李 馨，雒京华

(兰州财经大学 会计学院，甘肃 兰州 730030)

随着互联网大数据的发展，传统会计领域不断面临新的冲击和挑战，财务已不仅仅充当核算和监督的角色，更在企业战略制定、流程优化乃至数字化转型中发挥着重要作用。财务类型由核算型财务转变为管理型、战略型财务；财务角色由“账房先生”转变为管理参谋、决策助手；财务功能由记录与报告转变为支持与控制、运作与规划。业财融合越来越成为财务职能发挥作用的基础，财务赋能管理、融入业务是大势所趋。

一、企业业财融合

业财融合，又称为业务财务一体化，是指企业业务部门与财务部门打破部门分隔，建立跨界思维，通过信息化技术实现数据共享，基于共同的价值目标进行预算、决策、控制、评价等管理活动，将财务管理延伸到企业生产经营的各个环节，以实现企业价值最大化[1]。业财融合要求财务部门在对企业运营的事前、事中、事后的全过程管控中服务业务部门，在精细化服务中与业务部门融合。第一，财务要积极主动参与到业务的全过程，对企业生产经营的关键环节实行完整严格的闭环管控，根据业务的动态变化趋势，控制薄弱、关键环节，尤其要关注资金预算、物料采购、生产过程、销售业务等的实施过程。要及时、全面地获取并反馈业务部门传递的信息，作出行动决策，进行风险分析，转变传统的管理者角色观，树立服务意识。第二，业务部门也要积极配合财务部门，在数据提供、凭证收集等方面遵守企业的规章制度，按章办事。

业财融合的基本目标包括两个方面。第一，业务部门和财务部门要聚焦关注点，统一行动方向。业务及财务活动的终极目标都是为企业创造价值，企业的业务活动是基于不同的盈利模式，研究如何在一定的价值链或价值网络中向客户提供产品和服务并获取利润。通过业务活动，企业直接创造价值，维持正常运转。而财务通过制定预算、财务分析、税收筹划、成本管理等环节，保证企业经营活动的科学高效运行。此外，在企业运作日益国际化的趋势下，财务在企业上市、投融资管理及跨国贸易中发挥着越来越重要的作用，已成为企业管理的基础和重要参与者。基于企业的整体环境看，业务和财务的目标都是致力于为企业创造价值。只有业财聚焦目标深度融合，才能更加有效地改善企业的运营状况，提升企业绩效。第二，业财融合要求业务部门和财务部门同频共振，相互协同。就财务而言，财务支撑业务发展，并非单纯的事后核算，而是要做到事前预测、事中控制、事后分析与评价，即财务要主动参与到业务执行的全过程，来规范甚至优化业务的发展。业务部门也要根据业务特点对财务部门进行有力的辅助与支持，了解财务，配合财务，加强有效沟通，做到紧密协作，工作相互融合。此外，业务经营以客户价值为核心指向，财务体系以股东利益为核心指向，平衡客户与股东的关系是公司可持续增长的核心理念，而业务与财务之间基于分工的合作关系更突出了业财融合的必然。只有业务与财务、客户与股东之间形成协同、平衡、合作的伙伴关系才能达到双赢。总之，业财双方都应该减少本位主义，增强主动性，在融合中发展。

业财融合这种新型管理模式，一方面，有利于加快传统会计向现代管理会计转型，促进企业财务优化升级，有效发挥财务的预算决策和监督管控职能,有利于企业经营各环节的资源合理配置和价值链管理；另一方面，有利于业务部门具体流程的优化，保证业务质量，提升业务管理效率，实现企业价值最大化。

业财融合要求企业财务人员充分了解业务流程，业务人员要主动学习基本的财务知识，在业财互动中增效，这势必会倒逼财务人员和业务人员素质的提高，进一步提高企业财务部门和业务部门的效率。部分企业在整个业财融合实施的过程中遇到了一些阻碍，存在着一定的问题。因此，还需要进一步探讨我国企业在业财融合过程中面临的问题，提出有针对性的对策措施，以助力企业业财融合更好地推进。

