李赞

[摘要]在互联网时代，随着信息技术的发展和网络技术的普及应用，人们越来越多地接触到各种媒体，而传统的媒体如报纸、电视等已经难以完全满足用户需求。在这种情况下，新事物的出现给企业带来新的挑战和机遇。而广告公司作为一个新兴的商业形态，其并购的问题也日益突出。本文对数字化转型背景下的广告公司并购进行深入分析和研究，并提出相应的建议和对策，以促进我国广告行业的健康可持续发展。

[关键词]数字化转型;广告公司;媒体;并购

随着经济的发展和社会的进步，以及互联网技术的普及应用，人们越来越依赖网络媒体，尤其是在移动终端上购物、社交等，而网络媒体的出现使得信息传播的速度大大提高。在信息传播的过程中，传统媒体的地位正在逐渐下降，而在新的时代背景下，传统企业的竞争模式也发生了巨大变化，为了获得更多的资源和机会，广告公司开始寻求新的出路来扩大自己的业务规模，从而产生了数字化的并购浪潮，企业的并购成为一种趋势。而对我国的广告行业而言，其面临前所未有的挑战，如何整合现有的资源发挥优势、实现创新，是其当前亟待解决的问题之一。

一、数字化转型背景下广告公司的合并模式及逻辑

（一）广告公司的合并模式

1.横向并购整合模式

横向并购是指其他企业在生产活动过程中通过横向兼并进行的收购[1]。横向并购的主体涉及同行业部门之间的并购，以扩大市场份额，提高自身竞争优势。在这种情况下，并购方可以利用自己的资源和技术，以较低的成本获得较大的经济效益，并迅速占领目标领域。但并购方进行横向并购也存在整合风险，第一其需要考虑如何确定组织结构的问题;第二其要注意到不同的管理团队的协同效应，从而使整个公司的运营效率得到提升。

2.纵向并购整合模式

纵向并购是指企业的并购行为在不同的发展阶段所采取的方式和手段[2]。纵向并购的目的是提高资源的利用效率，降低企业的经营成本，实现规模经济。纵向并购主要通过纵向兼并和收购两个方面来完成。在纵向并购的过程中，企业最重要的是对目标公司的管理和控制，而对目标公司进行整合的重点在于如何将各部门的优势最大化，并使之发挥更大的效益;同时企业也要注意由于纵向的协同效应，各个部门的业务流程应更加协调，从而达到最佳的效果;还要考虑到各子公司的利益问题，因为这些因素都会影响到公司整体的经营状况。因此，企业必须要重视。

3.混合并购整合模式

混合并购则是指两个或两个以上品牌的同一类别资产或企业被合并为一个整体[3]。混合并购模式成功的原因在于能够更好地满足用户的需求，提高用户忠诚度。但同时企业混合并购也存在一些问题，如企业盲目地扩大市场份额，忽视自身优势;或者盲目地追求多元化的发展，过度依赖某一领域的核心技术等。

这三种并购整合模式的结合表明，其各有特点，但又有一个共同点，即对并购后整个公司的运营情况关注度较高，这有利于公司的长远发展。

（二）广告公司的合并逻辑

拥有大量数据资源和专业服务的公司应被作为优先考虑的并购目标，而技术变革导致广告行业不断纵向分工，出现了一批专门从事数字创作的公司，这些公司在内容制作、软件获取、流量集成和管理等方面具有独特的优勢。同时，广告公司需要建立自己的基于产业链并购的数字交易生态系统。现阶段，数字广告产业链朝着技术与数据能力、创意与内容控制影响两端化发展。因此，广告公司不应再局限于某个单一产业链，而是要形成全产业链覆盖的模式，增强自身整体服务能力，获取市场话语权。

二、数字化转型背景下广告产业存在的问题

（一）产业集中度低导致实力弱小

广告公司员工数量的快速增加、广告公司收入总额的快速上升等，并不能解决广告产业的发展危机，而外资广告公司已经具备在一定程度上影响当前我国广告市场的较强整体实力。在高度分散、弱势的本地广告经营公司和强大的外资广告集团的企业竞争背景下，外资企业收购、统合和企业的深层次重组是当前广告公司面临的危机。当前，广告经营公司企业数量多、各自规模小、竞争力弱，难以直接在当前我国国际广告经营市场环境中生存，广告公司产业收益的竞争力明显减弱，无法投入更多的社会资金、人力、物力用于推动广告经营公司产业规模化的快速发展。

