秦小利

（徐州万达广场商业管理有限公司，江苏 徐州 221000）

一、商业企业发展过程中存在的问题

（一）商业模式较为陈旧

部分商业企业使用的仍是传统的商业模式，比如传统的批发模式，通过建立不同级别的批发渠道，利用层层加价的方式，从中赚取利润。但在信息化时代，商业需求呈现出快节奏、高效率的特点，传统的商业模式已经无法适应时代需求，这也使价格逐渐透明化，而批发模式逐渐无法赚取利润，因此势必被淘汰。商业企业不断减少中间环节，降低中间成本，提升整体运转效率，以提升企业的核心竞争力。

（二）企业数量众多

在商业体系中，企业数量及质量决定了市场经济的活跃度，我国部分行业企业数量较多，但质量较差，缺乏规模化，部分企业甚至采用挂靠经营的方式，企业结构不合理。比如医药行业，我国具有医药批发资格的企业数量是美国的6倍，但这些企业的质量及规模与美国医药企业相差甚远，长此以往将不利于商业企业的稳定发展。

（三）企业难以实现规模效应

要形成规模效应，需要企业有一定的市场份额，并且能够进行一定数量产品的生产，利用数量优势，降低在生产过程中的各项成本，进而实现降本增效。但在我国部分行业，由于一定时期内的市场总量有限，出于发展需要，企业急于占领市场份额，各自分散竞争，降低了原有的形成规模效应后的市场份额，减弱了规模效应的效能，而且这些企业也并不能达到最低限度的规模效应。这不仅增加了整个行业的经营成本，也弱化了规模效应给企业带来的优势。

（四）加剧市场竞争

商业企业有各自的竞争优势及劣势，但在各自竞争的情况下，会出现优势及劣势集中的现象，进而造成行业内企业的集中优势成为过剩资源，劣势成为行业短板，这既会浪费行业资源，又无法快速补齐行业短板。另外，由于行业竞争加剧，各企业为了确保存续，有时不得不亏本销售，销售得越多，亏损就越大，而现金流又被投入生产中，进而形成恶性循环，导致企业大幅亏损甚至倒闭。

（五）企业缺乏标准化

近年来，我国经济快速发展，部分行业存在经济红利，导致短时间内企业数量大幅增加，但其中部分企业并没有形成标准化管理，仍使用传统作坊式的管理形式，产品供应、生产制造、物流存放等各个环节都缺乏制度化的管理。另外，部分企业形成品牌后，开始开放加盟，但对于加盟店的管理缺乏行之有效的措施。部分企业扩张迅速，为了占领市场份额，它们盲目拓店，缺乏发展规划，没有聘用专业人才进行管理，一旦市场下行，就可能由于运营成本较高而出现关店潮。

（六）企业缺乏有效的人力资源模式

部分商业企业工作量大、强度高、事项烦琐，因此人员流动性较大，人员专业技能及综合素质较低，人力资源部门常年进行人员招聘，人员缺口较大，而有效的人力资源模式才是商业企业运营工作发展的关键。企业的建立是为了创造价值，而员工在企业中也是价值导向的，有效的考核及激励制度能够充分激发员工的主观能动性，并在竞争关系中脱颖而出，便于企业发现人才、培养人才。在企业中，考核及激励制度是必不可少的，但部分商业企业考核及激励制度制定不合理，没有充分考虑企业自身的特性，只是照搬或生硬地使用现成的体系，考核指标设置得不细致，大部分仅能够考核业务及利润，对于服务质量、工作态度、客户满意度等都无法展开考核。另外，部分企业缺乏合理的监督机制，考核人员不能结合实际情况进行评判，考核的主观意愿较强，对客观因素的分析较少。这样的考核一定会造成考核结果失衡，进而影响部分员工的工作情绪及工作热情，让其形成消极不满的情绪，甚至还会出现“劣币驱逐良币”的现象，既然不努力的员工也能得到优质的评价，那么大家就都会不努力完成工作，甚至还会出现工作推诿的现象，阻碍企业稳步发展。

二、商业企业进行战略联盟的必要性

（一）提升核心竞争力

企业战略联盟是应对市场竞争机制的有效措施，企业开展战略联盟能够产生协同效应，互相取长补短，深化产品研发、拓宽销售渠道、储备专业人才、建立标准化流程，提升企业的核心竞争力。还能形成规模效应，提升生产数量及质量，降低各个环节的成本，提升企业利润率。随着市场份额的提升，企业的议价能力也将得到增强，企业就能够更好地应对市场风险，并随着创新能力的增强，不断升级产品，使销售得到进一步提升，市场份额进一步增加，最终形成良性循环，实现持续发展。

