唐慧

[摘 要]如今我国的社会主义经济制度日趋完善，以投资的方式实现快速经济收益是件难事。在此背景下，投资集团需要结合实际情况，转变传统投资思路，创新良好有效的投资方法，促进投资效益。文章深入了解投资集团内部控制管理水平并分析其意义，全面优化内控管理结构、成本管理会计体系、预算管理机制，加强对内投资内部控制的有效性。

[关键词]对内投资业务;内部控制;投资集团;投资风险

中图分类号：F275           文献标识码：A           文章编号：1674-1722（2021）20-0040-03

在改革开放的背景下，我国经济迅速发展，社会投资规模不断扩大。政策通过供给侧改革和减税降费等措施降低企业运营成本，让企业投资有充足的资金支持和良好的投资环境。投资企业以股权投资为主，以出资额为限，依法履行义务，利用金融资产的增值和保值过程实现盈利目的。投资集团的本质是资金雄厚且规模较大的金融中介机构，促进资金和其他资源的优化利用，内控指的是社会组织或者企业单位在一定条件下提高经营效率，通过在内部推行一系列调节、制约、平衡等方法进行控制[1]。我国内部控制制度发展起步较晚，发展进度比较缓慢，文章研究了集团对内投资业务的内部控制，并结合相关理论探究优化方法，为相关企业落实具体内部控制提供参考。

一、集团对内投资业务内控的理论基础

集团对内投资业务内控流程包含审核与决策、计划与实施阶段、跟踪与评价等阶段。控制审核与决策环节阶段是保证可行性论证充分性的关键，公司在做出投资项目决策之前需结合公司实际情况和项目详情编制立项建议书，避免项目选择的盲目性[2]。之后交代投资管理部门科学编制具有充分独立性的可行性报告，报告包含论证人员的全面意见，再交由高管审核，审核通过即可实施投资计划。对内投资业务的计划与实施阶段包括制定计划前的调查、预算和责任部门对投资项目的初步评价，各相关部门做好本职工作，明确分工，确保做好每个环节。跟踪与评价环节主要与工作人员有关，项目相关负责部门人员须跟踪管理投资项目，如发现项目出现问题及时上报上级部门并采取措施应对，并加强财务控制、投资收益控制和后续评价，防止突发风险对投资效益带来不利影响。

对内投资业务内部控制相关理论包含内部人控制理论、产权关系、激励理论等。产权分离催生了代理关系，委托代理问题产生的机制问题成为企业内部人员控制的原理。内部人控制最早由著名的经济学家青木昌彦提出，其内涵是：经营者负责企业运营，管理者负责企业决策、投资融资等业务，经营者与管理者利益不一致时，导致了经营者控制公司的现象。界定产权是经济活动和经济分析的基础，诺贝尔经济学奖得主科斯（Ronald H. Coase）提出产权是所有权的体现，西方经济学家 Michael C. Jensen等将股东分为两类，分别是授权管理和参股管理[4]。激励围绕组织成员为出发点，以需求为导向，通过外部鼓励形式维持成员的良好态度，达到成员和组织的系统性活动。

二、集团对内投资业务内部控制的设计思路

（一）内控文件

集团总部根据国家颁布的《企业内部控制基本规范》《公司法》和企业的章程、投资管理制度制定了相关投资管理内部控制的文书，包括《内部控制应用手册》《内部控制管理制度》《内部控制评价手册》等，通过文件明确规定公司和业务层面的规划和实施，内控文件凭借自身的适应性和完整性对企业的发展带来动力，但是内控制度的效益和可行性是否达到理想要求，还需要通过实践检验。

（二）合理的责权分配

集团内部控制组织有董事会、公司内控归口管理部门、审计委员会以及各职能管理部门和各分公司，并根据职能专门设置相关小组和办公室，由公司不同的管理层管理运行。涉及对内投资业务的内部控制部门主要有以下职责：股东大会和董事会为企业的投资的决策机构明确自身职责，根据权限范围决策公司投资，并以逐级授权为原则开展审批授权，全面管理并落实投资项目情况，避免项目发生问题时无法追究责任;总经理办公会是公司实行投资管理的主要责任机构，负责投资决策，以及筛选、建立项目库、建议投资项目信息，并根据实际情况做出投资决定以及监督、评价;发展部为公司的具体发展研究和定制发展战略;财务部按照上层领导要求分析公司项目投资的成本和盈利分析;证券部审核对内投资业务相关的文书，比如合同、信函、协议等等;审计部负责审查公司對内投资的的行为;综合部负责管理公司对内投资业务和分公司的管理工作[5]。

