章 凯 吴志豪 陈黎梅

(中国人民大学商学院)

1 研究背景

当今企业的生存环境和管理对象都发生了深刻变化。一方面，随着移动互联网和数字技术的发展，企业所处环境的不确定性和动态性显著增强。在这一环境中，持续创新、快速反应和客户满意对企业的生存发展愈加重要，需要企业更加充分地激励员工，调动员工工作的主动性、积极性与创造性，进而获得持续的竞争优势。另一方面，随着越来越多的新生代知识型员工进入职场，企业的管理方式也遭遇越来越多的挑战。相比年长的员工，新生代员工更加注重自我价值实现，对工作的自主性要求更高，更加强调平等关系和情感满足[1]。要充分激励这些员工，需要领导者尊重员工的主体性，合理使用权力，提升领导力，驱动员工积极主动地为实现组织目标贡献力量。

提升领导力的前提是正确地理解领导力，不为错误的认识和经验所困。然而，现有领导研究虽经百年的发展，但对领导概念及其本质的认识仍存在很多模糊和似是而非的地方，也没有就其基本逻辑达成共识。例如，领导行为(leadership behavior)是否等同于领导者行为(leader’s behavior)或管理行为？领导的本质是什么？使用权力是否属于领导？领导背后的基本原理又是什么？这些问题都是认识和研究领导时需要思考和回答的基本问题。然而，在混乱的领导理论丛林中谋求正确地回答这些问题却并非易事，甚至有学者可能认为这些问题本来就没有正确答案，何来“正确回答”？

事实上，绝大多数学科领域的发展都是从缺乏认识到认识混乱(类似“盲人摸象”)，再到构建理论体系和步入正轨的过程，把理论丛林看作是领导理论发展的终态肯定是太过悲观了。这是因为科学发展的轨迹并非线性延伸，也往往不是连续的[2]。虽然当下管理学的很多领域还处在前范式阶段，尚不具备范式革命的前提条件，但是领导学在学科信念层面已经可以说是多范式并存了。学术创新一般来自学科领域的开疆拓土和挑战既有共识。这两者对于处于丛林状态的领导理论的发展都很重要，但挑战现有理论前提更加具有基础性，重要性也更加突出。事实上，在领导理论发展的历史进程中，从领导的特质理论转变到行为理论，从聚焦于领导者个人的领导理论转变到领导者-成员交换理论(LMX)，再转变到共享式领导和复杂性领导等新型领导理论，每一次转变都是对原有领导理论逻辑前提的重大挑战，都为认识和研究领导开辟了新的天地，都可视为一次领导信念层面的转换。但由于到目前为止还没有一种领导信念背后有一套完整的理论，这些理论视角的转换是极其不彻底的，这就导致领导理论的丛林状态始终有增无减。回顾历史，如果没有挑战现有理论和促进信念转换的研究，深挖领导的本质，领导研究就难以更好地创新发展，领导理论的成熟也就变得更加艰难。放眼未来，在领导研究中求真的科学精神依然需要薪火相传。

当前，面对复杂多变的生存环境，组织领导力的重要性与日俱增。中国文化源远流长，特色鲜明，国内管理学者对本土管理研究寄予厚望。长期以来，本土领导研究更是本土管理研究的典范。在中国本土领导研究中，家长式领导是一种获得大量关注和研究的领导风格，包括德行领导、仁慈领导和威权领导3类领导行为[3]。作为家长式领导的一个维度，威权领导强调上级树立绝对权威，对下属严密控制，并要求下属绝对服从[3]，是一种典型的依赖正式权力影响下属并要求下属绝对服从的行为。这种管理行为虽在中国家庭、各类组织和社会生活中广泛存在，但众多研究结果表明，其作用效果基本是消极的，无论对员工的态度、行为还是绩效的影响基本都是如此[4]，只有在特定的文化与心理条件下才会产生些许积极效果[5，6]。如何看待“威权领导”的本质及其与领导的关系是本研究关注和讨论的另一个重要问题。在中华民族伟大复兴的历史进程中和领导力对企业组织愈加重要的时代，这一问题的答案在实践层面直接影响到如何有效领导，在理论层面涉及到如何认识领导的本质和如何发展中国领导理论，因此，是领导研究需要认真对待的一个基本问题。

为了深入分析上述问题，本研究将首先探讨领导与权力的本质及其关系，然后以此为理论前提，从威权领导的核心特征与概念内涵出发，分析威权领导的本质及其与领导、权力的关系(1)本研究中，当指承担领导角色的人(leader)时都使用“领导者”，文中的“领导”(leadership)作为名词都是指领导过程或领导实践。。