（二）降低企业风险

实现战略联盟后，一是企业的规模及市场竞争力将得到提升，产品平均成本将得到降低，进而增强企业的抗风险能力。二是企业能得到更多的市场信息，能够更准确地了解上游供应链市场的动向以及下游消费市场的顾客心理，从而提前一步进行规划及部署，降低市场风险。三是建立战略联盟后，专业人才的数量会增加，企业制度的规范化以及实际操作的标准化程度也将得到进一步提升，这能改善企业的内部环境，通过专业人才的技术支持及良好管理，降低经营风险。

（三）企业形成竞和关系

企业战略联盟的实现，使市场中规模化的企业的数量增多，在市场竞争机制下，主体市场份额将被各个规模化企业占据。竞争初期，规模化企业间可能使用价格战等非良性竞争的方式抢占市场，而随着竞争时间的增加，以及市场份额的逐步明确化，规模化的企业之间将形成竞和关系，因为如果继续使用恶性竞争手段，很可能形成两败俱伤的局面，甚至遭到市场中其他大型企业的围剿，同时，这也是违背企业经营策略的。形成竞和关系，有利于行业整体发展，也能够使市场关系及秩序变得更加清晰，使整体行业平稳发展。

（四）优化人力资源体系

建立科学合理的人力资源体系。商业战略联盟建立后，联盟中的核心企业能够帮助其他企业建立完善的人力资源体系，各商业企业能通过信息系统及核心企业完善的人力资源体系，优化自身人力资源体系。商业企业还可以建立员工电子档案，告别传统的纸质档案。建立员工电子档案后，企业能够及时更新员工的最新信息，人力资源部门也能及时查看及分析企业整体的人力资源情况，使所有员工的信息透明化，还能真实反映员工的日常表现，比如员工完成了哪些具体的工作、为企业带来了多少实际收益、完成了哪些培训、日常考核的成绩如何等等，从而为绩效考核提供重要的参考依据，避免考核人员主观判断，使整个考评过程能够依靠客观的数据实现公平公正。这样，即使员工对考核结果不满意，也可以利用电子档案中的事项与其沟通，在统一的标准下，员工也能心服口服，并且了解未来需要提升的方向。另外，企业能利用电子档案的信息有效激励员工，人力资源部门可以定期根据各员工的表现对其进行激励，从而起到正面调动所有员工工作积极性的作用，同时这也能让员工明白自己的工作表现都有记录，企业会根据记录对自己进行考核及激励。这能充分调动员工的积极性，提升员工的主观能动性，促进商业企业良性发展。

三、商业企业战略联盟的路径选择

（一）商业企业战略联盟的方式

随着我国市场经济的不断发展，市场竞争机制逐步完善，企业之间的战略联盟数量也随之增加。从广义的角度，战略联盟主要可以分为两类。

第一，股权式战略联盟。企业由各个股东建立，股东具有独立属性，各股东的资产、人员、生产资料均独立核算，这种方式通常情况下不包含各股东的核心业务。而股权式战略联盟还可以细分为两种类型。一种是对等占有型，也就是战略联盟后的股东对企业占有均等的股份，在企业经营过程中保持一定的独立性。另外一种是相互持股型，也就是股东相互持有对方企业一定数量的股份，通过这种方式巩固合作关系，这种方式与合资等形式不同，一般情况下，双方不参与对方的企业经营，仅投入资金。

第二，契约式战略联盟。战略联盟内的企业主体业务相同，各企业的资产主要为主体业务服务，不可能将资产进行分离后再投入战略联盟企业中，或者建立战略联盟的目的是有效扩张或收缩，无意愿建立单独的企业。上述情况可以使用契约式战略联盟。一般情况下，契约式战略联盟可以分为以下几种类型：第一种是技术性联盟，战略联盟企业共同研发，共享已经掌握的技术，通过技术分享提升竞争力；第二种是研究性联盟，各企业分享当下正在研究的科研成果，集合各企业先进的设备，通过研究进行技术创新，实现新产品的研发；第三种是生产营销型联盟，利用战略联盟，形成产品数量优势，并通过各自的市场渠道进行营销销售，从而在一定区域内实现价值最大化，避免以往恶性竞争带来的价格劣势，同时，统一生产和销售，但一般情况下，设备设施、生产资料、人员等并不共享，仅实现产品及销售的战略联盟。

