李景辉

【摘  要】对于绩效管理实践的发展过程来说，将战略思想融入管理活动过程，以企业战略为导向，逐级分解战略绩效目标到个人并进行考核，引导员工围绕企业核心价值作出贡献，以此实现企业战略实施和落地的战略绩效考核理念，已经逐渐成为绩效管理领域的主流认识。论文在分析实行考核计划可能面临的问题的基础上，提出企业导入战略绩效考核的策略，介绍指标设计的要点和流程，以供参考。

【Abstract】For the development process of performance management practice， the strategic performance appraisal concept of integrating strategic ideas into the process of management activities， taking enterprise strategy as the guidance， decomposing strategic performance objectives to individuals level by level and conduct appraisal， and guiding employees to make contributions around the core values of the enterprise， so as to realize the implementation and deployment of enterprise strategy has gradually become the mainstream understanding in the field of performance management. Based on the analysis of the possible problems in the implementation of the appraisal plan， this paper puts forward the strategies of introducing strategic performance appraisal by enterprises， and introduces the key points and process of index design， for reference.

【关键词】战略绩效考核;模式;流程

【Keywords】strategic performance appraisal; mode; process

【中图分类号】F272.92                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）11-0174-03

1 引言

现阶段，在众多企业当中，通过适配不同的绩效工具来对员工进行考核，并对员工的努力上进、工作成果等进行激励，从而使其获得应得的报酬，属于一种以员工管理理念为核心出发点的绩效考核方式。另外，如果从组织管理的理念出发，还可以通过绩效管理手段来发现企业战略执行过程中的偏差和本身的管理体系所存在的问题，及时采取业务流程再造、过程改进等一系列纠正措施来构建企业的可持续发展能力。

2 以战略目标为核心的绩效考核概述

战略绩效考核在本质上是一种基于推动企业的战略目标落地而选择的目标设定和评估方式，属于管理学中激励机制的范畴。其基本运行逻辑是由企业通过适配各种管理工具对战略进行描绘，然后明确提出不同层级组织和员工的考核标准、财务预算、资源配置计划等内容，再转化为具体的工作任务目标落实到个人身上，最终引导企业的各项经营活动科学有序地运行。由于战略绩效考核中导入了将企业战略目标逐层级落地和全员参与的管理思维，在对企业的经营计划、预算和资源配置工作进行细化分解的同时，也对企业各层级组织、员工个人的工作任务目标以及关键绩效考核指标进行了细化、具体化，这也支持其可以有效地促进企业的中长期战略目标和阶段性经营计划的落地实施。在企业各管理系统中，全面预算管理是实施战略绩效考核的重要基础，由于企业的经营成果最终要以财务状况反映出来，通过对企业战略目标的财务数量描述，可以便利地对企业的战略目标和经营计划进行量化分析，为企业进一步具体的行动计划提供理论指导，所以可以认为预算是确认财务类关键绩效考核指标的重要支持，包括经营预算、资本预算、薪酬预算、财务预算等，构成了实施企业战略的保障与支持系统，也是企业加强内部管控、优化资源配置，进而实现经营目标的一种重要方法。实施战略绩效考核也有助于在预算执行过程当中及時评估企业战略目标的实现情况。尤其是对于规模相对较大的集团企业来说，职能部门事务性的管理工作比较繁杂，企业管理难度也相对较大，在实施战略绩效考核的过程中可以有效识别出支持战略实现的核心能力和关键性举措，进而对战略管理资源进行科学、有效的再配置，提高整体管理资源的充分利用率、投入产出效率，也能发现预算执行方面的问题并及时解决问题，推动企业经营管理水平稳步提升。

3 推进考核计划可能面临的问题

现实中，企业各职能部门在管理上的出发点以及对管理最终实现目标的认识上有所不同，必然会导致战略绩效考核推进困难。一般来说，由于企业的战略制定属于规划部门的职能范围，财务部门牵头开展全面预算管理工作，而绩效考核又常属于人力资源管理部门的职能范围，职能部门在管理出发点、管理目标上的差异，可能让企业战略的分解得不到预算的有效支撑，而预算管理部分和绩效考核部分也可能存在脱节或者不挂钩现象。因此，针对这一问题，需要坚持以实现企业战略为主要目标的导向，切实统筹企业战略规划、预算管理及绩效考核工作，使三者在一致的战略规范下开展工作，只有在目标方面形成一致方向，才能实现对战略绩效目标的科学分配、考核，最终达成理想的效果。除此之外，还需要对实施战略绩效考核可能遇到的问题予以关注。

