王兰怡

（天津市旅游协会，天津 300061）

一、企业推动业财融合的重要性

（一）加强财务控制监督，防范风险

随着经济的持续发展，企业的规模不断扩大，企业面临的风险也变得更加复杂。以旅游企业为例，管理者对旅游业的发展趋势和行业特性产生错误判断，就会导致决策失误。如企业对新开发项目投入大量财力，但其回报稳定性和效益难以预见，这会给企业带来经营风险、投资风险及现金流风险。又如企业发展壮大后，落后的人事结构成为制约企业发展的重要原因，如何有效助力企业科学编制定员，调整组织结构，稳定核心骨干，成为企业在发展中需要关注的重点问题。财务部门作为决策的支持部门，可积极评估各种风险，并结合业务部门、人事部门的管理需求建立指标监控体系，通过收集和分析数据，实现对财务控制的监督，防范风险。

（二）提高经济效益

现阶段，企业为提高资源利用效率，常结合预算管理对成本及各项支出进行管控，一方面，目前预算所涵盖的指标涉及企业多个层面，如营收数据、利润数据等，企业的能力有限，只能实现对少量部门的数据进行监控。以旅游企业为例，预算指标的制定需要关注旅游人次、营收及净利，而有关业务部门的支出，如培训支出则很少纳入监测。另一方面，在对预算数据实施动态管理时，由财务部门对当期数据进行归集和分析，并出具分析报告，但如果财务部门与业务部门割裂严重，财务部门未能就业务部门的管理诉求进行有效沟通，则易出现预算动态分析流于形式的情况，难以对业务发展进行有效指导，会进一步损害企业经济利益。为解决上述问题，企业应强化业财融合，通过对业务流程及以往预算数据的梳理，评估各项预算执行情况，并找出预算管理的薄弱环节，结合业务发展需求，建立有效的预算反馈机制，提高企业经营效益。

二、企业业财融合中的问题

（一）业务部门、财务部门工作目标不一致，侧重点不同

现阶段，阻碍企业推动业财融合的主要原因在于业务部门和财务部门职能及目标存在较大不同。

第一，职能不同。业务部门主要关注市场管理、销售过程管理及客户管理，而财务部门则聚焦于财务核算披露、财务管理及财务运作职能。这就导致两个部门日常投身本部门的职能工作，没有花费精力与其他部门进行沟通。

第二，管理目标不同。业务部门因部门薪酬与市场挂钩，所以管理目标主要在于增加营业收入以获得可观报酬，而财务部门的管理目标在于履行财务管理职能，如针对成本及其他费用支出实施管控。两个部门管理目标的不同给企业经营带来了一系列管理上的难题，如在开拓市场的过程中，销售费用会有大幅支出，但是因业务部门与财务部门的管理目标侧重点不同，对成本管控目标的重视程度不同，甚至有时候诉求完全相反，这在一定程度上弱化了企业管理。财务工作目标的不一致一方面弱化了企业内部职能部门及业务部门的沟通，另一方面不利于职能部门与业务部门形成良好合力，导致内部损耗增加。

（二）内部报表体系设计不完善，业财数据未能有效衔接

内部报表体系设计不完善导致业财数据未能有效衔接。

第一，数据收集思路刻板，业务部门数据收集意识薄弱。以旅游企业为例，以往财务部门在收集业务部门的数据时，销售数据的统计仅涉及前端售票系统的数据，而支出数据则通过统计业务部门人员的绩效进行简单确定，同时将旅游车油费及固定资产损耗计入直接成本，数据围绕“营收—成本—利润”这一传统主线进行收集。业务部门人员在开展业务时，未能看清业务全貌，由此业务部门的管理意识和数据收集意识都较为薄弱。

第二，财务人员对业务流程缺乏深入了解，对业务管理缺乏一定认识。财务人员在进行内部报表设计时，未能根据业务开展和管理需求，设计出合理的报表体系，使得报表设计流于形式。以旅游企业为例，企业的培训业务、成本控制是管理要点，但报表设计未能体现出这两项管理工作的费用支出明细，就无法让培训部门充分了解费用支出构成。虽然财务部门统计了有关信息，但达成的管理成效不高，财务部门的管理职能难以发挥出积极作用［1］。

