田 野

(内蒙古大唐国际托克托发电有限责任公司，内蒙古 托克托 010206)

电力工程建设项目伴随国家和社会的进步以及人们生产、生活的需求如雨后春笋遍布各地，行业自身的快速发展和市场结构的调整，使其形成了当前现场作业复杂性、密集性、流动性、多变性、危险性的突出特点，特别是EPC、BOT等总包单位与项目公司基本没有直接经济利益关系，从而弱化了项目公司安全管控力度，成为现场安全管控的短板。传统安全管理模式已不能完全适应多变的现场，将创建本质安全型企业的理念由生产引入基建并不断引向深入，有机结合“人员、设备、管理、环境”，编织封闭式管理网络，有效缓解当前安全生产压力，三维封闭安全管理应运而生。

1 完善安全管理和人力资源配备

1.1 合署办公，整合安监力量

从各施工单位抽调数名专职安全管理人员，与项目公司安全管理人员、安全监理工程师共同组成一体化合署办公模式。通过对工程安全管理资源的有效整合，全面发挥出监督体系作用，确保职能到位、人员到位、责任到位和监督到位。

1.2 专业配置，相互取长补短

企业员工个人能力的高低可能影响着企业整体人力资源能力的强弱，但人力资源能力的强弱却并不完全取决于员工的个人能力。优化人员配置，充分挖掘各专业安全技能最强人员，使之各司其职、各尽其才，能够有效避免“木桶效应”，为安全管理实施提供强力保障。

1.3 违章清退，强化领导责任

建立违章清退机制，强化领导责任，提出了项目经理直接直管重点违章行为要求。项目公司分别以半年和季度为周期，对承包商、分包商项目实施违章防控管理进行统计，重点防控严重违章行为达到10次，下发整改通知单；达到15次时，更换分包(工区)经理，函告承包商上级公司，并责成承包商项目经理在安委会上剖析总结；达到20次时，要求承包商更换项目经理，清退分包商。

1.4 提升意识，明确作业红线

坚持人身安全是安全管理不可逾越的底线的原则，明确工程管理红线10项，施工现场红线8项，起重、焊接等8类工种红线共计27项，将各类“红线”内容印制在相应作业人员胸卡上，时刻警醒工作人员规范作业。

2 完善设施，提升现场管控效果

2.1 “七位一体”门禁系统杜绝不合格人员进入现场

通过照片、姓名、单位、使用期限、安全考试合格、准入区域和特种作业工种等信息的集成采集，运行“七位一体”门禁信息检验系统严把准入关，实时掌控各施工单位实际在厂职工数量及各分包单位值班情况，杜绝安全考试不合格、退厂人员进入施工现场。

2.2 “天眼”系统实现现场全过程、全方位监控到位

项目伊始，现场四周选取制高点安装实时高清摄像装置，重点对高危作业进行全程监控，随着工程进度的推进，现场逐渐进入封闭状态，在厂房内部逐层增加监控装置，对各作业面进行全方位监控。“天眼”系统采用4画面集中控制，每个画面均可以360°旋转、20倍变焦调整，图像清晰精准，红外照射可达150m，全面保障昼夜安全高清监控。具备智能高速录制，最长可以回放45天内的任何时段，实现24小时无盲区监控，全过程对违章行为进行追责。建立安全监控室，监控室每天安排值班人员监视画面，利用对讲机及时联系现场纠正违章行为，对需要整改时间的问题记录在册、跟踪闭环。定期安排作业人员参观监控设备以便了解安全监控情况，全方位震慑、引导施工人员规范作业行为。

3 细化管理，建立封闭管控空间

3.1 提前谋划，保证依法依规

依据国家法律法规、行业标准及上级公司各项管理规定，梳理明确了电力工程建设项目从可研、核准、建设、试生产、投产等5个主要阶段的55项重点工作。借鉴电力基建行业安全管理成功经验，剖析工程安全管理不力因素，结合工程实际，制定了具有自身特色的《安全文明施工总体策划》，对各项安全管理工作提出了统筹管理要求。明确了“十杜绝、两创建”的安全文明施工总体管理目标及12类61项保障措施，建立健全责任体系和制度体系，细化要求，有效避免各项安全管理工作疏漏。

3.2 过程管控，闭环管理

检查标准融入日常工作。以《电力建设安全工作规程》为主线，细化梳理了行业内的相关标准，编制了22个方面771款检查项目的施工现场检查表，实施动态管理，建立检查表库，针对现场不同阶段作业环境及作业类别的改变，及时对检查表库进行增补和删减。每周结合现场实际工作，随机抽取相应检查表对标开展检查工作，确保检查表在日常工作中的高效运转，切实检查标准融入日常工作中。