（二）企业泛专业化导致缺乏核心竞争力

企业的发展离不开核心竞争力的支撑和保障，而企业的核心竞争力是其在市场竞争中的优势所在。在当今的互联网环境下，由于信息快速传播，消费者对产品的需求越来越多样化，使得企业的资源和能力被分散。这就要求企业必须要有自己的核心技术，才能满足消费者的多样化需求。而目前我国许多广告公司的专业化程度不高，缺乏品牌效应导致其核心竞争力不足。因此，广告公司的运营模式要做出相应的调整，以适应时代潮流和发展趋势。但目前部分广告公司的管理机制比较落后，没有建立起一个适合本行业的组织结构，且多数广告公司经营者并未重视对本公司的核心竞争力提升，一味地通过并购来扩大公司规模。

（三）与广告商、媒体谈判的议价能力弱

在媒体和外资广告公司的双重压力下，我国广告公司的生存目前面临重大挑战。随着广告商实力的不断壮大，其对广告营销的要求也越来越高。与此同时，频繁的媒体注入，如优酷和土豆的合并整合了两者的广告资源，大大提高了他们的媒体谈判能力。而目前广告公司与上下游企业的谈判能力正在减弱，其只有增强自身实力和规模，打造成为大型广告集团，才能增强与上下游企业的谈判能力，增加发展机会。

（四）外资广告公司强势收购扩张

凭借强大的风险资本和优秀的并购经验，外资广告公司对我国广告公司施加了强大的压力，尤其是从2005年12月10日起，我国允许设立全国性的外国专业广告公司，放宽了对外国广告公司的政治限制，增加了外国并购和持股的数量，外国专业广告公司能够在一定程度上影响中国国内广告公司市场的扩张[4]。

从以上分析可以看出，外资广告公司实力雄厚且具有较强的创新能力，其能够根据实际情况进行调整从而实现对目标的准确判断;其也能通过对自身优劣势的准确分析来确定自己的战略方向，并制订合适的策略来应对各种变化。从以上的论述来看，外资广告公司的强势扩张，不仅有利于其扩大业务规模，而且能提高行业的竞争力水平，为其以后的进一步扩张打下基础。因此，我们可以积极地借鉴外国的先进技术，不断地优化国内的广告产业结构，促进其向更多的领域延伸。

三、数字化转型背景下广告公司并购整合的对策

（一）文化的融合

广告产业是一个文化创意产业，几乎每家广告公司都具有很强的企业个性和企业文化。广告公司进行并购必须要注意企业文化的融合，如果两个企业文化的融合不相匹配，就可能导致企业不能有效地从整合中获益。

企业文化是企业在长期经营管理实践中逐渐发展和形成的，是企业具有明显自我特色的一种核心价值体系。企业进行并购后，企业文化体现在公司并购前的企业文化整合评估管理阶段及整合阶段中，企业应及时采取适当的措施来控制企业并购中的风险，并选择合适的企业文化整合管理方式，协调其与其他资产整合的关系。同时，为了有效地促进不同企业内部文化的有效融合，并购方和被合并公司以及公司管理层和全体员工之间要定期展开广泛而深入的文化交流，达成一致的企业目标。各方在沟通时利益应该都是平等的，方式也应多样化，以使各方达成共识，为合并后企业的健康可持续发展奠定思想文化基础。

（二）业务的协同

业务互动主要涉及企业活动和客户资源两个方面。在横向并购模式下，企业与客户资源的合并规模较小，并购后的整合难度较小。而在纵向并购模式下，企业收购的资产与上下游企业相互关联，而上下游企业的业务合作效率低导致企业的通信和运营成本增加，整体工作效率下降。因此，企业纵向并购必须特别注意业务的协调，使被并购方更好地融入垂直吸收：若被并购方是前合作伙伴，彼此合作良好，则收购交易只是股权变动，人事及业务流程并无重大变动。

广告资源是一个广告收购公司最终实现企业价值的重要源泉，如果广告公司的并购方式不当，不仅会致使广告并购方损失巨大的广告市场增值资产，而且会为广告公司的竞争对手提供一次夺取广告市场的良好机会。对广告客户资源的有效整合，广告公司应从如何保护客户着手，其可根据前期客户服务的调查结果建立一份兼容而合理的客户资源信息管理文件，对客户进行综合分类管理，仔细研究分析原客户和企业综合客户的不同特点[5]。在这种综合管理下，广告公司必须特别注意维持以往与客户建立关系的控制点。例如，一些客户主要是单独支持AE17（广告业和服务业的客户执行），另一些则是根据交易双方的非合同条款，其原因是对商标的长期忠诚。这就需要广告公司区别对待并购企业，利用关键控制点有针对性地对并购企业实施保护和整合。所以，客户资源的综合利用在很大程度上涉及其他并购资产的管理，其是一个系统的管理过程。