2 领导的本质

在当前的研究文献中，领导的定义形形色色，简单罗列这些定义往往会带来混乱与莫衷一是。本尼斯等[7]曾写道：“关于领导的解读很多，全都有那么一点道理，但又全都不完整，不充分。这些定义彼此之间也有很多分歧，其中很多与人们眼中的模范领导者的情况相距甚远。这些定义都受到了当时的时髦理论、社会潮流、政治走向以及学术思潮的影响，而未必总能反映实际情况，甚至有些干脆就是胡扯。”由此可见：推进领导理论研究需要扬弃乃至抛弃片面的、错误的、过时的观点，放下包袱，轻装前行；如果抱住错误的观点不放，就会为文献所累。当然这对研究者的洞察力和思想深度都提出了一定的要求。

判断一个理论或定义是否正确的标准不是它的提出者有多大的影响力，或者它的逻辑看起来多么严谨、自洽或多么复杂或简单，关键在于它是否揭示了所关注事实和现象的本质特征，以及是否可以提供一套逻辑来完整地解释和预测相关事实和现象。同时，研究事物的本质也需要一定的方法论。事物的本质属性蕴含在具体个案中，在临界条件下更容易显露出来。例如，水是由分子构成的，这一特性在气体状态下更容易观察到，但水在一个大气压下只有其温度达到摄氏100度才会沸腾。与此相似，探究事物的本质属性也需要选择临界条件，而不是研究该类事物的一般状态。遵循此理，研究领导的本质和规律需考察近乎理想的领导实践，而非一般的领导过程。

通过考察卓越领导者的领导实践来认识领导原理也是领导研究者遵循的技术路线。本尼斯等[7]的研究发现，卓越的领导者在任职初期非常重视方向的选择，在心中勾画出一个具有可能性的、理想中的组织未来图景(即愿景)，并把组织中所有人的注意力都集中到这上面来，然后通过沟通赋予意义，通过定位取得信任，经由创造性学习与变革提高组织能力。KOTTER等[8]深入调查了高效领导者的行动策略，发现了4种策略：①创造出变革的需求，通过制造危机感，激发追随者的关注，使其充满动力；②建立方向性的愿景，领导者通过建立包括追随者需求的、令人信服的愿景，挑战现状，并使他人投入到这一挑战中来；③就愿景进行广泛的沟通，包括鼓励公开的讨论，使用挑战手段来产生动机和愿景支持，通过领导者自身行为来展示愿景包含的价值观；④鼓励下属采取领导者行动来实现愿景，即对追随者授权，甚至鼓励追随者转变为领导者。关于魅力型领导的研究也得出了相似的结论。有研究发现，企业组织的魅力型领导者会努力描绘鼓舞人心的愿景，并对组织所处的外部环境和员工的心理需求保持敏感，积极与下属沟通这一愿景，而且愿意为了组织的未来做出必要的自我牺牲[9]。

归纳上述杰出领导实践的研究结果可以发现，领导蕴含着几个基本要素：领导者、追随者、构建共同目标、追随者自我驱动、努力实现共同目标的行动，其中，“共同目标”(即共同愿景)占据核心地位。在领导实践中，之所以要强调共同目标的重要作用，这是由人的本质属性决定的。根据目标动力学理论[10]，人在本质上是一种由心理目标驱动的、自主寻求意义的观念性生命；心理目标是人们渴望实现的、具有自我实现动力的未来状态(如渴望成长、渴望拥有富裕生活等)；心理目标是动机形成的心理基础。如果想让组织目标获得员工的认同并转化为共同目标，就必须使组织目标与个人的心理目标结合起来，从而使员工获得自我驱动的工作动力。因此，共同目标的形成在本质上意味着员工在努力实现组织目标的过程中，在一定程度上成为自我驱动者，并在为实现组织目标而努力的同时也可促进个人目标的实现。

现有权威的领导文献对领导的界定也突出了共同目标的重要作用。例如，尤克尔[11]认为，领导是指对他人施加影响，从而使他人理解需要完成的任务以及如何完成任务，并就此达成共识的过程，同时也是促使个人和集体努力实现共同目标的过程。王辉[12]也主张“领导是影响他人的过程，是促使下属以一种有效的方式去努力工作，以实现组织共享目标的过程”。GARDNER[13]认为，领导是领导者个人或团队为实现领导者自己及其追随者的共同目标，而通过说服或榜样作用激励某个群体的过程。

