双模IT场景下的IT服务管理优化

2021-11-22崔岩松

中国管理信息化 2021年24期

崔岩松

（南方电网财务有限公司，广州 510623）

0 引言

我国企业已经初步实现信息化，完成了人、财、物等基本要素管理和主要业务运营的线上重塑再造。党中央、国务院先后部署了“两化融合”“中国制造2025”“科技创新2030—重大项目”等战略，“云大物移智”等新兴技术和“精益”“敏捷”“开发运维一体化”等新方法论方兴未艾，都助推了双模IT（Bimodal IT）场景下的数字化转型。

双模IT，即稳态和敏态。在完全理解的、能精确预知的领域，侧重按照传统的IT架构和模式，按流程工作，确保主营业务平稳运行，保证业务的连续性，即稳态模式；面对的是未知的、不确定的问题，通过探索、试验来处理未确定性的，即敏态模式，能实现在可控范围内的积极试错，快速响应新的业务甚至新的业态，确保企业在数字化生态中占据主动。

信息技术基础架构库（Information Technology Infrastructure Library，ITIL）为IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，特别是发展到ITIL 4，通过客户体验、价值流和数字化转型重塑IT服务管理［1］，聚焦业务价值实现。

1 双模IT场景下IT服务管理的现状

1.1 ITIL标准服务演进

ITIL V3［2］是引入服务支持和服务交付等核心流程的最佳实践，其中服务支持归纳为服务台、事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理；服务交付包括服务级别管理、服务财务管理、能力管理、持续性管理和可用性管理。

借鉴ESIA（Eliminate、Simple、Integrate、Automate，消除、简化、整合、自动化）法则和丰田生产系统，ITIL 4着眼于消除一切浪费，实现企业应用服务消费者和IT服务人员的价值最大化，聚焦核心增值应用。ITIL 4围绕着服务价值体系（Service Value System，SVS），组织和协调IT服务管理的相关要素和活动，尽力满足利益相关方，将精益、敏捷等工具集有效整合到活动中，强化IT服务管理，倒逼组织治理，确保弹性地持续改进，最终提高用户体验。

1.2 双模IT场景下IT服务管理存在的问题

虽然IT服务管理基于ITIL，以两级三线模式规范了现有的运维服务体系，但它依然存在闭环控制缺乏、考核机制不健全、价值创造评估难等问题。“三分建设，七分管理”，信息化与业务深度融合，又面临数字化转型浪潮，双模IT场景下的上云用数赋智，大幅提高了IT服务的复杂度和不确定性。此外，《中华人民共和国网络安全法》施行，又对IT服务管理提出了更高的要求。

1.2.1 敏态开发及运维适应性不足

新的经济模式下，产业链业务、生态系统创新层出不穷，信息科技已逐渐进入数字化时代，成为企业为新业态赋能的重要手段。同时，中台技术、容器等的发展，使得应用系统粒度变小，数量变多。基于企业总线结构和瀑布式开发模式，单纯的稳态开发及运维已难以满足企业探索性、创新式的业务运营要求，还往往导致企业错过发展契机。

1.2.2 IT服务定位冲突

IT服务保证了信息化建设持续性和可用性，是保障企业战略转型和业务拓展的有力武器。受“重建设轻管理”“重硬件轻软件”等想法影响，企业又缺少公允价值估值模型，管理层和业务部门更倾向将IT服务团队看成“救火”队伍，甚至只是低效的成本中心。

1.2.3 IT服务运转缺少灵活性

企业普遍采用企业服务总线和微服务混合架构改造应用系统，受企业中台建设滞后、业务能力沉淀时间长等因素影响，其难以适应敏态下重组中台模块实现业务快速上线模式。传统的IT服务按照主机、网络、系统等类别来区分需求，没有与业务角色充分融合。

1.2.4 IT服务缺乏闭环管理

企业不但缺乏IT服务人员，而且三线运营体系下IT团队组织结构、持续优化等方面还存在不足。特别是整合生态下第三方厂商IT能力只能沿用传统外包思路，企业缺少与第三方厂商匹配的服务流程和沟通机制，导致无法系统地、客观地评估IT服务效益。

1.2.5 IT服务考核机制不完善

完整IT服务考核内容包括软硬件设备故障间隔、可用率、运行率等定量指标，以及ITIL配置管理、变更管理和发布管理等流程的定性评价，但现有IT服务单纯用事件解决率等有限指标来衡量服务质量，缺少对服务过程的评价和监督。此外，新技术发展、基础平台及配套工具都逐渐换代，IT服务管理面临保持新旧平台服务能力一致性、验证IT服务项合理性、评价升级投资是否公允等挑战。