二、我国业财融合研究现状

业财融合理论自提出以来不断发展，在很多企业中得以普及和实施。张翼飞、郭永清从全面预算、投融资、并购、风险控制等方面调研了业财融合在企业的实施情况，通过分析影响业财融合推进的因素，提出业财融合需要公司高层支持、完善信息系统、重视管理会计等建议[2]。陆兴凤认为，业财融合可以优化企业管理会计的内部应用环境，更好地发挥管理会计价值创造的作用。他以新零售为例探讨了业财融合下的企业财务信息化系统的构建，提出业财融合信息化系统要在规划管理、决策管理、执行管理、业绩管理等方面有所作为，从而实现对企业业务的信息化管理[3]。张庆龙认为，传统企业分工合作的弊端及当前企业的价值链管理是业财融合的必然，在探究业财融合实现条件的基础上给出路径分析，如建立财务共享服务中心、实行全面预算管理、成本管理等[4]。张功富、张晓慧、高敏提出业财基于数据沟通的重要性，指出应将业务数据纳入财务分析中进行深加工，通过融合分析提高业财沟通效果[5]。闫华红、张莹莹认为，业财分离不利于财务数据的收集，导致财务分析不全面，削弱了财务的辅助决策作用，提出构建业财融合信息化平台以提高企业效率[6]。周鹏、姜洪涛以中国邮政财务战略转型路径，包括业财信息集成和全价值链的业财融合，说明业财融合在促进财务优化转型方面的积极作用[7]。李闻一、王嘉良、陈桢以中石油湖北销售公司为例，通过分析企业会计管控中存在的问题，提出构建业财融合的管理模式，并搭建了业财融合的整体架构，取得了很好的应用效果[8]。马贵兰以通信行业为例，构建了大数据下的业财融合管理会计应用体系[9]。综上所述，众多学者基于理论与案例对业财融合的必要性和路径进行了研究，但对业财天然融合的必然性剖析较少。业财融合的实质是业务驱动财务，财务支撑业务。正如经商必须理财，理财服务于经商，业务开展天然地会考虑财务，而财务的价值在于为业务的推进提供行动决策、过程监督和结果的评判优化，二者的融合是一种商业本能。没有业务，财务就是无源之水；没有财务，业务的发展就失去了支撑[10]。

三、我国企业业财融合面临的问题

(一)传统的财务会计理念根深蒂固，财务转型难

传统的财务部门主要是对企业过去经济事务的归纳与总结，通过记录企业收支，收集财务数据，对数据进行加工、核算、分析，以编制企业财务报表并制定预算。财务部门对企业的管理参与很少，缺乏一定的决策制定和人员管理能力，抑制了会计职能，导致财务对业务的支撑作用有限，业务也无法及时获取必要的财务决策信息，“财务与业务两张皮”的现象普遍。所以，在传统的财务会计理念下，财务职能受限，业财融合困难[11]。

(二)业务信息传递不及时，数据收集难

数据来源于业务本身，而财务作为数据输出的部门，要分析整合数据形成结果输出，就必须先有数据源的输入。但在实际工作中，业务部门除涉及资金支付需求外，很少与财务部门联系，加之财务主要负责对资金的核算监督，根本不参与业务经营，难以获得相关业务数据。此外，业务部门和财务部门互相不理解，存在着部门利益冲突等，这也造成了一定的矛盾。业务部门不配合、不信服财务部门的情况，极大地阻碍了财务数据的高效收集。

(三)传统企业专业分工及职责固化，部门融合难

随着经济发展，企业规模加速扩张，各种跨国公司的兴起，并购重组、跨国贸易等业务越来越复杂，产生了各种专门的管理职能及分工协作。部门分工在一定程度上提高了生产效率、塑造了专业人才，但随着职能专属性的固化，部门之间缺乏必要的了解及合作，在当前企业价值链管理下，阻碍了企业价值创造，不利于组织管理效率的提高和企业整体目标的实现[4]。部门的分隔和界限太明显，加之财务会计术语专业性强，阻隔了部门之间的横向沟通，不利于业财融合的推进。

(四)部门目标不一致，业财协同难

部门利益导向使得业务部门和财务部门各自为政。业务的目标在于增加订单量，促进部门业绩的提高；财务的目标是进行成本费用管控，降低风险，提高收益[12]。二者间不管是职能性质还是工作内容都存在较大差异，因而在开展业财融合过程中难免存在分歧。业务部门为了提高销售业绩，往往忽略资金回收的概率、速度、对企业资金的影响等情况；而财务部门为了避免经济损失，可能对投资项目和回款速度要求较高。因此，部门利益出发点不同，导致业财彼此孤立，难以协调。