由此可见，领导作为一种管理实践，并不是领导者影响员工的唯一方式，而只是一类影响员工的方式。领导是通过构建领导者和追随者的共同目标来激励追随者积极主动地为实现共同目标而努力的过程。领导过程是一个凝心聚力的社会过程，而不是一个要求员工服从并控制员工行为，使他们仅仅按照领导者意志和目标行事的过程。如果一定要把这两类管理方式集聚到一个概念中，那么根据分类学原理，就应该在二者之上设计一个上位概念(如“管理行为”)，因为管理行为既可以包括强调服从和控制的方式，也可以包括尊重员工个人意愿的方式。如果把领导完全等同于管理，或者把管理行为等同于领导行为，那么“领导”就是一个多余的概念，现代企业也就根本不需要呼唤领导力。

至于为什么要从管理行为中区分出领导行为来，这其实是由人性和社会需求共同决定的。从管理的历史发展脉胳来看，传统企业的管理实践基本都是强调组织目标和领导者意志，员工的心理目标是被漠视甚至被践踏的。巴特利特等[14]在20世纪90年代研究了一批跨国公司，发现了两类有着本质差异的管理风气，即传统公司的管理风气和自我更新企业的管理风气。前者包括4个核心要素：服从、控制、限制和契约(见图1(a))；后者也包括4个核心要素：纪律、支持、拓展和信任(见图1-(b))。

图1 两类不同的管理实践

在传统公司的管理风气中，这4个要素作为一个整体，曾经长期促进过企业的发展，但随着时代的变迁，它们对企业的影响就变质了。在一个创新、快速反应、灵活和学习成为企业竞争优势重要来源的环境中，由服从、控制、契约和限制构成的管理风气就会演变成企业的债务包袱而非资产[14]。例如，巴特利特等[14]的研究发现，“服从”虽然曾对保证组织的统一和企业行动的一致立下了汗马功劳，但却阻止了员工对过时的政策提出质疑，妨碍了对管理指令有意义的辩论，最终导致公司高层很难感觉到企业困境的早期信号，也很难在问题变成灾难前予以改正；“控制”虽然曾经促进许多公司在成立初期迅速有效地扩大经营，但却容易导致企业内部人际关系的退化，使一线经理因受到过多的干预而趋于保守。

与服从、控制、限制和契约不同，在自我更新企业的管理风气中，每一个特征都与公司当前的经营活动融为一体，并反映在公司日常运营的各个方面[14]。首先，用“纪律”代替“服从”是自我更新企业管理风气的突出特征。“纪律”不是简单地要求员工服从领导者或与政策保持一致，而是一种深入人心的规范，使员工凭借诺言和责任心工作。其次，在自我更新的公司中，如果“纪律”代替了“服从”，“支持”便代替了“控制”，这是因为上级支持下级本身就是一项纪律。在支持性的上下级关系中，上司与下属间的关系被定义为训练、帮助和引导。再次，“信任”是授权管理的基础，取决于人们相互的判断和相互承诺，在公司组织过程中表现为透明度和公开性，同时又为这种透明、公开和建立在管理行为中的公平感所加强。最后，“拓展自我”是提高个人抱负、鼓励人们提高对自己和别人的期望值的因素。与限定眼光、制约行为相比，“拓展自我”鼓励人们为更远大而非更渺小的目标而奋斗，并从中分享自己所创造的价值。

巴特利特等[14]的研究所揭示的这两种管理风气实际上也代表了两类本质不同的管理实践。形成传统公司管理风气的基础和底色是以上司为中心，其核心是要求员工遵从管理者的指令和意志，本质上代表着以权力为中心的管理实践。这类管理实践背离了人们寻求满足自主、胜任、关系等基本需要的心理倾向[15]，与心理目标的基本属性和动机功能也是相背离的[10]。自我更新企业管理风气的基础和底色是以员工为中心，其核心是调动员工的工作主动性和自驱力，重视通过构建共同目标和收益分享来实现组织-员工目标融合[16]。这类新的管理实践与人们寻求满足自主、胜任、关系等基本需要的心理倾向相一致[15]，与个体心理目标的基本属性和动机功能也是匹配的[10]。因此，这两种不同的管理实践有着本质的不同，它们对员工和企业发展的影响也有显著差别。

笔者在最近20年的管理教学中曾累计询问过7 000余名学员是否喜欢上述两种管理风气。其结果是：如果作为基层员工，几乎没有人会喜欢图1(a)所示的管理风气，但有超过98%的中国人心仪图1(b)所示的管理风气。这一结果与在西方跨国公司的情况基本一致[14]。其原因在于：传统企业的管理风气背离了人们的心理需求，而自我更新企业的管理风气与人们内心的渴望相一致。在20世纪90年代之后，西方国家的企业面临着传统管理的大变革，在企业组织中，领导力正是在这样一个历史背景下成为企业追逐的对象。反观国内，中国企业对领导力的主动追求出现更晚，即使今天本土企业对领导力追求的分化依然很突出。换言之，虽有很多企业寻求领导力培训和开发，但是更多企业尚处在传统的管理观念中。学者们对领导和管理关系的认识也是如此，无论国际还是国内，都有相当一部分学者的领导观念依然是传统的，把管理者行为等同于领导行为或者把管理下属等同于领导。出现这一状况的根源可能在于20世纪以领导者为中心的传统领导理论(尤其是行为论)并没有真正探讨领导的本质，并在领导理论丛林中一直发挥着影响力。但即使如此，领导研究在早期的特质理论时期，也是假设领导力只是出现在那些“伟人”身上，而非假设所有管理者都有领导力。