第一，企业高层管理者层面的关注程度与效果的实现呈现正相关关系。根据角色定位，企业的高层管理者应当是绩效管理工作的发起者、组织者和推动者，需要承担为实现企业战略绩效目标提供必要的资源保证的责任。然而，由于战略绩效考核工作本身对于企业整体带来的直接经济效益并不十分显著，考核的短期工作价值也缺乏直观、有效的衡量手段，可能出现企业的高层管理者将大部分的精力和时间都投入企业经营业绩提升方面工作的局面，导致对战略绩效考核计划关注不足。同时，相关职能部门对于该项工作的重视程度不够，或推动力不足的问题，也会导致此项工作的管理效益不高。

第二，广大基层员工在考核计划当中的意愿和参与程度相对较低。基层员工是绩效管理工作中的最终参与者和个人绩效的自我管理者，应当全面参与到战略绩效目标的沟通与传递、绩效承诺与评价过程当中。如果在考核计划推进过程中缺乏员工参与，或出现员工对于企业的战略目标、全面预算管理和绩效考核指标等存在认识上的不确定性，就容易出现组织绩效与个人绩效目标的脱节，演变为个人绩效考核结果与组织绩效考核结果“两张皮”现象，这也必然导致企业战略目标的落实不到位、执行力欠佳。

第三，对战略绩效考核目标的充分沟通是推进考核计划的要点。确认战略绩效考核目标值的关键是要上下达成共识，既要符合当前企业战略目标要求，还要立足于企业本身实际的经营管理状态，形成全员参与的氛围，企业上下在沟通过程中形成合力。例如，由于各层级组织经营规模的差异性，对于业绩指标的贡献程度也有所不同，此种情况下，对于企业的整体绩效目标来说，就需要对不同规模的组织单元的目标贡献能力详细了解并作出科学、有效的规划。另外，职能部门监管的有效性也会影响最终的沟通效果。一方面，企业各层级组织单元可以实现自行运转的前提下，职能部门在监管的过程当中就需要掌握好度，明确管理的范围和管理的幅度;另一方面，对于沟通确认战略绩效考核目标的一些重点内容来说，需要通过职能部门的专业知识，发挥总部支撑、监督和管理的作用。

第四，推进考核计划需要必要的制度保障和其他的管理系统的支持、配合。日常的预算管理以及战略绩效考核过程，都需要建立完善相关的管理制度、业务流程，并将其作为考核运行的基础保障，一旦出现相关管理系统层面上对战略绩效考核的匹配不高或不支持现象，势必对考核执行的效率和效果产生制约影响。这就需要尽力争取其他职能部门在相关的管理系统方面予以配合，在企业内部全方位树立起战略绩效管理的理念，防止出现个体行为与组织文化脱节，并逐步建立起基于考核的信任关系，如在激励、奖惩制度体系上的紧密衔接。

4 导入战略绩效考核的策略

第一，成立专门的领导协调机构。有必要建立起由高层管理者统一协调的工作机制。具体业务层面可以引入外部专家机制或成立内部专家工作小组，充分利用专家团队的知识、技术和经验，弥补职能部门内部绩效管理知识和技能的不足。专家团队的职能主要包括绩效管理观念的传播、绩效管理过程的辅导、绩效管理知识和技能的培训等方面内容。同时，可以成立工作推行小组，与专家团队共同组成项目组，形成优势互补的项目团队，职能主要是负责绩效管理方案的确认、具体实施、组织和资源的保障等。

第二，明确职责分配和责任主体。战略绩效考核主要是围绕确定战略绩效目标和标准，以及检查和评定下属业绩展开的，被考核人的直接上级是考核真正的责任主体，人力资源管理部门可以作为参谋部门、推进部门或协调部门出现，是戰略绩效考核过程中专业辅导和技术支持的提供者、考核监督推动者和管理合作伙伴。清晰的职责定位是保证能够逐级承接分解指标和评价标准的重要前提。

第三，建立战略绩效考核指标体系。企业的战略目标是在外部环境和内部环境的基础上进行制定的长远发展目标，指引组织发展的正确方向，并经过层层分解、传递，最终落实到员工层面，构建出完整的战略绩效考核指标体系，通过考核手段来保证企业内部可以上下一致、持续正确地开展工作。设计战略绩效考核指标体系的过程本身也一个围绕战略目标上下互动交流的过程。

第四，形成高度统一的考核数据监测和分析机制。企业实施战略绩效考核对能够敏捷获取和处理指标数据的能力高度依赖。企业应当建立工作目标协调一致的数据统计分析团队或虚拟团队，以保证考核数据监测信息能够及时、准确、有效地传递给管理者。同时，应当设计统一的考核数据采集口径和制式，避免由于财务、统计或人力资源部门数据的解释偏差导致信息失真。在管理信息系统建设方面，信息化管理部门也应当发挥积极作用。

