沈 琳，鲁武霞

(常州机电职业技术学院，江苏 常州 213164)

我国高职教育的发展已进入“双高计划”新时代，高职教育改革面临继续解决管理体制、办学经费、产教融合制度环境障碍等深层次的“老问题”和创新中国特色职业教育模式的“中国问题”。[1][2]在“双高计划”以点带面的院校改革试点中，院校实践改革主要面临破解校企合作体制机制长效性不足以及合作模式松散、合作水平不高等突出问题，形成校企合作命运共同体和产教融合双主体育人模式。现有研究认为，美国“产学合作教育”模式在全球具有标杆作用[3]，我国高职产教融合着重围绕校企共建生产性实训平台展开，并通过“校中厂”“厂中校”等深化平台建设，但“校热企冷”局面未发生根本改变[4]。高职产教融合平台在体制与模式结合方面的主要措施是依托平台探索现代学徒制、混合所有制办学模式及创建“产业学院”[5]，其中混合所有制办学是形成校企命运共同体的有效路径，但实践模式的探索还很薄弱[6]。近年来，产教融合平台的技术研究逐渐受到关注，高水平建设的突破口是“研究”[7]，要通过平台实施产学研并举、以研促教[8][9]；工程技术研究中心是高职校企合作的高级阶段，但面临如何处理好研发与教学的关系、参与主体权益分配关系等突出问题[10]。目前，如何通过产教融合实践平台探索混合所有制办学，处理好实践平台上“学、产、研”的矛盾统一关系，已成为“双高计划”建设和产教融合研究的热点与趋势，但相关研究较为薄弱，需要进一步深入。

高职产教融合实践平台是“双高计划”建设的主要抓手，通过平台模式与体制创新的结合破解校企合作体制及长效机制问题，已成为“双高计划”院校建设任务的重要突破口。与之相适应，常州机电职业技术学院在“双高计划”建设中提出了构建产教融合实践平台的混合所有制“共享工厂”模式，并进行积极的实践探索。本研究从混合所有制“共享工厂”模式的体制架构与主体关系出发，针对跨界治理中“学、产、研”集成共享矛盾统一问题，从校长价值领导力的视角研究“学”之轴心地位及实现，促进学校引领校企合作的价值共识和共同治理，吸引企业真正参与到人才培养的全过程，破解“校热企冷”困境。

一、高职混合所有制“共享工厂”模式的“1+N”架构

(一)“共享工厂”模式的基本概念与体制架构

“共享工厂”，即供需链上不同利益主体投资共建“工厂”，并在工厂平台上通过不同方式投入和获益的“共享”模式。高职教育混合所有制“共享工厂”指高职院校和企业围绕职业教育实践教学目标，以“共享工厂”的模式和理念建设公有、非公有资本交叉融合的产教融合实践平台，推进高水平高职院校和专业建设。“共享工厂”模式有三个核心要素，即工厂式组织形态、集成化组织运行、共生性组织发展。“共享工厂”在物理空间和组织形态上具有企业“生产工厂”的基本特征，在运作内容上具有“集实践教学、生产实训、技术服务、创新创业、产业孵化于一体”的基本特点，在所有权和产权关系上属混合所有制，在内部治理和成果享用上具有“共建共享共赢”的特点，是多元主体相依相存的共生体。

从办学体制、投资体制、管理体制三大要素出发，混合所有制“共享工厂”模式的基本架构体现在三个方面。第一，在办学体制上，是公有制为主体、非公有制参与的(政府或行业)办学体制。第二，在投资体制上，主要由学校公有(国有)资本和企业非公有资本共同投资建设，保持以学校产权为主体、企业产权为补充的基本构成。建设初期，考虑国有资本绝对控股(学校超过50%控股权)，拥有重大决策的最终控制权以最大限度规避决策风险。第三，在管理体制上，参照公司法由不同资本代表组成决策机构和监督机构，建立现代企业制度前提下的董事会制度，按出资多少分配表决权，保障公有资产、非公有资产的安全和权利平等。混合所有制“共享工厂”既是一种实体组织形态，又是一种产教融合、校企合作的理念，还是一种共生发展的思维。