3 权力的本质及其与领导的关系

本研究发现，长期以来，导致对领导本质认识混乱的一个重要原因是人们混淆了领导与权力的关系。为了更清晰地理解领导的本质，需要进一步分析领导与使用权力的关系。

权力是社会科学的基础概念，长期以来，众多学者从不同的理论视角出发对权力进行了不同的界定，构建了多种权力理论。如果不面对社会实践和现象的本质进行研究，而在现有理论和相关文献中打转，在学术讨论中各取所需，那么权力研究只能作茧自缚，将难以前行。

一个理论概念得以成立的关键是凝练了一类有共同本质特点的事实和现象。权力到底代表着什么独特的社会事实和现象？在组织理论和组织行为学研究中，权力是指一个人把自己的意志强加在他人行为之上的能力，这种能力的发挥强调他人的服从[17]。换言之，权力是指行动者影响他人(包括个体或群体)的行为，以使他人按照影响者的意愿行事的相对能力[18]。权力来源于人们对资源或获取资源途径的依赖，如果一方相对于另一方拥有更多对对方所需资源或获取资源途径的控制，就将拥有更大的权力；并且这一资源依赖性也是相对的，取决于对方对此资源的需要程度以及是否有其他替代资源或可选途径[19]。运用权力是影响者利用他人对自己所掌控资源的依赖影响他人行为，以使他人按照自己的意愿行事的过程。在此过程中，拥有权力的人强调自己的意愿，而未将被影响者的意愿或目标纳入考虑范围，有时甚至还会违背被影响者的意愿或阻碍被影响者个人目标的实现。而领导是通过构建领导者和追随者的共同目标来激励追随者积极主动地为实现共同目标而努力的过程。运用权力和领导虽然都是影响人的方式，但二者在影响的产生基础、实现方式、预期目的、最终结果等方面均存在差异，具体分析如下。

首先，就影响的产生基础而言，权力对他人的影响产生于资源依赖，即权力主体由于控制了他人所需的、不可替代的资源或获取资源的途径，进而使他人形成依赖，由此产生影响力[18]。而领导的影响形成于领导者与追随者之间的良好互动关系以及通过互动而建立的共同目标，这种影响力从根本上来源于共同目标对个体行为的驱动作用。

其次，就影响的实现方式而言，权力主体主要基于他人对资源的依赖，通过操纵与控制他人所需资源来影响他人。例如，为他人提供其所需要的资源，剥夺他人应该获得的资源或阻断其获取此资源的途径，通过说服、警告或恐吓等方式提升他人对相关资源的重视程度等[18]。而对于领导，其影响方式主要是通过与个体或群体建立良好的互动关系并形成共同目标，以提升他们的工作动机，进而驱动他们主动采取行动以促进共同目标的实现。例如，通过满足他人的心理需要，增强他人对组织目标的认同感，提升目标融合程度，激发他人的积极情感等。

再次，就影响的预期目的而言，权力主体强调通过影响他人行为，使其按照自己的意愿行事。由此，使用权力的预期目的在于实现权力主体的愿望，而其他人只是权力主体实现其个人目标的路径或工具[20]。相反，领导强调领导者和追随者相互尊重和形成共同目标，并由此激励个体或群体努力实现共同目标，而非局限于某一方的个人目标[11]。

最后，就影响的最终结果而言，由于权力产生于对资源的控制以及他人对资源的依赖，因此，权力有助于提升他人的服从。但是由于权力的影响只注重权力主体的个人意愿，而不必尊重他人的意愿，因此他人对权力主体的服从只是出于获取所需资源这一工具性目的，而非心悦诚服，因此，并不会表现出太多的主动性，甚至还会产生消极的情绪体验，进而对其工作态度等其他结果产生消极影响，并会损害双方的关系[21]。而领导过程聚焦于形成和实现共同目标，其影响来源于领导者-追随者的社会交换和共同目标，其前提是尊重被影响者的意愿，培养和激发追随者对未来的积极预期，因此，领导会提升他人积极的情绪体验，增强其自我驱动，由此对个体结果以及领导者-追随者之间的关系带来广泛的积极影响[11]。

