赵君

（潞安化工集团有限公司，山西 长治 046299）

近年来，随着国企改革的深化，国有企业面临着转型发展的局面。加强国有企业的转型发展才能使企业不被淘汰，适应市场的瞬息万变，但国企的改革势必会给企业资金管理带来一定的挑战，加强企业的资金管理，是促进国有企业深化改革的有力工具，两者相辅相成。只有提高了国有企业的资金利用率，才能为国企改革打下稳定的基础。

一、国有企业资金管理概述及资金管理的必要性

（一）国有企业资金管理概述

资金管理是国有企业财务管理中的重中之重，它是对资金的预算、控制、投资及考核等一系列经济活动的管理行为，构建一个良好的资金环境，对于国有企业的发展有着重要的意义。

（二）国有企业资金管理的必要性

1.有助于自身经营活动的管控

国有企业通过对资金的管理，可以很清楚地看到自己企业的经济流动图，方便针对性地对整个经济循环做出判断，分析原因，能及时进行调整，确保整个企业经济流的健康循环。

2.有利于提高资金的使用效率

国有企业加强资金的管理可以将闲置资金及时的调配起来，及时帮助资金缺口，使得资金从原来的静止状态变成流动状态，充分的利用每一笔资金，保证资金的收入、支出都能够“物尽其用”。

3.可以帮助国有企业实现自己的战略目标

只有资金的管理抓扎实，才能确保国有企业的转型发展。为企业的多元化发展提供充足的资金支撑，确保国有企业在复杂多变的市场环境中占有一席之地，为国有企业实现自己的宏伟战略目标提供坚实的物质基础。

二、国有企业资金管理存在的问题

（一）资金的预算管理失真

在现行国有企业中预算往往只是趋于形式化，没有从源头好好把握企业的资金管理，使得每一笔资金花的各得其所。常常月度计划总是简单重复地复制粘贴，而没有真正考虑当月的实际情况，对原有计划进行相应地调整修改，致使资金的预算控制缺乏一定的合理性，在实施起来也相当困难，从而致使预算严重失真，不能合理地为后续的企业发展奠定良好的基础。

（二）资金管理制度落后

大多数国有企业仍然沿用资金集中管理制度，这种严格的资金集中管理制度往往将资金的管理权集中在总部，子公司每次使用资金时，需要向总部提前打申请，备注用途及金额后，再由总部审批下拨。这样虽然能统筹资金的使用，保障整个集团的经济利益，但是在某些程度上，也影响了子公司经济业务效率，造成了一些经济业务滞后，从而形成不必要的经济成本，给整个集团带来经济损失。

（三）资金管理人员素质一般，没有专业化团队

国有企业人事调拨很大程度上依靠人际关系，往往不能将人才“物尽其用”。同时从事资金管理的人员知识水平也没有经常进修，维持在现有水平，很难适应当今复杂的市场经济变化。由于知识储备的不够，经常将资金管理工作出现纰漏，导致经济损失。

（四）资金的考核管理办法实用性低

许多国有企业虽然订立了资金管理制度，严格规定了资金的使用与权限，但是国有企业中没有独立的建立资金的考核管理部门，即便有也经常形同虚设，不能很好地管控财务部门及相关科室的资金使用状况。资金考核管理部门的员工也没有专业的培训，不能及时将考核结果汇总并分析原因，反馈给制定资金计划的部门，对资金的使用计划做出及时调整。

三、导致国有企业资金管理问题的原因分析

（一）领导重视力度不够，下属应付资金预算

从领导层面上更重视企业的利润，经常忽视企业的资金管理，单纯地认为企业的资金管理是公司财务部门的事情，不能充分认识到资金管理的重要性，更不能充分意识到企业的资金管理关系全体部门的配合协作；从员工层面上更加缺乏主动性和积极性，使得资金管理就局限在财务部门，而财务部门也仅仅是记账，缺乏财务管理的意识，存在应付心里，不能切实地做好资金预算，导致资金管理从源头上就出现纰漏，为以后的资金管理工作埋下隐患。

（二）资金集中管理制度的传统理念

大多数国有企业为了加强资金的管控、提高整个集团的融资以及资源优化的能力以及降低资金的成本，往往采用集团集中管理资金的传统管理模式，这样企业可以最大化利用资金，提高资金的利用率。但是却因此减低了企业资金管理的灵活性，影响企业的长远发展。

（三）工作人员业务水平不够

资金的投资与经营管理，离不开管理人员的业务素质，需要不断地学习与改进，在实践中才能提出关于公司资金管理投资的正确建议，确保资金能正常流转，充分地发挥其在整个经济活动中的“润滑油”的作用，所以对资金管理人员进行定期业务培训必不可少，只有整体员工的业务水平提高了，才能更好地服务于整个企业，使得企业走上资金投资管理的正轨。