(二)“共享工厂”模式的“1+N”主体间关系

高职混合所有制“共享工厂”模式，即学校公有资本与企业非公有资本合作共建的产教融合实践教学平台，形成以学校为轴心“1+N”组织形态格局的混合所有制办学模式。其中，“1”代表学校或“学”，“N”代表若干企业(科研院所)或“产、研”。共享工厂的所有制基础和产权基础赋予其成为不同资本主体的共生体(命运共同体)，其中，学校和企业之间的关系属性是共生关系，校企合作属于共生合作。“共生”是生物学和生态学的基本概念，指两个以上生物在生理上相互依存程度达到平衡的状态[11][12]，共生系统具有目的性、整体性、开放性和自组织性的特点[13]。

“1+N”主体作为基本共生单元，对单元与整体、自身与共享工厂之间的关系达成以下共识。第一，共生是不同单元的分工合作、相依相存。每个主体根据身份角色及分工相互配合，形成“你中有我、我中有你”的共生形态。第二，共生不能违背“物竞天择、适者生存”的自然法则，共享工厂有整体运行规则(基本制度和治理方案等)，“1+N”主体作为系统的单元各有其生存法则，核心是以优势求生存、以贡献求发展。第三，共生是一种能力，共生不是寄生。学校要在服务企业员工培训、技术服务等方面提升自身能力，不能寄生在共享工厂里，单纯消费企业的生产实训条件和科研院所的技术前沿成果；企业要在实践教育教学、职业技能训练、师傅带学徒等方面提升自身能力，不能寄生在共享工厂里，单纯消费学校的师资、学徒劳动力和获取寻租收益。第四，整体的进化受制于个体之间的共生关系。共享工厂能够进化到混合所有制的哪一个阶段，能否演化到自组织的自觉形态[14]，取决于或受制于学校和企业之间的共生关系程度。第五，共生是一种生命哲学。只有坚持人与自然和谐共生的生命哲学观，才能得到生态化的发展。共享工厂有生命周期，在内部运行上，“1+N”主体要与共享工厂环境和谐共生；在外部运行上，共享工厂要与社会产业环境、教育环境和政府政策环境和谐共生。

(三)价值引领下的“1+N”校企跨界治理

混合所有制“共享工厂”模式坚持“发展目标的公益性原则、开放性与共享性的统一、以协同文化为价值认同、回归立德树人教育本质”四大基本理念，出发点和终极目标聚焦职业教育人才培养的质量。“共享工厂”模式运作着重围绕解决产教融合集成共享的三个难题。一是在融合发展(共享共赢)上，如何达成利益与资本、技术、标准、人员、制度、文化的全方位融合。二是在综合集成(实体平台)上，如何集实践教学、企业真实生产和技术服务、社会培训于一体。三是在跨界治理(多元主体)上，如何完成共享工厂内部“1+N”，即校企之间、“大学校”与二级单位层面共享工厂之间的跨界运营治理。这三个难题是不同维度上的显性问题，其中跨界治理问题最为复杂，涉及资本与产权、权力规则与制衡以及人的心智、文化和价值观冲突等复杂因素，处理不好容易陷入“集体行动困境”[15]。

共享工厂体制架构使内部治理的权力规则具有跨界性、多元性、关系性和契约性特点，内部治理是学校和企业之间的跨界认同与共同治理，“1+N”不同利益偏好要向共同利益努力并达成一致，不同价值观冲突要通过交流融合趋向价值共识(求同存异)。共享工厂共同价值取向至少应包括：(1)“1+N”共生体意识，遵循生命周期哲学；(2)运用“以学为体，产研为用”的生成性思维进行建设，坚持实践性、过程性、生成性相统一的运行逻辑，重过程而非本质，重关系而非实体，重创造而反预定[16]；(3)摆正“学为轴心，产研为翼”的角色位置关系以及“学、产、研”三螺旋公转自转互动平衡(相互作用力)意识；(4)自觉孕育“学产研1+1+1>3协同效应”的协同文化。共享工厂“1+N”校企跨界治理是价值引领下的共生体治理，学校要把握主体间的关系格局和不同的利益偏好，发挥自身(“1”轴心地位)在共同治理行动中的价值引领作用。