四、我国企业业财融合的对策和措施

(一)会计观念的转变是基础

第一，财务人员要转变传统的事后反映业务的角色观，培养参与业务始终的全方位管控的角色意识。要建立财务在企业战略制定、预算规划、成本控制、营运分析、投融资、绩效考核、风险评估等全方位的参与机制，全面发挥财务的组织职能、规划职能、控制职能和评价职能，打破业财分隔的“职能之墙”。财务要根据企业的实际情况，设计并制定合理有效的责任会计制度和各项具体会计工作程序，以便对人力、物力、财力等有限的资源进行最优化的配置与使用，促进业务工作的有效开展[13]。规划企业经营目标，把对业务的事前预测与事中控制、事后评价进行有机结合，分析偏差原因，及时采取解决措施，提升业务水平和经营业绩。第二，财务人员要改变过去监督业务的角色观，培养积极主动的服务意识。财务部门要在了解基本业务流程的基础上，应用财务分析方法，为业务部门提出专业建议，为其决策提供支持，辅助业务部门进行具体流程的规范乃至优化，让业务部门信服，从而配合其工作的开展。服务是第一位的，财务只有在服务中监督、服务中管理，才能缓和甚至消除财务部门与业务部门之间的矛盾，提高业财协同性。第三，财务人员要改变僵化规章的固守者角色，培养全局意识。在数字化时代，业务越来越具有复杂性、动态性和不确定性特点，很难再用简单化的一贯范式来处理各种问题，因而需要财务人员树立全局观，灵活应对，杜绝为了审核而审核的行为，要培养多元准备、弹性变通、实时决策、追踪调整的能力。

(二)业财的双向理解与支持是方向

财务在与业务部门沟通时，要善于将数据语言转化为通俗易懂的直白语言，提高沟通技巧，转变固有的财务会计定向思维，运用创新的方法看待业财问题，保证业财沟通的有效性[14]。财务要在实务中给业务部门以具体的、可操作性强的指导，如供应商的选择标准在质量、交货时间、成本等方面的量化指标，通过详细了解和研究数据及市场价格，参与产品定价，积极配合业务部门制定全方位的预算计划等。业务部门要成为有财务意识的业务部门，要有基本的财务思维和知识。在销售过程中，多考虑资金收回的概率、时间成本和资金成本，注意数据的留存和收集，积极配合财务部门提供相关数据，为财务部门的工作提供便利。业财融合的过程是双向的，不仅需要财务了解和服务业务，也需要业务理解和配合财务。只有业务部门和财务部门加强有效沟通，增进专业了解，才能打破职能壁垒，走出封闭状态，促进融合。

(三)信息化平台的构建和管控是手段

通过建立ERP项目，利用信息化技术将企业业务流程、财务流程和管理流程有机融合，打破管理壁垒和信息壁垒，建立业财一体化数据处理流程，实现业务数据与财务数据的高度集成、实时传递，可以有效解决财务部门数据收集难的问题，有利于提高企业运营和管控的效率[15]。同时，通过利用现代信息技术推动产业供给侧和需求侧运营流程的数据在线，链接客户，智慧决策，可提高业务决策的自动化程度；聚焦财务部门于财务管控和财务分析，优化财务职能，进一步推动企业管理水平的提升。

(四)传统财务组织的改造是关键

为适应业财融合的需要，必须改造传统的职能式财务组织形式，建立战略型财务、业务型财务和数字化财务[16]。首先，通过战略型财务，为企业选择可持续发展的盈利模式，建立科学合理的筹资战略和资金管理战略，发挥财务规划全局的职能，让财务部门参与企业的未来规划和战略决策。其次，通过业务型财务把战略落实。财务部门要转变角色，改变之前的事后被动反映业务结果模式为参与到业务的事前规划、事中控制、事后分析的全过程模式。最后，数字化财务要求建设数据中台，承担财务规则提供、数据处理、数据存储和数据分析的功能。通过数据技术，深度挖掘企业业务运营中内外部不同类型的数据，进行集成、治理、分析和应用，实现会计信息的高效快速处理，为企业业务提供强有力的支持，为所有业务线客户提供高效、一致的服务；同时，解放人力，保证财务部门更多参与到公司的业务管理和战略决策中，更好地为企业创造价值。

(五)项目制模式的实施是路径

通过实施项目制模式，为某一个项目整合业务人员和财务人员组成项目团队，由企业统一配置公司资源，业财共同服务于项目。一方面，有利于高效地处理跨领域的复杂问题，优化项目执行效果;另一方面，业财团队化有利于两个部门统一行动，以项目价值最大化为导向，以实现组织目标为中心，从而解决业财目标不一致、协同难的问题，有效促进企业运营效率的提高和管理的优化。

五、结 语

综上所述，一方面，业财融合作为企业财务人员转型的一个重要方向，将决定财务发展的未来；另一方面，企业发展越来越重视财务的规划决策、控制评价等职能，业财的高质量融合有利于发挥财务对业务发展的决策支持、资源保障、风险把控等作用，提高企业整体管理水平，推动企业高效发展。我国企业业财融合在具体执行中还存在一些问题，仍需要两个部门加强沟通，互动磨合。随着学术界和实务界对业财融合的持续关注和进一步认识，业财融合必将为我国企业发展带来更好的效益。