李文博 夏雨超 霍磊

摘要：文章以某央企研究院新设立非法人二级单位创新与应用中心为例，对新时期国有科研单位创新体系改革中的立项论证管理进行了深入的分析与研究，阐述了新型科研单位立项论证管理的思路与流程，最后总结了立项论证管理的宝贵经验。

关键词：国有科研单位改革;项目管理;立项论证

国有科研单位为我国科技发展做出了重要贡献，是提升我国综合国力的中坚力量，是國民经济发展的重要引擎。党的十九大吹响了加快建设创新型国家的强劲号角，提出“创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑”的重要论断。某央企研究院积极落实改革要求，为进一步夯实国内空气动力技术研究领域主力军和领军者的地位，增强创新研发能力，为产业发展提供持续动力，特成立了创新与应用中心。本文从创新与应用中心成立后的科研项目管理体系改革出发，对项目立项论证管理过程进行简要剖析。

一、研究背景与现状

K研究院是我国第一个大型空气动力研究与试验基地和空气动力研究的核心机构，近年来始终走在国有科研单位改革的前沿，逐步完成了由单一气动研究试验为主向以空气动力及相关技术为核心的五大主业协调发展的战略转型，形成协调快速发展的新局面。

在中央企业深化改革、提质增效高质量发展的政策指引下，为进一步夯实航天空气动力技术研究引领者和主力军地位，增强系统研发创新能力，2020年K研究院设立非法人二级单位创新与应用中心（以下简称创新中心）。该中心主要承担新概念特种飞行器相关技术的预先研究任务，开展系统级项目培育及关键技术试验验证和成熟能力市场转化应用工作。

创新中心共包含6个部门，其中2个职能部门分别为综合办公室、市场与计划办公室，4个专业技术室分别为新技术研究室、总体技术研究室、航电系统技术研究室、结构与强度技术研究室（见图1）。新的二级单位成立后，承担着全新的使命，随之而来的是全新管理模式的探索。为了提高立项论证管理工作的效率和效益，提升项目综合立项管理水平，确保项目方案最优、综合效益最大且可实现，创新中心将国际项目管理理论与中国航天特有的型号项目管理方法相结合，从中心承担的无人机系统研制、作战体系论证、某关键领域应用等项目的立项管理工作实际出发，制定了有关流程与制度。

二、项目立项论证管理的原则

以创新中心现阶段为例，该单位对外承担的市场任务主要为各类前沿预先研究任务，科研项目的管理是项目管理工作的主要侧重点。预先研究任务与普通科研任务不同，往往涉及的金额较为巨大，任务周期较长，这就需要市场部门从甲方单位的中长期规划入手，将本单位的关键前沿技术与优势装备写入其发展规划，列入规划后跟踪项目立项推进情况。若甲方对项目立项产生相关意向，我中心将积极组织相关专业技术人员，开展立项论证准备工作，并向甲方提供适当的材料支撑，立项论证阶段基本上就已经决定了该项目的经费预算与工作周期安排。所以立项论证工作是否有效开展，与此类国有科研单位的市场收入情况密切相关，确立立项论证管理的核心原则就显得尤为重要。

创新中心进行项目立项论证指导思想应符合创新中心某关键领域应用领域产业的发展规划，满足用户、市场需求，以及带动院技术发展、经济规模的总体原则。同时，根据项目需求、规模、目标的不同，也应有针对性的开展论证工作。

现阶段将所承接的主要科研项目任务分为重点任务和一般任务。重点任务是指外部经费总投资5000万以上或根据重要战略方向研制、对创新中心主业发展有重大意义的项目任务，首先以满足任务和甲方用户需求为主要目标，符合创新中心某关键领域应用领域发展规划，后续或可突破领域关键技术，带动院经济、技术的长远发展，立项论证中要考虑项目全寿命周期资源匹配性、经济可承受性、可拓展性、可实现性、可获利性等方面，可能包括某些特种飞行器研制或改进等项目。其它任务通常为一般任务，主要以满足用户需求为主要目标，最大化争取投资额及利润为主，符合创新中心发展规划，可能包括某些飞行验证项目或体系论证项目等。

项目立项论证工作实施差异化管控，对重点任务实施运营管控，对一般任务实施战略管控，有的放矢，集中优势资源。

三、立项论证管理的组织与职责

创新中心项目作为K研究院的非独立法人二级单位，立项论证实行K院机关和创新中心机关的两级管理体制。针对重点任务，先由创新中心机关职能部门市场与计划管理办公室（以下简称市场办）报中心主管领导进行审批，市场办承担资源分配与项目集管理职责，审批通过后报院主管机关进行审批，院主管机关承担立项战略决策中心职责，两级审批完成后，重点任务方可最终立项;针对一般任务，由市场办报中心领导班子审批，并承担项目管理职责;各专业技术研究室是型号项目立项论证工作的实施主体，承担方案编制，材料撰写等工作。