二、高职混合所有制“共享工厂”模式的学校轴心地位

混合所有制共享工厂的跨界运营治理包括校企之间、共享工厂与“大学校”之间两个层面，前者属于内部治理，后者属于外部治理。两个层面的“校”如同一根中轴线贯穿在共享工厂的整体运行系统中，使学校处于“1+N”主体关系的轴心地位，“学”处于学产研关系的轴心位置，从而形成“以学为体，产研为用”的功能格局和“学为轴心，产研为翼”的角色位置关系，共同维系共生体的生态平衡。

(一)共享工厂的办学本质及其育人中心

混合所有制“共享工厂”模式是高职院校主导的产教融合集成化实践平台，其本质是集实践教育教学要素资源为一体的“办学平台”，是“1+N”校企合作共建、资源成果集成共享的“育人中心”。它的混合所有制基础和公有、非公有资本产权结构，使之与传统公有制办学平台相对封闭的单一体制、一元主体、一个中心不同，共享工厂的产权相对开放，学、产、研主体多元，内部活动呈多中心、扁平互动态势(学产研各有其自主运营系统)，而在这些多中心结构关系中，学校和“学”始终处于多中心的轴心位置，反映并坚守共享工厂的办学本质和育人的根本功能。这些本质及跨界网络关系意味着运营治理对学校的期望提高，学校责任更重。

因此，“大学校”在处理与共享工厂的关系时要把握好几个“关系确认”。第一，多元身份角色的冲突、化解及责任关系确认；第二，多元需求的诉求、整合及功能关系确认；第三，多元力量的分歧、协商及权力关系确认；第四，多元利益的冲突、协调及共同利益确认；第五，多元价值的冲突、融合及价值共识确认。针对可能的、潜在的跨界冲突，由学校牵头，通过协议约定确认好以上几组关系(整合分歧、化解冲突)，促使多元主体认同学校所引领的共同利益与价值共识，促使企业真正参与人才培养的全过程。这里要强调的是，共享工厂是基于契约的跨界治理(强调自愿平等、民主协商)，学校引领解决的是共享工厂跨界运行中的各种问题与多元冲突，既不能靠学校惯用的行政手段，也不能靠企业惯用的经济手段，只能凭借价值观手段协调修正多元主体的个体偏好及共同需要，引领“1+N”走向更高层次的平等合作与价值实现。

(二)学产研集成共享的“学”之轴心

学产研结合是应用型人才培养的基本规律和根本途径。混合所有制共享工厂是教育教学要素资源综合集成后的新型组织形态，在集成对象上，坚持“以学为体，产研为用”(包括以实践教学为主体的“三教”改革、“1+X证书”教育培训、企业员工培训、企业技术服务等一系列体系、制度和标准)；在集成方式上，坚持“以产促学，以研带学”(通过试点中国特色现代学徒制带动专业教学、课程、实训条件等标准建设；试点“1+X证书”制度带动“三教”改革、企业员工培训和社会培训资源开发；通过校企合作技术研发孵化带动企业技术进步和专业教学内容更新等)；在集成绩效上，实现学产研1+1+1>3的协同效应；在集成共享上，坚持学产研资源共建与成果共享共赢(实现不同资本的平等权利)。可见，学产研集成共享均围绕“学”之轴心展开，与“学”相伴，最终回归人才培养。实际上，学产研集体行动呈现的往往是多方参与、深浅有度，说明多方价值选择存在差异性或不充分性，以及共享工厂跨界治理的重要性和复杂性。社会学研究认为，人之所以有活动、有选择，归根到底在于有需求，能够满足需求的对象即价值存在，对不同价值存在的选择(评价)即价值选择(评价)，它包括对价值的审美选择、功利选择和规范选择。[17]“大学校”以举办者的身份在坚守教育本质的前提下，可以通过引领共享工厂的审美性、功利性、规范性价值获得“N”企业(科研院所)的信任理解，促进其价值选择倾向以“学”为轴心的学产研协同合作。同时，还可以借鉴布迪厄社会学思想的“场域、惯习、文化资本、实践”在教育领域的运用[18]，以及功利主义理论的共同利益诉求与建构主义理论的行动者自觉意识，共同推动学产研集体行动的一致有效。