（三）绩效考核力度不足，业财融合缺乏积极性

绩效考核力度不足是企业业财融合缺乏动力的一大因素。

第一，决策层重视程度不足，绩效评价标准不一。现阶段多数企业从不同层面制定了相应的业财融合措施，如在部门层面，企业要求强化部门沟通；在执行层面，企业建立了联动机制，促使业财融合落地。但从多数企业的业财融合现状看，业财融合进程仍然缓慢，其中的重要原因在于决策层并未高度重视业财融合，所以没有在业财融合方面投入足够的资源，没有建立统一部门对业财交互工作进行协调。同时，决策层对业财融合的执行没有制定统一的评价标准，导致业财融合执行面临着弱反馈或无反馈的评价局面，进一步降低了有关人员实施业财融合的积极性。

第二，业务部门和财务部门在绩效考核上存在冲突，如业务部门重市场考核，轻成本考核；财务部门为履行管理职能，则重成本考核。业务部门和财务部门存在的冲突进一步减少了内部形成合力的可能，降低了企业实现业财融合的成功率。

三、业务融合优化路径探讨

（一）建立统一部门，选择预算先行，推动财务管理与业务模式重构

为解决业务部门和财务部门因工作目标不一致、侧重点不同所产生的业财融合进度缓慢的难题。企业可选择建立一个统一部门，保证预算先行，以推动财务管理与业务模式的重构，具体操作路径如下。

首先，建立统一部门。在推动业财融合初期，挑选合适的财务人员和业务人员共同组建一支团队，成立一个独立的部门，不同体系中的成员可弥补各自的不足，相互学习。

其次，引入第三方机构，发挥外部推动作用，减轻业财部门管理负担，提高沟通效率。

最后，保证预算先行。财务部门与业务部门的管理目标不一致，对此企业可以建立预算指标体系，解决这一问题。如针对业务部门及财务部门所涉及的成本管理冲突，可为业务部门设置成本控制指标，形成两个部门管理目标一致的管控局面，通过预算指标管控缓解冲突，进而减少企业推动业财融合的阻力［2］。

（二）强化报表体系设计，支撑业财动态管理

为解决内部报表体系设计不足、业财数据未能有效衔接的问题，财务部门或者第三方机构可仔细梳理业务流程，强化报表体系设计。

第一，梳理业财融合目标，设计内部报表体系，强化业务部门管理意识。第三方机构可根据业财融合目标，如营收大幅增长、考察合同质量、成本管控等，设计内部报表体系，如销售、合同质量、合同应收账款、销售质量、竞争对手数据等系列报表体系，以共同强化销售管理，从而达成营收增长的目标。再如企业希望达成成本管控目标，则可梳理业务成本费用构成，并对各项费用支出设置详细的登记表单，以观测数据变化规律及成本管控成效。为降低报表填写难度，财务部门要指导业务部门的报表填报操作。另外，财务部门及第三方协调部门应积极了解业务部门基于管理的数据信息，并及时给予反馈，以达成业务部门填写数据反馈分析的正向反馈，由此增强业务部门管理意识，提高业务部门参与业务融合的积极性。

第二，财务部门应加强与业务部门的沟通，第三方协调部门应加强与企业内部财务人员及业务人员的沟通。如财务人员需及时了解业务部门长期战略、市场定位、区域销售数据、销售激励及客户维护等方面的信息，以深化对业务的理解。业务部门也应熟知内部报表体系收集的数据所代表的财务含义，洞悉相应指标所指向的管理成果，通过理解财务数据，有效指导决策。

（三）建立绩效评价体系，强化业财融合反馈

为解决绩效考核力度不足、人员业财融合积极性不高的问题，企业可构建绩效评价体系，强化业财融合反馈。

第一，提升决策部门的重视程度，投入更多资源，强化反馈评价。企业在资源投入上，可以利用先进技术，如ERP系统，以实现财务模块与生产、物流等模块的连接，减轻财务部门的工作量，提高业财融合的成功率。在反馈路径上，决策层可根据业财融合的实施情况进行评价，并将评价结果作为考核的重要指标，将考核结果与业务部门、财务部门或第三方部门的绩效挂钩，实现奖罚分明，从而提高各部门推动业财融合的积极性。

第二，业务部门及财务部门应根据公司各阶段的战略需求，从大局上协调和统一发展目标，以形成部门之间相互制约、相互监督、相互助力的合作局面。

四、结语

企业实施业财融合对自身防范风险、提高自身经济效益具有积极作用。企业应从根本上认识到业财融合对企业发展的重要作用，逐步改变传统业务部门及财务部门各司其职的管理模式，以实现更长远的发展。