赵子华 朱馨雨

摘 要：伴随经济全球化的不断深入，企业迎来了更为激烈的市场竞争，互联网企业也不例外。越来越多的互联网企业采用并购的方式来提升企业竞争力并且促进企业的全面发展，与此同时，并购还能很大程度上扩大经营规模和发挥协同效应。本文采用阿里巴巴并购饿了么的典型案例，对双方企业并购的动因及财务风险进行了分析与研究，希望能对互联网企业今后的并购行为带来一些参考与帮助。

关键词：互联网企业;企业并购;饿了么;阿里巴巴;并购动因;并购风险

本文索引：赵子华，朱馨雨.<标题>[J].商展经济，2022（02）：-098.

中图分类号：272 文献标识码：A

在激烈的竞争环境下，更多的互联网公司采用企业并购来推动自身的进一步发展。并购行为给企业带来好处的同时也不可避免地会产生一些风险，其中财务风险更是不容忽视，整个并购进程都会受其影响，甚至牵连到并购的整体效果与成败。因此，企业并购的动因和财务风险的正确分析及基于分析所作的决策对并购的效果与成败尤为重要。

1 并购双方简介

1.1 阿里巴巴集团简介

阿里巴巴技术有限公司是马云带领的18人团队于1999年在杭州创立的。2014年9月，阿里正式在纽约证券交易所挂牌上市，历史上最大的IPO纪录由此创造[1]。并在2019年11月，在香港交易所上市。它是全球著名的B2B模式电商品牌，也是国内最大的互联网线上贸易市场。

1.2 “饿了么”企业简介

“饿了么”是张旭豪在2008年创立的本地生活平台，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务，是国内第一批线上外卖订购平台[2]。其发展速度惊人，短短几年间不仅构建了较为完善的外卖业务服务体系，还建立了畅通的物流配送体系。在2017年收购百度外卖后占市场份额达55.3%，改变了原有三足鼎立的状态，超越美团外卖居行业第一。

2 并购动因

2.1 阿里巴巴并购“饿了么”动因分析

2.1.1 开发即时配送行业市场，寻求新的经济增长点

我国的即时配送行业近几年发展迅速，在品类和业务类型方面都有所增加。据美团2019年发布的相关发展报告披露，我国该行业用户数量在2014—2019年逐年增加，在2019年增加到4.21亿人，和2018年相比增长了17.6%[3]。2019年相关报告中，中国即时配送行业用户规模预计将在2020年增加到4.82亿人[4]，如图1所示。

及时配送行业的市场规模随着用户规模的增长而增长。我国该行业订单规模在2019年高达182.8亿单，同比增长36.93%。如图2所示。

综合来看，我国即时配送业务市场用户和订单规模稳步增长，市场仍未饱和，发展潜力巨大。虽然阿里巴巴已是电商领域的佼佼者，但阿里的线上流量增速缓慢，趋于饱和态势，为推动自身的进一步发展，需要寻求新的经济增长点。而且，“饿了么”业务范围和整体业务规模随着收购百度外卖后进一步扩大，市场份额过半，阿里对其的成功收购推动了自身的发展壮大，利于企业的长远发展。

2.1.2 完善阿里巴巴新零售版图的需要

目前，线上流量市场竞争愈发激烈，获取客户的成本提高，早在2016年马云便提出“新零售”概念，意图通过信息化技术将传统零售要素“人、货、场”数据化，支持传统实体店的新经营方法，完善其经营管理[4]。從阿里巴巴新零售布局可以看出，它以电商、综合技术、物流和商业超市为基础，一直处于行业前沿。目前企业用户群众多，但本地生活服务领域的进展仍较缓慢[5]。阿里巴巴完成收购后，可以进一步改善新零售业务消费领域。由“饿了么”建立的本地即时分发网络能为阿里提供必要的物流基础设施，将促进阿里的离线布局。

2.1.3 发挥协同效应，纵向整合形成合力

所谓协同效应，是指双方通过并购实现企业资源的共享和互补，即产生“1+1>2”的效果。企业可以通过并购产生管理、经营和财务的协同效应[6]。协同效应可以降低企业进入新领域的门槛，挑战现有优势领域的新产业，提高市场份额，完善经营管理制度[7]。阿里巴巴并购“饿了么”可以充分利用双方资源优势形成合力，建立连接窗口，例如在“饿了么”下单时优先用支付宝支付，同时支付宝庞大的用户群体也会增加“饿了么”的用户量。“饿了么”聚集的庞大用户、商家和配送员网络，为支付宝的大数据分析提供了数据支持，而后再对“饿了么”进行有效的数据支持，以此形成合力。

2.2 “饿了吗”接受并购动因分析

2.2.1 扩大市场资源，提高竞争优势

我国外卖行业已进入竞争白热化阶段，且竞争日益加剧。“饿了么”的业务范围没有得到充分扩展，只发展在线餐饮方面远远不够，而美团作为“饿了么”最大的竞争对手，加入腾讯后，企业整体的业务经营、资金、管理理念等方面都有明显发展，进一步拓展了其他业务。因此“饿了么”所面临的竞争压力不断增大，寻找强有力的后盾是其持续发展的有效途径。“饿了么”可以依托阿里建立更加坚固的竞争壁垒，增强竞争力，改善经营状况，保持行业领先地位。同时，依托支付宝及“淘宝”庞大的用户网络，可进一步丰富用户量，在未来竞争中获得更大的话语权与主导权。