当然，从组织绩效和管理效能的视角来看，权力本身并非一定是消极的，权力与领导也不是完全割裂、互不相容的，两者之间存在一定的相生和相克关系，可对立统一于管理过程中。二者的对立统一关系表现在以下方面：①运用权力和领导在主体上可以是同一个人，它们既可作用于同一个对象，也可以分别作用于不同对象，二者可以交织在一起，也可以独立存在；②形成权力的资源可以被领导者用来提升领导力(如有效授权就是一条重要的领导途径)；③掌握权力可以为领导活动提供合法性；④权力在必要时也可以用来消除领导障碍，保护领导过程的顺利进行；⑤由于人存在自主、胜任、关系等基本需求[22]，如果管理者过度使用权力，肆意利用他人对自己所掌控资源的依赖，要求他人绝对服从，就会侵害下属基本需求的满足，从而破坏领导过程。由此，如果将单纯运用权力影响下属的行为纳入领导的范畴，不仅扰乱了领导研究，也会使领导的理论研究变得举步维艰。这就好比一群盲人在研究大象时，不仅有人在摸象，还有人在摸马，这就使原本复杂的问题变得更加复杂了。事实上，学者们在研究相关文献时会强烈感受到：混淆领导与权力，不仅使领导概念边界不清，也使权力概念边界模糊，从而同时造成了二者理论研究的困难和混乱。

4 威权领导行为的本质

4.1 威权领导的行为特点与概念内涵

基于上述对领导与权力的本质及其关系的分析，可以更好地认识威权领导的本质及其与领导、权力的关系。

一般而言，管理者的行为风格一定会打上社会文化的烙印。西方学者最早注意到具有中国传统文化特色的管理风格，并对中国台湾地区家族企业中广泛存在的强调权力控制和等级秩序的管理行为开展了一系列研究[23，24]。例如，SILIN[23]在研究中国台湾地区家族企业的管理理念和行为表现时发现了一些与威权领导有关的行为，包括说教、集权、保持社会距离、采用控制策略等。WESTWOOD[24]综合当时已有文献和自己的研究，把中国人的管理风格提炼为一个新的学术概念“Paternalistic Headship”，它所包含的说教、维护主导地位、政治操纵、保持冷漠与社会距离等成分反映了威权领导的特点。在中国学者中，郑伯埙[3]较早对中国台湾地区家族企业的领导风格进行了个案研究和理论探讨。后来FARH等[3]综合相关文献，构建了家长式领导的三元模型，并明确提出了威权领导这一概念。

所谓威权领导是指领导者强调个人的绝对权威，对下属进行严密控制，并要求下属表现出尊敬、畏惧和绝对服从的一种管理方式[3]。威权领导的典型特征表现为专权作风、贬抑下属能力、形象整饰和教诲行为4个方面[3]。首先，专权作风指领导者独揽大权而不愿授权，只进行自上而下的沟通，对信息加以控制而不愿公开，倾向于自己做决定，同时对下属进行严密的监控。其次，领导者贬抑下属的能力，故意漠视下属的建议与贡献，将成功归因于自己而非下属, 把失败归因于下属的能力不足或努力不够。再次，领导者关注自我形象整饰，会极度维护自己的尊严，表现出十足的信心，并操控相关消息的呈现以塑造良好形象。最后，教诲行为指领导者向下属强调绩效的重要性，对下属提出较高的绩效要求，对绩效不佳的下属加以直接的斥责，并给予下属一定的指导和修正。在这样的管理方式之下，下属会对领导者表现出敬畏之心，对领导者的决策表示顺从，认真听取领导者的批评，愿意承认错误并修正自己的行为；同时无条件地接受领导者的指示和安排，对领导者及其行为表示公开的支持，避免和领导者产生直接的冲突，隐藏与领导者相异的个人观点与内心不满。

关于威权领导的早期研究主要着眼于中国情境，且多基于社会文化根源来分析和论证威权领导在中国存在的广泛性，因而威权领导曾被误认为是中国情境下独有的一种管理方式。而后来关于威权领导的一些跨文化研究表明，依托于权力和控制的威权领导并不是一种中国社会特有的管理方式，其存在具有一定的文化普遍性[25，26]。即便是在权力距离较低的西方社会中，威权领导这种管理方式也曾在一定时期内被广泛应用，并且至今仍产生着影响。例如，在20世纪80年代之前美国和欧洲的管理实践中，组织中的员工多被看成是实现组织目标的工具，基于权力和控制的管理方式被认为能更好地控制员工行为，产生更好的效能，因而也具有相当的广泛性[14]。