(三)学校轴心与企业轴翼的互动平衡

在混合所有制中，“混”是形式，“合”是实质，高职院校探索混合所有制办学追求的是实效，而不仅仅是形式。混合所有制共享工厂是学校与企业资本交叉融合的合作办学平台，公有制为主体、非公有制参与的办学体制在其诞生之初就是学校与企业联姻组成的共生体。“1+N”的组织格局既是物质形态的概念(物理空间实体形态)又是意识形态的概念(思维结构关系)，指向学校轴心“1”与企业轴翼“N”的互动平衡，存在相互的作用力关系及内部运行原理。借鉴物理学的相关知识，“1+N”共生体的运行逻辑就是确立“学为轴心，产研为翼”的角色位置关系→形成立体的三螺旋公转自转运行(作用力)→达到互动平衡状态。“1+N”共生体不同于传统三螺旋理论揭示的“大学—产业—政府”之间的平面三螺旋互动关系[19]，而是通过“学为轴心(1)，产研为翼(N)”形成立体的三螺旋公转自转运行并达到互动平衡。在这种互动平衡关系中，共享工厂具有恒星意义，学校和企业具有行星意义，各星体自转时受向心力和离心力的作用，均围绕恒星进行公转。在共享工厂自转过程中有个巨大的无形的“中心轴”(学)存在，中心轴对每个平面的每个质点(校企所)做向心运动，每个质点对中心轴做相对离心运动；共享工厂和每个质点的运行速度(相当于内在动力、效率与绩效)决定运行系统的整体平衡。当然，学校的轴心地位与共同治理的平等并不矛盾，“大学校”要有意识地运用以上价值理念引导和影响共享工厂的跨界治理，通过价值领导力收获企业的信任和理解，筑牢协同合作的心理基础。

(四)校企价值共识与校长领导力引领

有效治理与群体对核心价值的理解有关，仅通过结构改革和制度重建未必能改变价值观。价值判断具有预成性、假设性和理性特征，价值关系背后体现的是认识和社会文化因素。[20]混合所有制办学并不是学校和企业资金资本的简单叠加，其核心问题是资本背后的不同投资主体在教育观念、教育资源禀赋及优势、治理能力等方面的高度互补互信与协同协作问题，冲突处理不好注定混而不合，因此，共享工厂实现跨界治理需要“1+N”校企达成价值共识。价值共识即对特定价值产生共同认识与理解，主要是对“共享工厂”的理解认知，包括概念内涵、建设理念与思想、行为方式与原则、价值观等要素总和，比如对共生体“1+N”的性质关系、三螺旋公转自转运行规则、跨界共同治理等的理解以及产品绩效意识等。共享工厂在赋予学校轴心地位的同时也赋予轴心以期望和责任，要求学校在促进价值共识中提高价值领导力(有意识地运用价值理念与原则引导协调解决问题、实现目标的能力)，这势必对“大学校”校长的价值领导力提出更高的要求。领导的实质是一种追随关系，领导力即影响力，指影响人们心甘情愿又满怀激情地为实现目标而努力的过程。[21](PP.319～321)综观世界高等教育的发展、中国大学治理乃至国家示范性高职院校建设，学校的每项重大改革既要靠教授(师)的创造力，更要依赖校长的领导力。组织变革的实质是价值和文化重塑，人的行为意义是文化赋予的(文化的无意识传导机制和无意识背景[22])，结构与文化缺一不可。[23](P.17)校长是学校价值和文化的领跑者，智慧校长赋予学校灵魂，魅力校长赋予学校血肉。共享工厂的有效治理需要校长集“教育家思维、理想家气质、企业家精神”于一身，对其给予价值和文化的引领。价值领导力的更高形态是文化领导力。根据文化领导力的“明道—行道—护道”结构框架[24]，校长的领导力要从明道入手(把价值理念说清、说熟、说透，树立榜样)，坚持行道(践行价值理念)和护道(保护价值理念)，促进“1+N”学校轴心的地位实现和共享工厂的有效治理。