2.2.2 寻求资金保障，缓解资金压力

近年来，大量互联网巨头进军外卖行业，进一步加剧了市场竞争。而竞争的实质就在于资本投入，在线外卖市场自身烧钱程度巨大，需要有强大的资金支持。同时，“饿了么”的快速扩张带来了资金问题，进行多轮融资后资金压力仍然较大，急需资金注入。阿里集团近年来发展迅猛，全年收入额连创新高，资本充足。早在2016年，阿里就已经开始向“饿了么”融资，对外卖领域业务进行布局，也曾对“饿了么”收购百度外卖起到积极影响。此次并购极大程度上缓解了“饿了么”的资金压力，为企业发展注入持续动力。

3 并购过程

阿里巴巴结合蚂蚁金服与“饿了么”三方在2016年4月份正式签订协议，共投资给“饿了么”12.5亿美元。第二年4月，双方又对“饿了么”增资4亿美元。同年6月，增资10亿美元。2018年4月2日，由阿里领头，用95亿美元完成全资收购。

4 并购财务风险

4.1 估价风险

并购价值评估是指在并购前通过分析决策确定相关企业的价值和并购的价值，其在企业并购中十分重要[8]。在并购前，要确定并购成本，制定并购战略，分析增值渠道，拟定评估计划。并购项目价值的评估事关并购活动的成败和后续发展，占据财务经营的核心地位。

在阿里并购“饿了么”前夕，由科技部发布的相关报告显示，“饿了么”估值为55亿美元，但是在一个月之后的并购案例中“饿了么”作价升到95亿美元，企业价值溢价高达72.72%。此次并购行为存在高成本风险，也可能造成投资回收期延长而带来一定的财务风险。

4.2 支付风险

并购案例中，阿里作价95亿美元，采取全资收购的方式，95亿美元资金由阿里和蚂蚁金服配合承担，且采取内部融资。如此高额的购价，采用全现金支付很可能会加重阿里财务负担，减弱资金流动性，存在一定的支付风险。

4.3 整合风险

并购之后的资源整合对企业未来发展影响巨大，阿里在并购“饿了么”前后进行了繁多的并购活动，短期内资源整合难度大，如果不能对资源进行合理整合，可能会使自有资本长期获利能力降低。外卖行业所需投资数额较大，阿里完成收购后仅在当年第三个季度就已累计投入30亿元人民币。

5 启示与建议

5.1 合理选择并购目标企业

企业并购的首要目的是获取并购绩效，产生协同效应，以此促进企业长远发展，所以找到合适的目标企业是并购成功的关键。阿里并购饿了么的主要目的就是不断完善本地生活服务业务，产生协同效应，推动新零售布局的不断完善。同时，“饿了么”庞大的客户资源及较为完善的物流配送体系为阿里巴巴企业发展提供了平台，符合阿里巴巴的发展战略。

5.2 提升企业估值的准确程度

企业并购前，应当对目标企业进行整体分析评价，保持客观公正，以获得真实全面有效的信息，在此基础上进行全方面估价，同时，估价要审慎科学，理性合理。阿里巴巴对“饿了么”的并购案例中存在估价过高的问题，作价高达95亿美元，远超出科技部同年的估值。企业并购估价还要综合考虑目标企业所在行业整体发展情况及目标企业自身的发展能力，提高估值准确性，降低估价风险，提升并购成功率。

5.3 并购支付方式灵活搭配使用

我国企业并购中较常使用现金和股票相互搭配的方式。阿里并购“饿了么”案例中，阿里采用全现金支付，使企业在短期内有大量的现金流出，会在一定程度上增加企业财务风险，尤其是对于一些流动资产不够充足的企业，全现金支付方式还会导致企业的偿债能力下降，甚至引发财务危机。并购支付方式对双方企业未来发展有一定影響，所以企业选择支付方式应当审慎考虑企业自身发展状况，科学灵活合理搭配，降低支付风险。

5.4 加强并购后的资源整合

企业并购后的资源整合对并购结果的影响较大，且从企业并购动因可以看出，企业并购的目的之一就是双方实现有效的资源整合，提升企业的整体价值，实现“1+1>2”。阿里并购“饿了么”推动了当地生活服务业务的发展，大大加快了新零售产业的战略布局。

6 结语

综上所述，在企业经营管理中，通过并购可以有效地实现现阶段我国企业扩展市场、整合资源。提高经济效益这一目标。但是企业应采取措施尽可能减少并购风险，加强资源整合工作。阿里并购“饿了么”后，短期盈利和运营能力显著提升，进一步完善了新零售版图。“饿了么”市场份额进一步扩大，经营情况及竞争力明显提高，此次并购未来的资源整合及协同效应也将会更明显地发挥出来。总的来说，此次并购是成功的，它为以后互联网企业之间的并购活动提供了宝贵的经验。

参考文献

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