4.2 威权领导行为的本质及其与领导的关系

基于威权领导的内涵与行为特点，本研究将基于领导与权力的本质区别，从影响的产生基础、实现方式、预期目的、最终结果等方面分析威权领导的本质。

(1)就影响的产生基础而言，威权领导之所以能发挥影响，更多地源于下属对管理者所控制资源的依赖(如绩效评价、荣誉、薪酬、晋升机会等)，而并非来自领导者与下属之间的良好互动关系或者所构建的共同目标等领导因素。如果脱离了正式职位、失去了相应的资源或者下属对管理者的资源依赖程度降低，威权领导将难以实现其对下属的影响[27]。因此，威权领导影响下属的基础同权力发挥影响的基础相一致，而与领导影响的基础相异。

(2)就影响的实现方式而言，威权领导主要通过操纵与控制资源的方式实现对下属的影响，而非通过建立良好的互动关系并形成共同目标。从客观角度而言，威权者通过掌控资源，不愿与下属分享资源，使得下属难以自主地获取完成其工作所需要的资源，也难以基于公平的原则获得报酬资源，只能将管理者作为获取各种所需资源的途径，进而对管理者产生依赖。从下属主观感知角度出发，威权领导通过斥责或数落下属、贬抑下属能力等方式凸显管理者自身的能力，降低下属的自我效能感，使得下属感知到如果自己脱离上司便难以顺利完成工作，进而提升对上司的依赖[28]，由此，威权领导得以影响下属的行为。在这一过程中，威权领导只进行自上而下的沟通，而较少关注下属的反应或听取下属的意见，仅仅体现为对下属单方面的影响，而非双方之间的良好互动，更未构建双方的共同目标，从而形成对领导的背离。

(3)就影响的预期目的而言，威权领导对下属的影响更多强调下属按照领导者的意愿行事，而较少考虑下属的意愿，也并未通过相互尊重和目标融合形成共同目标。现有研究表明，威权型领导者往往来自于具有较高权力需求的个体[4]，这些个体期望能够影响他人的行为并获得较高的声誉与地位，因此，他们独揽大权而不愿授权，集中决策并限制下属参与，维护自我尊严和形象而贬低下属能力，从而更好地满足其对权力的需求，获得他人的服从，并保持自己的地位[3]。在此过程中，他们强调自上而下的单向影响，而缺乏对下属意愿的尊重，难以超越个人目标，不愿意创建大家认同的共同目标。由此，威权领导致力于领导者个人目标的实现，而非共同目标，与领导过程的预期目的相背离。

(4)就所带来的最终结果而言，威权领导的影响虽然能使下属表现出服从，并在一定条件下产生一些积极的结果[5，6]，却难以使下属产生组织认同与信任感，并会阻碍下属基本心理需要的满足，损害下属积极的自我认知，降低其自我效能感，引发消极情绪，最终对下属积极的态度、行为以及身心健康产生负面影响[4]。由此，威权领导会降低下属积极的认知和情绪体验，减弱其自我驱动力，并对个体结果以及领导者与下属间的互动关系带来消极影响。这一影响效果体现为基于权力的影响，而与领导对追随者所带来的影响有本质的不同。

综上所述，在正式组织中，威权领导表现为拥有正式职位的管理者运用其职位所赋予的权力，通过操纵下属依赖的资源控制下属行为，进而使其按照自己的意愿行事，最终对下属带来广泛的消极影响，并阻碍共同目标的形成与实现。威权领导在影响下属行为的过程中，较少考虑下属的意愿，也并未引导和促进下属构建共同目标，而更多地强调管理者自己的意愿；其对下属的影响更多基于下属对管理者的资源依赖，而非共同目标所带来的动机驱动作用。因此，从影响的基础、方式、目的与结果考虑，威权领导都体现了对领导内涵的背离，其本质是管理者充分运用自己拥有的正式权力影响他人，进而使他人按照管理者的意愿行事的行为。由此，可认为“威权领导”不应该纳入领导行为的范畴。事实上，现代组织提升领导力的一项重要变革就是要求管理者降低对权力的依赖，通过现代企业文化建设，发展员工参与，完善授权，增强激励，提升公平领导行为，重新塑造组织和领导者同员工的关系[29]。

5 结论与讨论

本研究主要得到以下结论：领导是通过构建领导者和追随者的共同目标来激励追随者积极主动地为实现共同目标而努力的过程；在组织行为学中，权力是指一个人把自己的意志强加在他人行为之上，使他人按照影响者的意志行事的能力，因此，领导和运用权力有着本质的区别；威权领导在本质上是充分运用正式权力影响下属的行为，与领导的本质相背离，不应纳入领导或领导行为的范畴。