在整合客户资源的过程中，广告公司应注意防止并购对象的资源被并购者窃取，由于其优势地位，强制移植并购对象的客户资源会带来诸多问题：并购员工可能会产生疏离感，并购干部外流加快;此外，客户对广告公司行为的突然改变可能不适应，且对合并后广告公司的发展，及其处理可能导致客户流失问题的能力产生疑问;同时，并购公司在人员和资源方面未能及时跟踪并购客户，也可能导致客户资源流失。

（三）人才的整合

人力资源是广告公司最重要的资源，若广告公司并购失败，其人力资源不协调是一个重要因素，会直接导致并购的资产流失，例如智能资产中的业务诀窍、市场资产中的客户资源等。广告公司并购后的人才融合是关键，并购可能会在控制权转移后给一些员工带来负面或不公平的心理期望。同时，经营者担心企业被并购后，企业的成本补偿金额会减少，其权力可能会消失。在处理不当的情况下，这些负面心理因素会导致创业骨干的大量流失。因此，并购方需要适当采取稳定的企业人力资源激励政策，為企业稳定人才，减少企业合并后人员的心理动摇。同时，并购方还应适当采取一些实质性成本激励措施。

对企业人力资源而言，尤其是企业核心人力资产的有效整合管理离不开成本激励，这就需要企业在人力资源激励观念上有所突破，除了适当提高企业员工的工资、奖金、福利，还应当通过设计合理的成本分配激励方案和员工权益分配结构等，建立激励和管理的有效制约机制，使股东、管理者和员工的根本利益一致，使整个企业的核心价值观和管理活动成为企业全体员工的自觉行动。

广告公司并购后，维持原有管理层对稳定人员队伍士气具有重要作用，让员工觉得公司只是股权的变化，原有管理层照常运作。例如，阳狮集团在收购际恒公关后，保留了其原有名称和管理团队，员工继续在创始人肖军的领导下工作，肖军在稳定团队方面发挥了重要作用。如果并购方重视人力资产的管理并传达了相应的信号，则被并购方员工会认为自己有机会进一步发展，而这不仅让并购方实现了平稳过渡，而且保留了关键人才。

（四）品牌的留存

广告公司的品牌名称是最直观、最可理解的市场价值，对客户选择公司产品和服务有很大影响。如果所并购的品牌是已知的，并购方应注意品牌的移植，并在知情的情况下将其以前的品牌转让给新公司，以充分发挥前公司的知名度和声誉。例如，奥美在整合黑弧广告后将其更名为黑弧奥美广告，其在很大程度上保留了原有的名称，为原黑弧广告客户资源的转移奠定了良好的基础。

而受欢迎程度相对较低的被并购公司通常会被并购方完全消化。对未知并购公司的客户和员工，其并购后将成为知名大型广告集团的一部分，可以增加用户的信心和员工的归属感。

四、结语

本文基于我国企业的并购模式，从并购的理论分析入手，对并购中出现的问题进行了深入研究和探讨，并提出了相应的建议与对策。在新的时代背景下，广告公司的发展面临巨大的机遇和挑战，为了更好地适应新时代的变化，广告公司需要以敏锐的眼光来审视未来的战略布局，并制订有效的策略来应对。

随着互联网的普及以及人们生活习惯的改变、消费观念的转变及媒体的快速传播，信息传递的渠道更加多样化，传统意义上的报纸、电视等媒体已然不能完全满足受众的需求，而通过网络平台，受众可以更快、更便捷地获取所需的资讯。因此，我们要利用好这一环境优势，积极探索新的商业模式，实现广告产业的创新、融合和整合升级，从而推动广告行业的健康可持续发展。

[参考文献]

[1]李青.从传立中国看媒介代理公司的数字化转型[J].青年记者，2020（11）：84-85.

[2]李柏洲，尹士.数字化转型背景下ICT企业生态伙伴选择研究：基于前景理论和场理论[J].管理评论，2020（05）：165-179.

[3]张洋.数据转型背景下的档案业务过程数字化策略研究[J].山西档案，2020（02）：131-137.

[4]张军.并购整合背景下上市公司内控管理路径思考与研究[J].经济管理文摘，2020（08）：48-49.

[5]向飒.新媒体时代期刊数字化经营转型下的盈利模式分析[J].郑州轻工业学院学报（社会科学版），2017（01）：60-64，103.