黄由顺

（上海示图装饰工程有限公司，上海 201199）

随着道具行业的不断发展，财务管理对实现道具行业公司战略越来越重要，公司管理层对财务管理的要求也越来越高，但道具行业公司的财务管理存在诸多不完善之处。阿米巴经营模式是日本稻盛和夫先生在总结多年管理经验下提出的，并还在不断优化。在日本，许多企业在实践阿米巴经营模式后管理水平得到了较大的提升，阿米巴经营模式传入中国后，一部分中国企业家也希望通过利用阿米巴经营理论提升企业的竞争力，实现企业的价值。

一、阿米巴理论和经营模式概述

阿米巴理论是日本稻盛和夫先生创建的，核心内容为经营哲学和经营会计，核心理论为全员参与。阿米巴经营理论注重寻找企业的利润创造中心，围绕利润创造中心将公司划分成若干个独立核算的阿米巴组织，在公司内部实施体系、组织体系、核算体系、日常运营体系、会议体系、激励体系和目标计划体系的建设。建立统一的思想和树立一致的目标，在整个公司贯彻“何为正确”“敬天爱人”为核心的稻盛哲学，各个阿米巴之间通过良好的沟通与交流，实现真正的全员参与经营管理的目标。在财务核算上，阿米巴施行会计核算七原则，要求全体员工都是核算的一个节点，强调“全员会计”，每位员工都定期或者不定期输入或更新财务管理数据，获取与职责相称的经营信息，了解自己的行为对所属阿米巴组织利润的影响。

二、道具行业公司财务管理中存在的问题

（一）道具行业公司财务管理数据缺乏时效性

在实践工作中，道具行业公司财务管理数据一般都在财务结算之后，由于日常管理水平及财务团队水平限制，一般的公司财务结算都在下月6号甚至更晚才能完成，财务结算之后才能获取财务管理分析数据，这使得财务管理数据非常滞后，不能对企业的管理决策提供及时有效的信息。财务核算一般以法人为主体进行核算，进行月度结算、季度结算，不能及时反映公司的实时数据情况，更不能及时反映公司特定主体，比如某一利润创造中心的实际经营情况，这样不能根据市场情况在第一时间做出最有利于公司的调整和决策。

（二）道具行业公司财务管理缺乏执行力

道具行业公司财务管理数据执行能力差，不能贯彻到日常经营管理中，往往流于形式。由于财务数据缺乏时效性，很多情况在进行财务管理数据分析时，早已经时过境迁，或者被其他各种情况造成的影响淡化，月度累计分析时已经不具典型性，不能被员工所接受，致使各种不利影响始终存在。财务管理数据主要由财务人员编制，其他部门人员参与不多，这样导致公司财务部以外的部门人员对设定的收入目标、成本定额等数据的没有强烈责任感，同时财务管理数据专业性太强，不容易被理解。

（三）财务管理与利润中心脱节

道具行业公司的财务管理与利润中心脱节情况严重，在日常财务管理过程中，试图面面俱到。日常财务管理过于追求成本最低，控制成本为日常管理的核心，企业管理者更容易看到的是成本节约带来的收益，而忘记了创造利润才是公司真正的命脉。在不断地追求节约成本的过程中，对公司内部成本管理数据要求越来越高，工作量越来越大，对员工正常行为的限制越来越多，员工与管理者之间离心离德，相互防备，争取各自利益，给公司管理带来额外的伤害。

三、道具行业公司应用阿米巴理论提升财务管理的建议

（一）利用阿米巴经营模式提升财务管理数据时效性

企业决策需要应对瞬息万变的环境，不仅需要事后分析，更需要主动收集相关数据，及时感知市场变化，准确预测未来，对公司各层面执行决策的情况进行动态管理分析，这样才能不断提升决策的准确性和时效性。

道具行业公司一般按照审批权限层次逐级审批，审批层次越多，效率越低下。阿米巴经营模式采用组织扁平化的分权式审批模式，进行实时审批，一旦业务发生，实时计入成本，这样使得阿米巴经营的财务数据的更新与审批决策几乎同步更新，这使得财务管理数据的时效性大幅提升。阿米巴经营模式要求建立及时、甚至实时的数据反馈体系即阿米巴核算体系，阿米巴经营模式的核算体系要求每个阿米巴每日、每周、每月滚动更新数据，计算单位附加值，组织内的各级成员均可清晰知晓阿米巴组织内每日、每周、每月的实际经营情况。阿米巴核算体系要求每个阿米巴长和成员，根据阿米巴核算报表体现出的实际情况，做出分析判断、采取相对应的解决方案。