本研究的理论意义在于如下几点。

(1)正确认识领导的本质有利于划清领导实践的边界和探索领导规律本研究对优秀领导实践的分析表明，领导是通过构建领导者和追随者的共同目标来激励追随者积极主动地为实现共同目标而努力的过程。因为人的行为是由内心未来目标驱动的，个人工作和生活的意义在于不断地实现心中的目标，不断形成新的目标，并体验生活的快乐与幸福[10]。因此，领导过程在心理层面是一个凝心聚力的社会过程，而不是一个要求员工服从并控制员工行为，使他们仅仅按照领导者意志和目标行事的过程。这一界定把领导与单纯运用权力区分开来，有利于划清领导实践的边界，也有利于澄清权力现象的边界，从而为发展领导理论提供新的逻辑基础。

(2)认清威权领导背离领导的属性有利于正确认识中国本土领导模式“威权领导”受到了国内外学者的广泛关注，现有文献几乎都把它视作一种领导行为，这对本土领导研究与实践都产生了误导作用[30]。一些研究举起了文化特殊性的大旗，但丢掉了人性和企业发展的时代要求，忽视了威权领导同人的基本需求相背离的事实，不利于正确认识和探索中国本土领导模式。本研究发现，威权领导虽冠“领导”之名，但并非属于领导行为，而是一种基于权力的管理行为，行“威权”之实。它虽然可以在一定条件下产生某些积极效果，但根本上会阻碍和破坏领导力的形成。对威权领导的这一新认识有助于增进学界对威权领导的正确理解，使未来对威权领导的研究能有合理的逻辑出发点，从而得到更具可信度和实践意义的研究结论。此外，正确认识领导的本质和“威权领导”同领导的关系，有助于破除“本土领导模式就是家长式领导”的片面观念。需要从领导的本质出发，明确领导与运用权力的根本差异以及领导行为和管理者行为的嵌套关系，从而探索未来中国企业发展需要的领导模式。有关研究表明，中国组织中的领导者像西方领导者一样，也可以表现出较高水平的魅力型领导[31]、愿景型领导[32]等新魅力型领导风格，这些是在发展本土领导研究时需要充分关注的事实。面向现代化和未来，在中华民族伟大复兴的征程中，虽然可以说“存在的就是合理的”，但合理的并非都是可以永恒的，认清时代管理进步的潮流和组织变革的趋势对管理理论的发展尤其重要。

(3)排除威权领导的干扰有利于正确认识文化多样性背后共同的领导规律长期以来，对于不同文化背后的优秀领导实践是否存在共同的领导规律这一问题的认识，无论在学界还是业界都存在严重分歧。产生分歧的一个重要原因是一些学者认为有效领导方式与文化特异性有关，尤其是重视甚至鼓吹那些只适用于某些文化的有效领导方式(如“适用于中国组织”的威权领导)。认识到组织管理的情境性，特别是将文化这一具有较强形塑能力的情境因素纳入考虑范围，对于正确剖析和理解本土管理现象固然十分重要，然而，如果过分强调文化特殊性，而忽略一个国家文化传统形成的根源和传统文化同社会成员个性的张力，无视领导实践背后的人性约束和时代要求，则不仅不利于学界深入探究领导的本质，还可能导致一些较为片面、甚至错误的结论，最终误导和阻碍研究者对领导规律的探索，误导领导实践。以往关于威权领导的研究将其视为中国文化背景下的一种本土领导模式，而较少探讨威权领导的本质属性，忽视了威权领导与人性相背离的一面，对探索文化多样性背后的领导规律具有干扰和阻碍作用。“威权领导”作为一种纯粹依托于权力的管理方式，在历史上广泛存在于中西方组织的管理实践中，今天正在被越来越多的优秀企业所抛弃[15]。深入探究威权领导的本质，厘清其与领导、权力的关系，认识其背离领导的属性和以权力为核心的本质，有助于排除威权领导的干扰，直面领导规律的探索，有助于为全球化时代中国企业的组织变革注入符合时代潮流的管理文化和领导观念。

(4)正确认识领导力形成中的人性边界和文化作用有利于促进本土领导理论研究的健康发展领导是通过构建领导者和追随者的共同目标来激励追随者积极主动地为实现共同目标而努力的过程，人性在领导过程中起着根本性作用，发展领导理论首先需要准确和全面地把握人的本质属性。在领导实践中，人性为文化的作用构建了边界，背离和压抑人性的管理文化在奴隶社会、封建社会和资本主义社会早期普遍存在，如果从这种压迫人、剥削人、把人工具化的文化出发研究当今企业的本土领导模式，显然是不合时宜的，也与中国共产党的宗旨和民族复兴的使命相背离。今天的社会从历史走来，传统社会落后的思想观念和管理文化不会自动消失，积极和消极的传统管理文化都浸润在现实的管理实践中。在研究本土领导理论时，如果只关注组织绩效这一种因素，而不关注人性的边界和社会发展的方向，那么就很可能夸大落后文化的作用，走偏研究方向。因此，在进行本土领导理论研究时，需要确立人性的边界，要认识到个体不仅受文化的影响，也在选择与自己的心理目标相匹配的文化[11]。鉴于此，在研究本土领导实践时，需要着眼于文化与人性的双重视角，考察那些既与本土文化相适应，又促进共同目标形成的管理实践(如组织-员工的目标融合、道本领导等[16，33])，把理论的普遍性和应用的特殊性很好地结合起来。在本土领导研究中，既要考察具体案例背后的人性化实践，丰富和发展领导理论，掌握领导的科学性，又要关注领导理论在具体情境中落地的有效方式与途径，理解领导的艺术性和文化性。