（三）内控活动

内控活动包括投资控制建议、项目可行性研究、项目投资决策审批、项目技术引进和项目初步设计控制、项目预算控制、项目实施监督控制、项目处置与投资后评价七项内容。投资控制建议要顺应公司发展要求，根据投资具体情况编制项目建议书并交给上级人员审核;项目可行性研究由发展部成员委托设计单位进行，完成可行性报告后交给审计监察部审核，再根据审计监察部建议督促设计单位修改，同时发展部还要与财务部和证券部保持密切联系，做好合同管理。项目投资决策审批工作人员编写并提交项目议案后交由上层组织审批，审批通过后便可引进技术，开展投资活动。项目技术引进和项目初步设计控制需要发展部主要负责人与技术方人员谈判，分管领导审核谈判结果后对其给予建议;如遇投资项目存在设计变更，生产部门将要更改的设计交予专家商讨，并将结果交给公司分管领导审批，设计单位进行设计变更。在项目预算控制中，财务部审核发展部提供的概算书初稿，并将审批结果交给发展部，发展部转交施工工作单位。项目实施监督控制由公司向投资项目派驻专门的财务人员或投资管理人员，对项目实施进行监督并及时汇报投资情况。项目处置需要经过审批程序进行严格审核，处置流程与投资决策同时进行。

（四）主要风险的控制点

证券部是金融投资业务的直接部门，对公司风险的控制具有很大责任，同时其他部门也要根据本部门的性质和风险控制要求履行相关职责。风险控制的主要部门是证券部，严格按照《公司法》和《公司章程》规定进行投资决策控制是风险控制的目标，另外还需要与发展部一起认真审核投资项目是否符合公司发展战略，并对其进行深入的调查、研究和分析，保障真实可靠，为决策层提供充分依据。在进行决策时强调以公司的利益为整体，并要保持项目本身的独立性;也要发挥创造性和积极性，并实现投资项目管理的规范性和有效性。签订合同环节涉及发展部、证券部、财务部工作职责，在合同签订时，须保证其合法合规，并确认没有出现任何缺漏，且财务处理需要做到规范及时，以维护公司正当利益为主。对于子公司的管理需要证券部根据公司披露管理办法，严格要求子公司执行职权，明确投资处置的程序规定、权限以及相关条件。

三、集团优化对内投资业务内部控制的方法

（一）决策及审计阶段的优化方法

优化决策和审计的方法有加强投资决策的可行性、完善公司治理层结构、设置专人完善与更新内部制度。加强投资决策要做到提升可行性调研的质量，根据技术水平、审批通过率、专业资质、业务经验等选择专业机构，投资管理人员加强与调研机构沟通协调，确保可行性研究质量，并严格按照公司审核审批要求审核。公司审计和财会部门发挥投资决策的辅助作用，充分了解可行性报告和投资情况，并分析投资短期和长期的财务效益和投资利弊，为公司的管理层审核提供参考。审计部门应该坚持自身的独立性，让可行性的合理性和效益性得到保障。公司的治理结构核心是董事会领导、业务、决策和管理公司业务，集团增加董事会中的独立董事比例，并建立完备的工作制度和责任保险制度，且董事会人员要按照权力分散、相互制约的原则进行分配，一人一个职位，尽量避免身兼多职。加强公司管理，设置专人完善与更新内部制度有助于全面覆盖对内投资业务的内控，补充受到变动后的内控制度;专人完善能够及时发现内控设计的缺点，负责人与相关部门人员沟通交流，协调意见，迅速解决设计问题，降低内控风险;内控制度负责人与基础员工级别相当，便于了解基层部门对内控建设的建议，扩大了收集内控建设建议的渠道，促进内控制度的实用性和针对性。