（四）人情影响资金考核

在国有企业中经常会出现考核部门员工碍于人情，不能事实就是的起到监督考核的作用，不能真正起到资金的考核管理，使得资金考核管理形同虚设。从而不能反馈给资金管理部门，大家都常常一个制度沿用很多年，换了几任领导，仍然继续沿用以往制度，没有切合实际情况对制度进行相应调整与修改，造成制度与执行“两张皮”现象，不能很好地制约企业的日常经济行为。

四、改善国有企业资金管理的对策

（一）加强资金预算管控

严格从源头把控资金的预算管理，要求每个相关部门根据自己部门实际情况，每月恰当地做出合理地预算指标，如有特殊情况，及时修正或补充计划，报备资金预算管理部门。要实时监控资金预算的完成情况，不能订立计划后就不闻不问，并针对每个部门进行相应的预算指标完成情况考核，采用一定奖励与惩罚制度，督促各部门严控预算制定，确保资金预算的准确度。为今后国有企业的资金分类提供先行条件。只有国有企业建立起覆盖全员的全面预算管理制度，做到事前，才能最大限度地协调国有企业资金在集团与子公司之间的调配及使用。

（二）建立专项资金管理制度

为了解决传统资金集中管理制度中企业资金管理灵活性不强的问题，建立专项资金管理制度，对国有企业的资金进行分类，订立明确的资金用途及使用方案，对资金的不同分类进行分别管理。归属集团的战略规划、筹资投资等大型活动的采用集中管理制度，执行严格的审批手续；归属子公司各个项目的规划的采用专项资金管理制度，使子公司对自己项目资金使用有一定的自主性，减少审批手续，专款专用。

首先，国有企业应该对企业的资金进行摸底调查，对国有企业资金进行分类，建立健全专项资金会计核算。从财务角度，细分资金，为日后的监督检查工作做好基础。将工作做到平常，使得做到将子公司的项目做到事前、事中、事后监督管理。

其次，对专项资金管理采用责任制。成立专门科室对资金专项使用进行监督，并将各子公司的专项资金的循环流承包给使用部门，定时对各使用部门的专项资金使用状况进行摸底、检查，并及时做出考核，与下月指标挂钩，确保专项资金物尽其用。

最后，简化资金管理审批手续，把工作做到平常，确保每个部门在及时使用资金时可以通过专项资金管理，简化手续，能够及时有效的节约资金的使用成本，提高资金的使用效率。集团只需要针对子公司的项目规划，将资金拨付给子公司，合理规划好专项资金的投放，统筹各子公司之间的资金需求，做到收放自如。这样既降低了集团的工作量，同时又给子公司一定的发挥空间，才能使得企业更快地实现自己的战略规划。

（三）提高业务管理人员的综合素质

国有企业应该在招聘时储备一些拥有这些业务能力的员工，建立起自己的人才跟踪系统，确保这些人才在基层能发挥自己的作用，并从这些人才中发展讲师，将自己的业务知识传授给其他员工，做到整体提高员工的资金管理意识。同时建立奖惩制，强制员工提升资金管理的思想意识与专业技能，以应对市场的风云变化。只有整体员工的资金管理意识提升了，才能做好资金的管理与内部的控制，提升企业的竞争力。

（四）引进信息化，将人工考核升级为系统考核

在高科技发展的今天，应该充分将信息化引入企业资金管理中，统一标准录入基础资料，通过系统合理管理企业资金的整个循环过程，通过系统分析考核每个部门的资金使用效率，还可以统筹管理每个部门之间的资金调配，科学地、标准化的进行整个企业的资金管理信息的整合与利用，能够提高效率，并做到优化资金的管理，促进企业更有效稳定的长久战略发展，为企业的日常经营打下良好的资金基础。用系统代替人工，避免了人情世故，能更好地将企业的资金使用监督走下去。

五、结论

综上所述，本文首先阐述了国有企业资金管理概述及资金管理的必要性，然后分析了国有企业资金管理存在的问题，并对相应问题做出了相应原因分析，最后从资金预算管控、建立专项资金管理制度流程、提高业务管理人员的综合素质和引进信息化将人工考核升级为系统考核上做出了相应的应对策略。希望能给国有企业资金管理做出一点参考，提升国有企业领导对资金管理的重视程度，提高全体员工的业务综合素质，加深各部门的协调工作，更好地提高企业资金的利用率，加快国有企业的转型发展。