（二）商业企业战略联盟对象与方式的选择

一是若企业自身资金充足，但缺乏先进的生产技术，在选择联盟对象时，可以选择技术型企业，并使用互相持股的方式稳固战略联盟关系，同时持续享受先进技术。二是与上游供货企业联盟，如果企业以生产销售为主，但出于种种原因，不能得到稳定的基础原材料或产品，就可以采用协议书联盟方式，稳定货品，并拿到最低的进货价格，进一步减少成本支出。三是与同类型企业进行战略联盟，共享销售渠道，可以使用互相持股或协议式联盟的方式，避免恶性竞争，优化市场分配，还可以通过大宗进货，降低经营成本。

（三）商业企业战略联盟路径选择的原则

一是相互关系。企业对战略联盟产生的实际作用，对于成熟的、结构合理的战略联盟来说，单个企业只是其中的一个组成部分，即使退出，也可以由具有同样功能的企业替补。但刚成立的战略联盟或者结构较为单一的战略联盟，往往是依附于某个大型企业建立，一旦企业撤出，则整个系统都会崩塌。所以在选择路径时，要充分考量企业在联盟中的实际作用以及联盟的稳固度。二是资源的可用性。企业进入战略联盟后，资源被放大了，这时要能够识别资源的可用性，对于大量的资金资源、人才资源、设备设施资源、技术资源、研发资源等，企业要能够识别其真正优质的资源以及自身对各类资源的需求度，在强化优势项的同时，补足不足项，从而在战略联盟中快速成长，实现可持续发展。三是规避风险。商业企业进入战略联盟后，固然能够得到更大的竞争优势，但这并不意味着加入联盟就一定能够顺利发展，如果不能及时规避风险，还是会遭遇失败。无法接受战略联盟的管理方式，无法协同不同的企业文化，无法形成统一的战略目标等，都会导致战略联盟崩塌以及企业经营失败。

（四）商业企业战略联盟的实现机制

商业企业战略联盟的实现是市场机制充分发挥作用及市场经济高度发展的必然结果，利用市场机制开展企业间的合理竞争，通过市场法则对企业进行去芜存菁，使社会资源和公共资源不断向优质企业转移，实现企业良性发展。高度发展的市场体系是实现商业企业战略联盟的基础之一，竞争力强及市场活力充沛的市场体系才能促进商业企业战略联盟的发展，市场体系中包含但不限于劳动力市场、资金市场、产权市场等。另外，通过市场导向，利用市场机制减弱地方保护，实现商业企业跨地区、跨行业联盟，使优质企业通过联盟实现更高平台的发展，使商业企业战略联盟稳步发展。

（五）商业企业战略联盟中政府的作用

一是大力扶持商业企业的兼并重组。政府对地方性企业给予帮助，从政策和经营上给予扶持，但仍避免不了部分商业企业出现经营不善，存在过多的不良资产及债务，这时就需要政府鼓励企业进行兼并重组，可以利用参股、控股、收购等多种形式，使商业企业在政府的帮扶下进行战略联盟，盘活企业的存量资产，实现“1+1＞2”的效果。二是促进商业企业进行集中。商业企业战略不能以地区进行规划，而是要利用规模效应形成一定的商业集中，促进各地的优势资源进行组合，实现整体范围内的资源合理利用。另外，通过商业企业集中形成战略联盟，可以有效防止垄断性企业出现，增强市场经济活性，使市场竞争机制能够更好地发挥作用。三是优化综合配套。政府大力改善综合配套，为商业企业战略联盟的形成提供有效基础，政府在施行监管的同时，为商业企业营造良好的外部环境。实现各区域的业务互通，简化跨区域业务的流程，降低企业间的沟通成本。另外，最大限度地减少地方保护主义，降低政府的行政干预，减少跨区域合作的政府及行政上的关节，有效促进商业企业战略联盟的形成及发展。

四、结语

商业企业开展战略联盟能够提升核心竞争力，形成规模效应和协同效应，使企业逐渐规范化、标准化，并在竞争过程中形成良性竞争关系。商业企业形成战略联盟能规范市场秩序，完善竞争体系，实现可持续发展。