；二是实施兼并代管理。通过机构改革、体制创新、科技创新对可留可不留岗位实施撤并，加强复合型人才培养，达到节约人力成本等各项支出，提高工作效率；三是调动员工积极性。选拔优秀操作岗员工到管理岗、优秀管理人员到中层管理岗位锻炼，让员工有用武之地。

（五）多渠道创收创效。一是抓市场契机增收提效。破产社区主要依靠K集团垫付破产经费来维持运转，然而K集团也面临资金紧张，要逐步改变跟集团要补贴为开拓市场增收提效的工作思路，加大招商引资和园区开发，进一步扩大对外创收新渠道，形成效益增长点；二是盘活各类闲置资产。针对闲置的房产、土地、设备，要摸清底数、选准重点，以资产效益最大化为目标，优化资源配置，能出租的出租，能续租的续租，能拍卖的拍卖，租金收入不应少于房产土地税与折旧之和，让售可以增加大量资金收入，减少其衍生的房产土地税与折旧支出等成本，实现资产保值增值，助推企业减亏增盈。

当前，K集团正处在高质量发展的关键时期，国家宏观政策、行业发展趋势对我们非常有利。对破产社区来说，这样的大环境、大形势、大趋势，也给社区减亏增盈、效益提升提供了难得的机遇，看准了抓住了，就能够得到很好的发展。