（二）计划与实施阶段的优化

优化计划与实施阶段的途径有加强收集和传递投资风险信息、完善并预防对内投资业务风险、加强工程项目经济合同管理。集团对对内投资风险的实施投资项目有极大关注，包括项目的建设期、运营期等存在的风险，对其进行定期检查。另外，也要加强对关注市场风险，全面防控风险，同时要发挥营销部的市场风险信息收集功能，增强企业风险应对能力。在应对风险方面，集团应该定期召开市场风险研讨会，增强生产部、投资部、销售部等部门的良好交流，共同制定切实可行的风险应对措施;为加强风险识别，要建立有效的信息传递措施，比如在各类企业宣传平台上及时更新市场风险信息，保障风险信息传播的准确性和及时性。建立风险防控体系，首先要建立比较全面的风险数据库;其次是细化相关规定，保障内控措施落实;再次是明确对内投资相关管部门的职责，在风险的应对上各司其职，突出职能部门在风险防控中发挥的主观性;最后强化风险监测的手段，增强应对能力。企业建立并加强工程项目经济合同管理是严格要求各部门根据合同制度开展工作的重要保障。工程项目合同范本的科学制定离不开法律手段，借助法律咨询有助于合同起草的合法性，相关部门按照要求严格起草合同后交由分管领导审核。针对已经签订的合同，必要建立完善的同台账，并交给专业人员管理。另外，财务部人员应该重视合同中包含的经济数据，并关注计价信息的详细性、合理性和准确性，让财务账目与投资项目保持一致。

（三）后期跟踪评价阶段的优化

优化后期跟踪评价阶段需从规范和监督对内投资业务处置流程、健全分公司管理结构、加强分公司监督评价等方面加强。对于处置事项不符合内控流程的情况，应该争求股东大会意见，及时补全流程，将投资处置预案交给综合部编制和申报，投资项目处置的费用交给财务部清算和审定，这两个部门做好基础工作后就需要发展部进行审核以及证券部对其检查，高级管理审批通过后再由发展部和审计部具体执行，通过这一流程明确各个部门的责任，便于具体化内控管理责任分配。另外审计部门还要跟进落实情况表，发挥监督价值，了解被检查对象是否改正问题。集团当前生产规模逐渐扩大，员工人数较多，为了提高管理效率，解决粗放式管理模式的弊端，须健全分公司管理结构。首先提升总公司的集权程度，并将集团总部作为多方面管理的中心，有效管理分公司的各项基本职能，检查和总结集团内控执行的整体情况，并进行反馈。其次是合并财务部和发展部的部分职能，将其定为投资财务部，对分公司的风险防控和日常运行进行管理，并监督分公司整改存在的问题。最后要关注已经注销的分公司，找出失败原因并总结失败经验，并注重公司跨行业投资时设置相应的职能部门，运营管理分公司。分公司的风险受到总公司监督评价的影响，总公司的监督评价对分公司的调节具有直接明显的作用，因此要加强对分公司的监督评价。

四、结语

内部控制关系到企业的持续发展和健康运營，也是促进我国经济稳定发展的前提.对于投资企业来说，内部控制更是阻挡投资风险的防火墙。我国国有企业的内部控制并不完善，再加上国企投资的活跃、改革的深入和国民经济的发展，内部控制出现了很多漏洞，这也体现着完善内部控制的重要性。做好内部控制，首先要完善审核和决策阶段，加强投资决策的可行性、完善公司治理层结构、设置专人完善与更新内部制度;其次是优化计划与实施阶段，加强收集和传递投资风险信息、完善并预防对内投资业务风险、加强工程项目经济合同管理等;最后是优化跟踪与评价，规范和监督对内投资业务处置流程、健全分公司管理结构、加强分公司监督评价等。改善对内投资内部控制是一个漫长的过程，对其进行优化的效果并不是立竿见影，因此需要继续实践总结。

参考文献：

[1] 孙嘉莉.内部控制审计探析[J].合作经济与科技，2021（01）：154-156.

[2] 董小红，孙文祥.企业金融化、内部控制与审计质量[J].审计与经济研究，2021（01）：26-36.

[3] 丁锐，徐高双.强制内部控制审计和企业避税[J].会计之友，2021（09）：26-32.

[4] 吴粒，王蕾，林楠.内部审计效率、内部审计独立性与内部控制缺陷修复[J]. 东北大学学报（社会科学版），2021，23（04）：34-41.

[5] 葛旭琳.S公司内部控制分析[J].现代营销，2021（07）：122-123.