第五，提供覆盖全员、全方位的培训指导。培训是树立全员绩效理念，消除被考核者误解和抵触情绪，并传递考核知识、理论以及技术方法的重要途径。按照培训对象可以区分为对管理者和对员工的培训。对管理者的培训内容，可以绩效管理原理和原则、绩效管理体系结构、绩效管理过程、指标体系、考核技术和操作方法、绩效沟通和要求、绩效改进和跟踪等方面为主。对员工的培训主要包括正确的绩效和绩效管理观、绩效管理的目标、评价方法、绩效沟通和改进、激励的安排等内容。

第六，实施更及时的激励与改进。无论是精神还是物质层面的正向激励，都可以激发员工的工作积极性。实践表明，相比较实施激励的强度，激励效果通常与激励的及时性、稳定性保持着更明显的相关性。另外，管理者需要为下属提供必要的资源和协助，以实现达成循环改进的一致行动。

5 常用工具方法

目前，企业在推行战略绩效考核的过程中，为将企业战略分解并最终落实到员工层面，得到广泛应用的工具主要有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、标杆管理法（BM）、业务流程法（BPM）等，这几种方法各有优劣和互通之处。实践中，对工具发挥效用方面的普遍共识是“让工具适配目的，而不能让过程去迁就方法”，即不能机械地应用其中任一种方法，可以对几种方法进行整合取舍。

①平衡计分卡。该方法把考核理念上升到了战略层面，破除了单一从财务角度衡量企业业绩的传统弊端，强调把企业战略放在中心位置，通过设计财务、客户、内部运营、学习与成长等利益相关的维度来实现对非财务角度考核手段的补充，让评价结果更加平衡和完善地反映出经营状况。缺点是对组织成熟度和组织成员知识结构水平的依存度比较高，实施成本相对较大。

②关键绩效指标法。该方法通过对组织内部的关键流程进行分析，把目标层层分解，产生可操作性的、可衡量的具体量化指标，可以更直接、客观地反映被考核者工作任务的完成效果。由于关键绩效指标背后的管理逻辑基于二八原理，主要强调更关键的20%指标和过程，这就产生因导向过于集中而遗漏必要指标和过于依赖指标量化的现象。被考核人还有可能出现“考什么就干什么”的投机心理。

③目标管理。该方法的基本思想是必须将企业的任务转化成为目标，管理者领导下属通過实现子目标来保证总目标的达成。强调让参与者共同制定出一致性的目标，并明确成果作为标准和奖惩依据，促成自动自发的工作行为。实践中，可能遇到目标难以具体量化或成果难以分割，滋生本位主义的困境。

6 指标体系设计流程

彼得·德鲁克指出，没有管理指标和目标的工作是空谈。考核指标是最直接让各层级组织、员工获取职责任务信息的设置，是绩效管理的关键基础，不同程度地在绩效管理的目标与计划、辅导与执行、评估与反馈、激励与改进各环节发挥作用。设计战略绩效考核指标体系，应当站在企业战略发展的高度，要充分预见企业未来经营环境变化的可能性，在企业可持续发展方面起到正向引导作用;应当最大限度地契合企业本身管理环境和人力资源特点，即适宜内部人员快速部署、适应，又具备落地实施成本适当的工具性;应当防止出现指标指向偏离管理重点或使用战略性错误指标、职责与指标错配以及过度强调定量等问题。此外，所设计指标应当满足具备数据信息获取渠道通畅和来源稳定的要求。以下是在企业已经遵循平衡计分卡思维明晰了战略目标的假设下，提出的指标构建思路：

①建立企业层面的指标体系。指标的设计依据是企业战略目标。首先，要在战略目标基础上判断出对企业战略目标产生支持的业务活动重心，并通过适配管理工具方法，逐步明确出关键绩效指标列表;其次，通过归集内外部管理信息数据，并依据全面预算和规划数据标定不同指标的考核目标值，明确出各项考核指标的考核权重。

②建立部门层面的指标体系。指标的设计依据主要是分解承接到的公司层面指标、通过业务流程分析所推导的流程绩效指标以及由相关部门提议衍生的需求性指标。首先，要基于分解承接到的公司层面指标逐步明确出部门层面的指标列表;其次，补充开展业务流程分析和部门需求建议中所确认的指标;最后，要就部门职能进行分析，将得到的有效职能性指标归入指标体系。

③建立员工层面的指标体系。指标设计的依据除了分解承接到的部门层面指标外，更重要的是通过对员工的岗位职责分析获得的指标。

7 结语

综上所述，在企业人力资源管理过程当中，有必要也完全可以利用绩效管理的方式对企业本身的发展过程进行调整、完善和健全。战略绩效考核导入了将企业战略目标逐层级落地和全员参与的管理思维，可以有效地促进企业的中长期战略目标和阶段性经营计划的落地实施。

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