在甲方用户单位明确项目意向后，项目立项论证工作正式启动。项目立项论证工作采取团队负责制开展相关工作，即针对立项项目，在论证之初组建立项论证团队，团队负责人由创新中心领导任命，团队负责人可跨部门协调组织人员，承担类似传统项目经理的职责，在团队负责人的带领下，立项论证团队开展立项论证工作。立项论证团队一般应包括市场、计划、财务管理人员和各专业设计人员，原则上与后续项目研制研制队伍主要成员保持一致。

下面以创新中心为例，对各部门及相关单位在项目立项论证团队中的职责进行阐述：

市场与计划办公室是重点任务项目立项论证工作的牵头部门。负责与院机关主管部门深度合作，完成项目立项顶层输入条件的获取、与用户单位沟通协调;负责转发用户单位的立项批复文件、对项目实施顶层策划;负责组织召开系统级评审会、向用户单位提交最终立项论证报告（包括技术经济可行性论证报告等）;组织立项论证团队及相关单位进行评审答辩，组织完成合同的评审与签订等。

一般立项论证团队负责人由各专业技术室主要技术负责人担任，由市场办协助开展工作，负责组织开展项目总体技术方案论证，对技术方案的合理性、可行性、经济性负责。负责开展项目综合论证;分析、规避市场风险、经费风险;负责开展新工艺、新材料、标准化、计量、知识产權等技术基础论证;分析、规避技术基础保障风险;负责组织开展项目实施计划、配套论证;分析、规避计划风险、进度风险;完成评审答辩。财务主管部门负责配合开展项目的科研经费相关论证工作。

四、重点项目立项论证工作流程

项目立项论证工作是从上级或用户单位得到项目立项意向信息，或根据创新中心某关键领域应用产业规划启动立项论证开始，到项目立项批复，直至完成项目合同签订。立项论证工作主要分为启动论证、可行性论证、立项评审（评估）和立项批复。

启动论证阶段是在对上级、用户单位的项目需求分析的基础上，开展项目立项策划，制定立项论证团队负责人，组建立项论证团队，并对各有关部门提出具体工作要求的过程。立项论证工作策划是立项论证工作的顶层要求，一般应包括：提出成立立项团队的建议、明确论证要求、制定立项目标、谋划实现目标的途径、立项论证经费预算、初步计划安排等。

立项论证工作策划经中心主管领导同意后，中心成立立项论证团队、明确负责人。立项论证团队组织召开论证启动布置会，下发论证具体要求，进入可行性论证阶段。立项论证团队在团队负责人的领导下，组织开展项目的技术经济可行性综合论证，通过充分沟通协调、深入论证，团队中各部门、专业人员针对需求、研保条件、技术方案、经济性、技术基础、实施计划等方面组织进行可行性论证。要求市场需求分析充分、技术方案合理可行、经济规模适中、研保条件适度、技术基础扎实。论证团队在工作中需相互协同配合，最终形成协调统一的综合立项论证报告。

报告完成后，根据用户需求，由市场办组织或协助用户单位开展立项评审（评估）工作，该阶段项目论证报告需通过用户或院有关单位组织的相关评审、评估、审议，评估完成后，由甲方用户下达立项批复，开展合同签订工作，后续将转入项目执行阶段。

五、立项论证管理的经验总结

在创新中心不断探究立项论证管理的过程中，也遇到了一些问题与障碍，错失了一些机会。经过反思与论证，笔者凝练出一些经验总结，以提高后续立项论证管理工作的效率。

一是严肃把关论证过程。论证团队负责人、相关部门、单位主管领导须对立项论证工作认真把关，确保技术方案合理、经费概算严肃，由院属二级单位出具的论证报告，需经主要领导会签批准后正式上报院机关部门备案。务必防止在论证阶段技术指标虚高，造成后续项目无法执行的情况出现。

二是加强信息管理，对外信息统一。立项团队及有关部门、单位在项目立项过程中，应积极搜集对制定立项目标、制定总体方案、确定经费规模等有价值的信息，并及时互通相关信息，为有关主管领导进行正确决策提供有力依据。务必防止出现对用户提供信息口径不一的情况出现。

六、结语

随着我国全面深化改革，国有科研单位的定位与角色也在不断改变，国有科研单位既要承担为国防建设服务的职责，又要承担基础科研任务，还要发挥为上级单位创造经济收入的作用。切实加强科研项目立项论证管理，对促进对市场方向的探索，提高经济效益大有裨益，同时利于明确项目的顶层策划，规范项目全寿命周期管理，助力国有科研单位改革战略，从根本上促进国家经济的稳定发展。

参考文献：

[1]滕月星，黎萍，邹若华，王磊.科研工作管理优化探讨[J].科技风，2020（02）：49.

[2]陈超.推荐性国家标准立项论证工作要点及存在问题[J].船舶标准化与质量，2020（02）：23-24.

（作者单位：中国航天空气动力技术研究院）

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