2 双模IT场景下的IT服务管理优化举措

2.1 IT服务部门组织变革

敏态下，面对业务承载量几何式暴增、业务中断后快速调整等场景，如春运期间12306网站、微信小程序频繁迭代等，仅仅采用新的流程管控方法很难适应。对此，IT服务部门要依据市场机遇、业务问题，按照内部虚拟组织“一口对供应商”方式构建服务价值链，将对人（Person）的关注扩展到组织和人员（Organizations and People），进而实现敏态模式下的技术重组、平台能力沉淀。

IT服务部门要构建面向价值的运营价值链模型，将IT服务管理的需求和愿望落到高价值的服务或产品上。按照系统特点抽取典型应用场景，结合通用IT服务模板，利用应用性能管理（Application Performance Management，APM）工具实现服务在线评估，利用运维知识库提升服务响应的速度和可靠性，实现IT服务的“千人千面”。

伙伴和供应商（Partner and Supplier）将IT服务的注意力扩展到供应商，频发的世界贸易战后，IT服务部门更应正视这种外力作用。借鉴丰田生产系统真正关注价值链中服务的流动速度，避免更多地关注服务消费者，而通过资金、产业合作等方式更早地对接供应商。

2.2 优化价值流传导需求

使用服务提供者模型［3］解构企业现有IT服务职责，重用稳态下流程和实践来加强敏态下成果预测，依据分类与代码［4］以菜单方式提供新兴的IT服务。在价值流的当前时点，直接获取需求和IT服务状态，识别最适当的资源，预期敏态下的最小可用产品或服务，构建特定的服务流水线，将工作情况和阶段性成果对用户可见，通过反馈迭代进度，用简单的方式响应敏态下的应用系统变化。借鉴结构化数据质量管理思路，提高金融业务动态和情报数据等非结构化数据质量，保护数据的完整性、安全性和一致性，构建双模IT场景统一的企业数据湖。

建立敏态下第一个可用服务，动态调整技术和信息（Information and Technology）优先级，周期性持续优化价值流。结合运营目标和IT服务规范，基于配置管理数据库（Configuration Management Database，CMDB）编制服务报告模板，包括报告的内容、格式、目的地、条件和传送方式，并存储在IT服务管理知识库中。

2.3 基于SLA构建服务项

借鉴稳态下传统服务外包方式，将服务限制、计时计费和违约处罚等作为服务的关键成功要素（Critical Success Factor，CSF）和关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI），并作为服务价值流的瓶颈点，约定敏态下双方的责任。对照CSF和KPI实时监测应用，判别服务等级协议（Service Level Agreement，SLA）下违约是否发生［5］，动态调整已标准化资源数量，确保满足SLA协议要求。

萨班斯-奥克斯利法案强调将IT服务管理作为遵从规则的有效工具，IT服务计费能进一步促使IT服务管理变得更加高效。采用德尔菲法，将信息技术服务拆分成服务项，利用已知的硬件、软件、人力成本等直接成本确定服务价格，再通过服务评估来补偿IT服务合同。

2.4 建设支持新技术的服务共享中台

云计算对大中型企业信息化建设模式产生颠覆影响，信息系统建设不再从物理机房开始建设，使得小微企业更容易获得可靠的环境。企业信息科技成本转向按运营支出方式计算。将硬件、中间件、基础服务等都转化为服务，让企业更加关注应用创新本身，IT服务转化成直接关联业务收益的能力。智能数字平台与金融行业客户的数字化需求、应用结合在一起，最终构成了完整的“数字金融架构”［6］。

IT服务数据日益被作为一种可以衡量价值的资产，欧盟通用数据保护条例（General Data Protection Regulation，GDPR）的颁布也推动了数据保护成为IT服务的重要内容。半结构化数据、非结构化数据也应纳入保护范围，标签化企业生产、管理和第三方数据。

Ansible、Puppet、Saltstack等自动化工具也将常见的服务任务自动化，尽快为敏态IT业务、双模IT测试环境提供基础架构，并定时监控应用运行状态。人工智能、流程机器人（Robotic Process Automation，RPA）等技术也助推了IT服务发展。拥有了自然语言和图像识别能力的RPA在业务范围上也得到进一步扩展［7］。