总之，领导理论研究需要同时考虑人性和文化因素，既要理解领导实践的文化性和艺术性，也要努力揭示不同文化情境背后领导的规律性，只有同时准确把握文化和人性在领导中的作用，才能避免过分夸大传统文化的作用和过度强调情境性领导理论，从而更好地促进本土领导理论和实践研究的发展。

本研究的实践启示在于：在一个开放、快速变化和动态竞争的环境中，以权力为根基的威权领导对组织发展的长期影响必然是弊大于利，难以带来积极持久的组织发展。这要求领导者要有节制、合理地使用权力，有意识地控制威权领导的产生及其对组织发展带来的消极影响，并把握好领导力开发的正确方向。具体阐述如下：

(1)企业需要完善领导者的选拔标准，加强对反映威权倾向的个人特质的判断和考察例如，有研究发现，高马基雅维利主义的管理者更容易使用威权领导这种管理方式，倾向于使用权力来控制下属[34]。组织在选拔和晋升环节上可以针对马基雅维利主义取向等反映威权倾向的特质进行测评，减少选拔具有高威权倾向的候选人，从而从源头阻断威权行为的潜在危害。同时，组织应采用更综合全面的评价和选拔标准(如考察候选人是否有足够的共情能力和构建共同目标的能力)，为培养组织的高效能领导者奠定基础。

(2)组织要有计划地控制和消除威权行为的消极影响，形成权力与领导力合理搭配的影响力结构组织应该避免把威权行为作为主要的管理方式，降低威权给组织良性运转带来的消极影响。在日常培训中，组织可以通过开展定期的领导培训，让管理者明确领导的本质，深刻理解威权行为给组织带来的消极影响。在考核环节上，组织也可以通过完善制度设计来控制管理者的威权行为，如匿名收集员工对上司威权行为的评价，定期调查员工对团队或部门的权力氛围满意度等，把这些调查的结果作为其上司绩效考核的重要指标。此外，组织还可以建立健全员工投诉渠道及配套的保护机制，鼓励员工监督管理者过度运用权力的行为。在避免权力过度运用的基础上，组织可以适当地通过授权来给员工赋能。

(3)组织要把握好领导力开发的正确方向，发展具有真正领导效能的领导方式从人的本质属性看，人是一种由心理目标驱动的，自主寻求意义的观念性生命[11]。强调服从和控制的威权领导偏重于控制员工并达到领导者想要的结果，而忽视了员工内心目标的实现，难以深入和持久地激励员工。组织需要在把握人性特点的基础上，通过激励和赋能，促进员工形成共同目标并为之实现而努力，这才是未来领导力开发的正确方向。为此，领导者需要加强组织文化建设和管理队伍建设，加强干部选拔，关爱员工，努力融合员工的个人目标和组织的战略目标，完善激励机制，有效地激励员工为组织的可持续发展不懈努力。

6 研究局限与展望

本研究也存在一定的局限性：①主要采用了理论分析的研究方法，分析逻辑的严谨性和理论命题的正确性需要通过定性和定量研究来进一步检验。②领导和权力都是很复杂的社会现象，对它们的研究涉及到很多门社会科学，本文主要局限在组织行为学领域进行讨论，没有系统回顾其他学科领域的相关文献，也没有对其他相关理论进行系统的评述，因而对读者的说服力可能会存在一定的欠缺。未来需要进一步加强相关文献研究和文献对话，进一步完善分析框架，提升论证的说服力。③所揭示的领导本质及其与权力的相生相克关系对很多相关问题的研究都具有启发性，未来可以向相关研究话题进一步拓展。此外，本研究关于民族文化、人性和领导实践关系的论述也为系统分析和梳理本土管理研究文献提供了新的理论视角，未来也可以进一步拓展。总之，通过本研究的分析和探索，我们关闭了一扇门，但又打开了另一扇门，希望可以通过这扇新门看到更加精彩的管理世界和更加广阔的领导理论未来。