■ 中国农业银行湖南省分行 邹 韬 屈 佳

随着手机网民的数量迅猛增长，微信凭借其超强社交属性已成为当代网民的必备软件之一，微信公众号也成为各大银行产品宣传与业务经营的重要阵地，但是能利用好微信公众号获客的银行却不多。与此同时，阿里巴巴、腾讯、京东等互联网巨头正在不断推出新型金融模式，传统银行业务不断受到冲击和挤压，利用互联网科技发展金融业务已然是一道“生存题”。

2014年，湖南农行首次创建“湖南农行微银行”公众号（以下简称“微银行”）。2018年，“微银行”粉丝数仅为14.5万，发展缓慢。但是到2019年末，“微银行”粉丝数达60万。截至2021年3月，“微银行”粉丝数突破400万，成为系统内百万知名公众号。那么“微银行”做了什么改变才得以大量吸粉呢？湖南农行迎来怎样的业务发展新机会呢？

一、“微银行”改革萌芽

2018年，系统内多家分行借助微信快速发展的契机，创新建设自有微信公众号来发展线上业务，部分分行粉丝数已超过百万，这给2014年就创建了自有公众号的湖南农行带来不小压力，“微银行”已发展4年，粉丝数仅10多万。“微银行”目前的功能定位还是信用卡产品及其相关营销活动、咨询信息宣传，吸引的人群主要是信用卡客户，“低频率、窄范围”是“微银行”发展缓慢的主要原因。

湖南农行看到了微信公众号作为线上平台发展业务的前景，决心大力发展“微银行”。既然无法改变服务号更新的特性限制，要想转变“微银行”当前的困境，只能从扩大范围、改变功能定位着手。主管线上业务的分行网络金融部接手“微银行”的运营工作，并前往其他先进分行学习建设经验。2018年12月，“微银行”进行功能版面调整，分设“信用卡、微金融、微优惠”三大板块，相比之前，增加了网点预约、我的账户、生活缴费、理财、网点导航等子菜单业务。然而“微银行”服务范围扩大，并没有带来客户流量的明显变化，3个月时间，“微银行”粉丝数仅增长了2万户，这让湖南农行意识到“微银行”要想做大做强，须找准老百姓的业务需求点。那老百姓最需要的业务是什么呢？

二、“微银行”发展之路

（一）新转折——社保线上缴费诉求强烈

2019年1月，湖南农行遇到了新问题，总行提出数字化转型战略，要求全行运用互联网思维和金融科技改造传统商业银行经营管理模式。这么宏大的命题，应从何处着手？另一边该行农户金融部也迎来机遇，自从社保医保征缴改革后，湖南农行开辟了超柜、网点、惠农通服务点等6大线下代缴渠道，每年的代缴份额处于全省市场中等水平。今年，税务局为方便老百姓的缴费，想为社保医保征缴业务开拓线上渠道。各家银行听闻此消息后，都迅速行动起来，毕竟谁家的上线速度越快、体验越好，就更有可能争夺更大的市场份额。社保医保线上征缴业务需求的出现，将“数字化转型”“微银行”“刚性需求”整合在一起，人人需要缴社保，人人都有微信，依托社保医保缴费的刚性需求，使用门槛较低的“微银行”渠道，让老百姓在线上享受银行服务。湖南农行当即开始“微银行”社保医保缴费项目建设，力争10月份社保医保缴费高峰期到来前尽快上线。

同年7月，湖南农行搭建完成与总行架构一致的“湖南农行微银行”开发平台。随后，湖南农行正式成立项目团队，经过3个月的攻坚克难，2019年10月下旬，“微银行”1.0版本成功上线，搭载“微服务、微金融、微优惠”三大板块。自10月城乡居民医疗保险集中缴费以来，不到1个月时间，平台缴费笔数从最初的日均百余笔提升到日均万余笔，“微银行”成为湖南农行税务社保征缴客户体验的最佳渠道，单月新增粉丝50余万。

（二）新决策——“微银行”是掌银的指路牌

“微银行”粉丝突破60万了！当项目组成员沉浸在粉丝增长的喜悦中时，新的难题又出现了：“微银行”的关注量是渐渐上来了，但很多粉丝还只是微信用户，平台的轻量级应用不能捆绑银行与粉丝的关系。湖南农行业务发展的主阵地还是掌银，需要把“微银行”粉丝引流至掌银，让粉丝真正成为银行客户，这样才能增强与客户之间的粘性。湖南农行随即明确“微银行”下一步的发展方向，着力将“微银行”打造成为掌银的指路牌。

要想指路，首先就得交互。项目组在“微优惠”板块为掌银引流增加两个栏目：“十全十美掌银礼”栏目汇集掌银热门活动，“扶贫商城”栏目精选优惠扶贫好物。两个栏目均在设计前端展示活动亮点，吸引粉丝点击跳转至掌银参与活动、一键购买，单月点击量就超过4万。同时坚持“微银行”轻量级的定位原则，对于“生活缴费”“贵金属商城”等涉及支付环节均需跳转至掌银完成。虽然这些举措的确为“微银行”引流至掌银提供了渠道，带来一些流量，但是在客户体验上仍有欠缺。从微信入口跳转至掌银，需选择相应的浏览器打开，再由浏览器跳转至掌银，流程较长、体验断点，对于年纪大一点的用户来说，操作难度较大。因此，上也错失了不少潜力客户。

在项目组对这个难题一筹莫展的时候，总行送来了“及时雨”。总行推出“快e达”功能，可将微信页面的产品链接一键直达掌银对应功能，省去中间浏览器打开步骤，提升业务办理流畅度。项目组立即与总行对接，就“生活缴费”“医保电子凭证激活”“我要理财”等5大栏目进行“快e达”转化，单月曝光次数达16万，引流数超过7万。