3.3 奖惩带动全员反违章

在安全奖惩工作中，首次引入“积分”的概念，建立安全积分奖惩机制。即：结合制定的施工现场检查表，每周对标、对表开展安全文明施工联合大检查，针对检查结果实施量化评分排序，按照奖励等级、基准等级、考核等级和延迟付款4个等级在当月度汇总兑现奖惩。

3.4 工作任务分解，保证要求落地

针对政府部门及上级公司各阶段下发的重点安全管理文件，组织各参建单位进行专项解读、学习，对各项工作任务进行层层分解，细化责任到部门，落实责任到人，明确监督人及整改完成时间，强化工作执行力与监督力，确保每项工作任务都有人抓、有人管、有人干、能落实。对于重点工作，提升责任与监督等级，充分发挥领导干部带头示范作用。以“凡事必作于细，凡事必作于实”的态度切实做到工作任务闭环管理，保证安全管理各项工作“落地扎根”。

3.5 突出重点，重拳出击

将风险提示落实在危险点管控。根据工程的进展、外部环境因素变化、上级公司相关要求、工程同类事故通报及近期安全事故快报等，对作业现场危险源和危险因素进行辨识和分析，并将结果以风险提示的形式，发送至各参建单位。各单位针对风险提示项目和内容，制定安全风险交底记录及防范措施，利用班前会对作业人员进行安全风险交底，确保防范措施落实到位。

3.6 签订关键时段责任状

在机组整套启动及168小时试运行等重要阶段，项目公司组织与各参建单位分别签订为期40天的关键时段安全生产责任状。关键时段责任状考评周期短，安全目标易于实现，奖惩力度大，易于施工单位接受。通过签订责任状，使各单位对安全生产目标有了清晰的认识，同时把安全生产目标分解到各工种各岗位，制定控制措施，确保关键时段安全管理工作有的放矢。

3.7 严格值守管理，保证监管网络运转

建立项目公司、承包商、分包商三级安全监督网络，严格现场值守管理。项目公司安监部实行由主任和副主任轮流带班、专职安全管理人员24小时值班制度。值班期间严肃签到纪律，项目公司值班人员除正常对作业现场进行安全监督外，还对各级安全网络值班人员到岗情况进行监督。高度重视重点时段及高危作业现场值守，各级安全网络人员必须旁站监督到位，确保作业安全。

3.8 应急管理筑牢最后防线

应急管理是安全生产的最后一道“防线”，有效地实施应急救援，能最大限度地减少因事故带来的人员伤亡和财产损失。做好应急基础工作的同时，强化演练过程中各应急队伍间、企业与政府部门间的应急联动机制，有效提升应急处置能力。确保应急救援装备、物资配置到位，按照施工特点分别储备，由应急指挥领导小组统一调配，既避免了各单位重复储备物资造成浪费，又能满足应急救援时物资数量充足，全面实现“资源共享”。

4 营造大安全氛围

4.1 发放手册，掌握应知应会内容

通过对电力工程建设安全知识的归纳总结，提炼应知应会的基础安全知识要点，配有惟妙惟肖的卡通插图，采用生动形象的表达方式汇编成《安全文明施工手册》，使应知应会的内容易于广大施工人员掌握。以“全国安全生产宣传咨询日”为契机，在积极解答施工人员安全生产问题的同时，以手册内容为依据，开展有奖答题环节，调动施工人员参与安全学习的积极性，在轻松的氛围内普及安全知识，提升安全培训效果。

4.2 多媒体宣贯，提高感性认知

利用微信、QQ等通信平台建立安全管理群组，第一时间传达上级公司安全管理工作部署及事故快报等资料。现场发现问题在群组内随拍随发，随发随改，既提高了问题解决的时效性，又利于其他单位举一反三，实现“信息共享”。利用内部电视新闻栏目覆盖面广、形式活泼的优点，不定期对工程建设主要节点进行宣传报道，增加工程建设在员工心中的影响力；利用培训中心影像系统，分批次组织各参建单位员工进行安全警示教育片集中活动，从感官角度提升全员安全意识；在施工现场显著位置设置宣传栏，并对宣传栏内施工亮点及问题对比曝光内容进行定期更换，开展阵地式宣传活动。让每个作业人员从“要我安全”向“我要安全”“我能安全”转变。

5 结束语

三维封闭安全管理，树立的安全首先是为自己、为家庭这一根本又切合实际的理念，丰富了人防、技防、物防手段，有效杜绝了不合格人员进入施工现场，切实防范了设备设施存在的缺陷和因为作业引起的安全隐患，妥善解决了建设项目普遍存在的工期与安全的矛盾问题，形成人员管、人人抓，相互提醒监督的良好氛围，保证了建设项目安全、稳定、有序、高效推进。