“双高计划”不仅是基于示范性院校建设成果质量的再提高，更是中国特色职业教育模式走向世界的里程碑工程，对“双高计划”院校的校长领导力赋予更多责任和更高期望。在混合所有制“共享工厂”模式所体现的价值共识中，校长领导力不再是先前引领本校师生的单主体性领导力，而是引领“1+N”多元主体合作的复杂的跨界性领导力，是多元价值达成共识的基本出发点。这种价值领导力既包括多元价值的识别与选择、实践与反思、分享与共享，又指向心智模式、集体行动与治理效能，最终固化为文化得以传承下去。

三、高职混合所有制“共享工厂”治理的校长价值引领

校长是学校的灵魂人物，从校长的价值领导力视角探讨价值引领下的“1+N”校企跨界治理，不是指校长直接介入参与共享工厂的内部运营管理，而是通过价值领导力和“学”之轴心地位从外围有意识地影响其内部治理，处理好“大学校”与共享工厂在体制、业务、文化等层面的纵横关系。

(一)对企业参与办学责任的把握

校长引领共享工厂治理者厘清产教融合内含的“企业主体责任”“学校教育目标与企业利益目标的博弈”“实践平台体制与内部治理”等诸多问题及问题之间的逻辑关系，探寻校企合作中“企冷”的症结障碍、缘由和变革策略。首先，认识到企业的社会责任属于经济责任之外的公益性范畴，企业参与职教办学是面向社会公益的社会责任，与经济责任相比，具有自愿性和脆弱性，应允许企业根据实际权衡“参与职教办学”责任的履行程度。企业社会责任(Corporate Social Responsibility，简称CSR)研究发端于20世纪初的美国，是指企业在利润最大化目标之外所负有的维护和增进社会公益的义务。[25]企业社会责任包括企业法律责任、道德责任和自愿责任[26](PP.97～100)，企业履行社会责任的本质是获取利润的方法[27]。其次，善于从技术、制度和文化三个层面剖析产教融合平台上企业参与不足的障碍和缘由，从企业责任和目标要求出发，共同协商，通过适当的方式解决根本的体制机制问题，积极消除可能影响企业参与动力的障碍因素。再次，把握好企业和学校的真实身份与角色特殊性。企业参与办学的直接动机缘于对人力资本的渴求、对企业形象的追求和社会(政府)对企业公民的责任要求，企业在共享工厂中的真实身份是职教办学的“参与方”，承担履行的责任定位于参与责任或协办责任；学校是职教办学的“主办者”，承担主办责任(牵头)。基于以上责任理解，校长要引领共享工厂治理者突破原有束缚，大胆创造新的合作制度与文化，比如围绕混合所有制产权、股权、利益分配等展开“1+N”学产研合作制度突破，以及(跳出教育学和管理学范畴)借助社会学、生态学及哲学思维理解企业行为博弈和共生体运行规律，形成共享工厂建设的特有思维范式。

把握企业责任可以从股权结构出发，在共享工厂建设初期，学校超过50%股权的绝对控股地位意味着学校完全可以通过价值引领实施教育教学改革(按教育规律和思维办学)，企业非控股地位意味着企业难以直接照搬经济活动的做法参与共享工厂办学(按企业规律和思维办学)，加上企业社会责任的性质为解决合作问题提供了道德通道，企业未必愿意投入大量精力参与共享工厂治理，治理责任主要依赖学校，其中校长的价值领导力至关重要。