（三）新规矩——内管理外营销齐发展

“微银行”全新改版后，粉丝基数逐渐壮大，其“低门槛、广获客”的特点也被大家认可，越来越多的业务部门想借助“微银行”发展线上业务或发布宣传信息。“微银行”平台在全行被重视，说明其重要性越来越突出，但是如果没有明确的业务准入方法和信息审核机制，将不利于“微银行”可持续、高质量发展。在意识到这点后，分行主管部门网络金融部征集各业务部门意见，出台了相应管理办法。一方面是内部管理。在业务功能上，各业务部门提出业务需求，网络金融部依据“微银行”整体规划进行统筹，科技与产品管理部评审可行性，共同把好业务准入关卡；在信息发布上，明确“谁提供，谁负责”原则，要求需求部门加强对信息内容的审核；个人金融部提出增加“在线开户、贵金属商城”等服务，方便客户使用，增强客户粘性；个人信贷部提出上线“贷款查询、房贷在线申请、资金托管”等功能，吸引购房需求者成为我行潜在客户，总点击量超过20万次，房贷申请和“房抵e贷”两项服务作为总行住房贷款营销专刊经验在全国农行推广；公司业务部推出了对公金融板块，丰富“微银行”服务维度。“微银行”累计发布推文860多篇，单篇阅读量最高超过10万，影响广泛。另一方面是外部营销，找准客户需求点，把握投入产出比，各部门自行申请营销资源，在“微银行”平台开展营销活动。比如，改版后的“云剪彩”活动参与人数超过7万，可折扣购买加油券的“加油优惠”活动得到车主客户的一致好评。在直播热潮中搭建的“微银行直播间”，以行内产品宣传、金融公益知识普及为主题，省分行部门、二级分行、支行积极开展扶贫商品、高校活动等宣传直播以及LPR政策宣讲、高考志愿填报、掌银5.0解读、储蓄国债公益宣讲等公益活动，共计28场，单场最高观看量达6.5万。湖南农行形成常态化的线上直播营销模式，有效扩大了“微银行”的影响力和知名度。

（四）新工具——闭环营销体系

“好酒也怕巷子深。”“微银行”经过1年多的迭代发展已经更新到2.0版，虽然功能丰富，但在百花齐放的移动互联网浪潮中，很多客户并不能自动发现“微银行”这个平台。对于银行来说，最有成效的宣传方式无疑是网点推介，但这种方式最大的弊端是如果不能准确统计业绩，仅停留在结果督导上，就难以提高网点人员推介的积极性。为实现闭环营销，落实个人营销责任，开发闭环营销模块，一是丰富营销功能。快速上线“湖南农行客户经理”“湖南农行惠农通在线”小程序、微银行管理平台等一系列重点项目，整合了微银行、掌银及线下网点等多个渠道业务，打造“一人一品一码”裂变营销，实现了线上全流程闭环营销和实时计价。二是增添管理模板。重点打造了个人业绩展板、多维度排名竞争及积分兑现等模块，极大激发了营销者的积极性，迅速覆盖全省惠农通服务点，为打造县域“家门口银行”提供有效平台支撑。通过以“老客带新客”“商户带客户”的方式，精准触达客户，最终实现长效高频互动，不断延长客户生命周期。

各级行通过“湖南农行客户经理”统计功能抓实网点人员对“微银行”的推介工作，当年有效吸粉73万，营销最多的员工一人营销超过2万户，后续又陆续上线数字人民币申请、企业开户线上营销、联通优惠购机等营销统计功能。以“微银行”社保缴费和“湖南农行惠农通在线”裂变营销为核心打造的“惠农惠民服务平台”成功入选中国人民银行“全国金融科技案例”，成为湖南省金融业唯一上榜案例。

三、未来新挑战

经过这两年的摸索，“微银行”以客户为中心，不断丰富平台功能，嵌入账户查询、在线开户等线上金融服务，社保缴费、公积金查询等民生服务，基本满足客户线上金融与生活需求。从营销角度出发，开发以“湖南农行客户经理”“湖南农行惠农通在线”为代表的闭环营销模块，为线上营销创造了有利工具。作为掌银的指路牌，“微银行”在快速获客的同时，也推进了湖南农行数字化转型发展。“微银行”平台要做到有生命力地持续发展，将更多流量引入掌银，需要对粉丝“投其所好”。那“微银行”怎么才能更全面地了解粉丝，满足需求呢？这是湖南农行遇到的新难题。

思考题

1.思考“湖南农行微银行”转型前后的发展定位。

2.思考并分析“湖南农行微银行”是如何将粉丝引流至掌银。

3.“湖南农行微银行”作为全行性平台，分析其管理模式。

4.“湖南农行微银行”短时间内获客效果明显，其营销模式有何借鉴之处。

5.“湖南农行微银行”目前粉丝流量已经突破400万，下一步应如何充分将粉丝流量变现以及保持高位增长？（开放题）

案例指导老师：中国农业银行长春金融研修院 纪晓玲 袁帅

为推动案例教学和案例库建设，发掘提炼各级行在党建、经营、管理等方面的先进经验和成功实践，中国农业银行人力资源部牵头组织开展了培训案例征集开发工作。案例开发聚焦全行“三大战略”和重点工作，建立“总行+行院联合开发机制”和“总行+研修院联合评审机制”，由各一级分行负责本行案例开发编写，总行相关部门负责业务指导和评审，各研修院对口专业辅导和评审，共评选出多篇精品案例。现登载本栏目，供交流学习。