（二）利用阿米巴经营模式提升财务管理数据执行力

阿米巴管理模式考虑每个行业的特点，从宏观和微观两个层面，针对每个行业不同的特点来设计日常经营管理的重点，找到每个行业、甚至每家公司不同的利润驱动点，从而更具有可执行性和适应性。在道具行业公司进行财务管理时，也可以借鉴阿米巴经营的这个思路分析道具行业公司的利润驱动点，更准确地划分利润中心，对利润中心进行更为恰当的管理。

阿米巴四大要素，收入、费用、时间、单位时间价值，简单直接。可以由一线经营人员方便的得出，易于理解、获取、执行。在进行道具行业公司财务管理的过程中，也可以根据公司的实际情况，比如公司的管理水平、人员素质等，更简化、更精准的设置财务管理的考核要素让财务管理更科学、高效地进行。

阿米巴管理模式要求每位员工关注每一天的单位时间产出价值，提倡“全员会计”理念。全员管理、每日精进、持续优化。阿米巴经营的会议制度、天天核算、天天分析对比，传达制度。一个企业最高效的措施就在于即时反应，在经营一线，用最短的时间解决各类问题，财务管理比如预算管理的计划性过强，不灵活，但阿米巴经营模式采用扁平的管理模式，实时审批，实时更新预算，注重现场核算管理，对全员培训，并实时辅导进行财务和业务核算的支持。

通过数据信息化、模块标准化的办法建立阿米巴经营分析体系，设定收入、成本、工时单位效益目标，阿米巴成员只需要输入实施数据，系统就可以自动计算经营成果，通过时间纵向对比、阿米巴之间横向对比等，分析当日实际经营情况与标准目标之间的差异，并找出差异产生的原因。阿米巴一线组织每天都进行经营分析，提出改进措施，甚至创新措施，改进措施不再是一般管理会计在一个月之后才能思考的，一线阿米巴每天都能进行PDCA管理闭环。

阿米巴经营模式不仅强调工资等物资奖励，而且注重精神奖励，甚至把精神奖励放在物质奖励之前。阿米巴强调人人都是经营者，它要求全体员工从经营者的角度去思考、去作为，在企业的日常经营管理中鼓励每位员工积极参与，赋予员工充分的权利，以经营者的角度和思维去工作。同时不断统一全体员工思想认识，确实正确的人格理念，确定正确的人生价值观，做正确的事情。从内心调动每一位员工的热情，工作的积极性，调动每一位员工创新、创造价值的激情。培养和提升员工的能力，工作的熟练度，共享工作技巧，以显著提升企业的利润、效益。阿米巴经营强调以最小的费用获取最大销售额，同时提升企业管理数据的水平，管理全体员工的思想，经营人心。

（三）利用阿米巴经营模式寻找利润创造中心

如上所述，财务管理与利润中心脱节，给公司带来了极大的困扰。阿米巴经营要求寻找利润创造中心，并且以利润创造中心来设置阿米巴经营组织，对不能创造利润的部门不建立阿米巴经营组织，这样整个公司的管理重心非常明确，避免了一般公司财务管理追随企业管理者偏好，仅片面追求节约成本的问题，而是抓住了企业管理最根本的要点，即创造利润。

稻盛和夫在管理京瓷公司时，京瓷公司是一个典型的制造型公司，其利润的创造中心是每个车间，或者每道工序。但管理日本航空公司的时候，稻盛和夫确定的基本的利润创造中心是每个班次的航班，可以看出不同的行业其利润中心是不同的，甚至同一行业的每家公司由于公司的业态不一样，其利润创造中心也是不同的，这需要根据道具行业中每家公司的特点来确定各自的利润创造中心。一般而言，道具行业公司客户数量不多，因为只有市场上比较有名的公司或品牌才有大规模建立品牌专卖店的需求，且每个客户的专卖店的数量遍布全国、甚至全球，可以把每个专卖店的装修工程视作一个项目，这样可以把这个项目作为利润创造中心，成立阿米巴组织，进行管理。这样能抓住道具行业公司基础，也是最重要的利润单位，从而财务管理重点突出，能够极大地提升管理效率。日常考核以阿米巴组织为中心，创造利润越多的阿米巴组织，能得到的回报也越多，从而解决了大多数道具行业公司财务管理中心与利润中心脱节造成的低效，以及员工与管理者之间离心离德，各自为政的问题。

四、结束语

道具行业公司可以利用阿米巴理论经营模式的独特优势，来解决日常财务管理中的一些难点，提升财务管理数据的时效性、可执行性和有效性。优秀阿米巴组织通过全员参与，追求共同目标，共享经营信息等，都极具利润创造价值。阿米巴经营理论是一种新的实践方式，新的管理理论，甚至是一种新的思维方法。而把阿米巴思维方法与财务管理相结合，是对阿米巴经营模式应用的一种拓展，对企业迅速应对市场变化，获取长期的竞争优势具有重要借鉴意义。