(二)引领解决核心问题及其矛盾

混合所有制共享工厂是基于契约的跨界合作组织，校长要引领共享工厂借鉴现代治理理论，从校企合作的核心问题与主要矛盾出发，通过多视角、多立场协商解决共生体不同领域问题的需求和愿望。首先，把握共享工厂治理的要义和价值。“治理”(governance)是区别于“统治”(government)的政治学词汇，治理理论源自20世纪七八十年代西方福利国家在应对管理危机时寻求解决社会一致有效性问题的认识转折[28]，根据全球治理委员会的权威定义，治理是协调不同利益冲突并采取联合行动的持续过程[29]。“权力”是治理逻辑的核心概念，核心内容是制定一套“新”秩序(处理核心问题的规则和制度)。其次，精准梳理“1+N”利益冲突与主要矛盾(冲突点正是合作的突破点)，抓取校企合作问题因素和跨界治理核心要素，以价值共识为基点促进集成共享的制度生成。跨界治理解决的根本问题是公有、非公有资本投资如何获得合理回报。再次，重点解决治理结构、机制和模式问题，体现混合所有制架构的权力关系、制衡规则并消除担忧。比如，通过恰当的治理结构消除对公有、非公有资本平等权益保护的担忧，通过恰当的治理机制消除主体对偏离整体最优策略的动机和风险套牢的担忧，通过恰当的治理模式消除主体之间信息不对称和不完全契约的可能障碍，确保各节点服务教育教学的可靠性。又次，引导采取合适的治理路径，比如明确权力责任义务及权力规则(起点)→确立目标绩效理念(战略层面)→协调合作主体关系(过程层面)→关注新的资源产出(结果层面)→进入新的循环与开放。核心抓手是制定好规则，做好监督激励。最后，引导治理者的产品绩效意识。比如，如何评估共享工厂绩效问题(“以学为体，产研为用”)、如何兼顾学校育人目标与企业利益目标、如何兼顾合作关系的短期维护与长效性等问题。与此同时，校长要有意识地引导治理者理解把握合作与协商(自愿平等、民主协商、伙伴关系)、效率与责任的关系，因为治理有助于克服各自能力的有限性，意味着责任界限存在的模糊性。

在问题的矛盾方面，共享工厂“1+N”对事物变化的认识及应对方式有所不同，学校逻辑与企业逻辑有分歧、“校热企冷”在所难免，关键是如何看待分析和协调解决得以合拍。在共享工厂治理活动中，企业实际上踩的是“两条船”，首先考虑的是企业的经济问题然后才是利益相关者的共享工厂，学校则始终是“一条船”，考虑的是办学问题(共享工厂不是商业组织)，所以校长价值引导要基于内外环境的变化进行综合判断，有分歧、有解决，有冲突、有妥协，在求同存异中实现目标。毕竟，校长从事的工作是人文社会学科的教育实践活动，善于运用移情与理解的办法，尽可能地贴近实践者的立场来体验和影响教育治理问题，以文化人。

(三)引领共享工厂的供应链治理

混合所有制共享工厂是公有、非公有资本的“1+N”关系框架，跨界治理不是传统的基础控制，而是关系协调和持续互动，核心是协调好“1+N”主体之间的各种“关系”。研究发现，共享工厂内部的合作关系符合供应链模式[30]，每个主体相当于共享工厂的厂商，共存于实践教育教学要素资源供应的供应链之中，校长要有意识地引领开展供应链治理，提高跨界治理的现代化水平。首先，认识到“1+N”的主体学校和企业(科研院所)都是供应链的链条环节，彼此环环相扣、交叉融合，每个链条的角色功能发挥都影响制约着供应链的整体运行。认识到共享工厂供应链的契约性合作特性，使个体行为选择存在风险推卸和机会主义的可能。其次，基于供应链(学产研)联结关系理解共享工厂的本质属性、共同利益和价值共识，依据不同利益偏好配置责权利，引领共享工厂在“技术→制度→文化”层面的创新能力，促进供应链的有效治理。共同治理的主要功能是在结构设计上突出各主体责权利和共同利益的关系，在结构运行中实施网络化和项目化服务供给，在结构维系中孕育跨界共享的协同文化。再次，利用制度系统建立起分工合作、协同参与的供应链整体治理框架。根据体制架构、权力规则及学校轴心地位，按整体性制度创新“确定元制度→决定基本原则性制度→派生具体操作性制度→生成其他新制度”的基本思路，寻求治理结构、治理机制和治理模式的新制度生成。最后，尊重供应链中不同文化资本、场域、惯习、历史实践的差异性，保障“1+N”的平等地位与自主性，消解供应链治理的“中心—边缘”结构。共享工厂供应链的中心任务是围绕“学”生产提供实践教育教学要素资源，治理的基本出发点是权益保护与关系协调，目标是建立校企合作新秩序，解决“1+N”积极性不高、沟通不畅、运行效率低等实际问题。

研究发现，治理结构与体制具有相对的稳定性，领导力却具有较大的能动性与弹性。从供应链治理看，传统校企合作之所以“校热企冷”，归根到底是由供应链供需不对等、学校对企业真实需求研判掌握不到位、价值领导力不到位造成的。因此，校长要善于观察体谅企业合作交往的真实意图，反思原有的价值偏好与思维模式，引领共享工厂网络结构的信息协调能力、制度安排能力和文化协同能力，促进共享工厂供应链的共同治理。

(四)引领共享工厂的价值链治理

混合所有制共享工厂的有效治理终将落在“1+N”校企价值观的交叉融合与共识共享上。研究发现，共享工厂内部存在一条价值链，这条价值链是为实现办学目标而连接实践教学要素资源生产、销售、回收处理等过程的“1+N”跨界网络组织，涉及原材料采购(教学资源的原始配置)、半成品生产分销(资源经过再生产)，直至最终消费(新资源运用到教学中)和回收处理(未达标资源再加工)的整个过程。校长要引领治理者认识到共享工厂的内部价值链关系，开展价值链治理。首先，关于链条地位及关系，共享工厂中每个个体的生产能力和供应能力决定其在价值链中的地位(核心或低附加值环节)，彼此通过能力达成相依相存和共生发展，从而实现共享工厂的整体价值。其次，关于核心链条之间的联结，“学、产、研”分别处于价值链的核心位置(“学”是核心中的轴心)并交叉联结(有边界有重叠)，核心链条上的任何主体都要以价值链整体增值与他方共赢为基础，实现利益最大化。再次，关于价值链内部链条的合作，共享工厂价值链内部合作是“1+N”资源能力互补下的教育要素的交流合作，它介于科层与市场之间，是基于契约的跨界合作关系，充分的信息交流与信息对称至关重要。又次，关于价值链治理的价值，价值链治理就是对价值链组织结构、权力规则、主体关系的协调[31]，共享工厂的有效治理就是看价值链的链条关系是否顺畅，治理结构是否平衡(所有权与产权结构、投资主体与利益结构、权力结构与规则制衡等)，链条整体价值和个体价值能否实现。最后，关于链条的能力位势与优势互补，学校主导构建“共享工厂”模式的根本考虑是借助企业的“产、研”资源优势和资源能力提高办学质量，所以说，企业“产、研”资源能力的位势越强对共享工厂内部治理的影响力就越大。当然，共享工厂价值链是一个动态流变的过程，会随着人才培养的诸多“标准”和“学产研”对接复杂程度的变化而变化。

总之，高职混合所有制共享工厂是供需链上不同利益主体投资共建的产教融合实践教学平台，既是开放性与共享性的跨界统一、人文性与经济性的交融统一，又是责任与效率的契约统一，更是境遇关怀与价值引领的统一。“双高计划”院校的校长在促进这些转换和统一过程中，体现并展示着“共享工厂”新模式办学的智慧、价值和独特性，是对“双高计划”建设的贡献和价值所在。当然，我们要认识到模式、制度向文化的进阶，办学模式的绩效往往固化为制度，制度的绩效则固化为文化，文化是模式与制度结合的最高形态。共享工厂“1+N”校企合作的最高形态是形成“学产研1+1+1>3协同效应”的协同文化。混合所有制“共享工厂”模式是文化性的存在，它产生于关系之中，运行在价值之间，最终活在文化里。

高职混合所有制“共享工厂”模式体制架构与主体关系的契约性、共生性合作，凸显了跨界治理的“学、产、研”集成共享矛盾统一问题，校长要善于运用教育实践的逻辑[32]，通过价值领导力引领“1+N”校企跨界治理的能力水平，实现“学”之轴心地位，吸引企业真正参与到人才培养的全过程。共享工厂有效治理与“1+N”主体对核心价值的理解有关，再完善的治理结构若在实践中得不到价值观协同和文化支撑就未必有效，因此要考虑非结构性因素的影响。校长要引领共享工厂建立教育实践的审美情趣，跳出习惯性防卫的心智模式和路径依赖思维，应对校企合作的不确定性与认识分歧，在确定性与不确定性之间寻找可能性。[33]领导工作的中心是确认什么因素能够激励人[21]，领导力表现为领导者和追随者的合力，通过价值和文化引领意义赋予(价值研判)、意义建构(价值共识)和洞悉未来(价值选择)的过程。混合所有制“共享工厂”模式创新中的校长价值领导力，既是“双高计划”建设的精神探索，又是职业教育的情怀和意境。