周俊奎 中船第九设计研究院工程有限公司

一、勘察企业行业特点及项目特点

我国勘察企业多由事业单位改制而来，企业成本管理基础薄弱、管理方式粗放；勘察企业属于技术人员密集型企业，以提供相应的勘察测量报告为最终劳动成果。

工程勘察项目流动性较大，每个项目的周期、环境、合同金额、技术均有较大区别，属于非标准化产品。勘察项目虽然周期短，但是业务特点又类似于工程施工项目，项目成本构成较为复杂，既涉及到材料采购、设备运输维护、劳务分包、差旅住宿等直接成本，又涉及到人工成本、设备折旧费等间接成本。工程勘察项目的特点决定了要在较短的项目周期内合理的管理控制种类繁多的项目成本，管理宽度较大、难度较高。

二、勘察企业项目成本管控中存在的问题

(一)成本管控意识淡薄

勘察行业的技术型专业人才较多，工程勘察项目负责人一般由技术人员担任，项目负责人重技术、轻成本，重生产、轻管理的现象普遍存在，在项目实施过程中更为关注勘察报告等技术资料的质量，对项目现场管理尤其是成本管控的意识严重不足，认为成本管控是财务部门的事情，在成本管控中普遍缺乏主动性，主要表现在以下几个方面：(1)在多项目同时开展时，项目负责人缺少对人员及设备的合理调配的经验和能力，造成人力资源及设备使用效率低下；(2)在野外施工中为了施工方便，违规操作使用设备，对贵重的仪器设备不注意维护保养；对设备配件、钻头及工具等零星周转材料不注意管理，随意丢弃或者报废，现场不断重复采购各种钻探材料及工具，造成成本的极大浪费；(3)劳务分包采购中供应商的比选确定、施工过程中分包工作量的确认缺少严格的监督控制，过于随意；(4)对公司成本核算及管理过程中需要的基础数据资料提供不及时，不准确。

(二)项目间接成本分配、核算不准确

工程勘察项目周期较短，勘查技术人员在同一时间段会同时负责数个项目的技术和勘察报告撰写工作，这就需要对人工成本等间接成本进行合理分摊，分别计入项目成本。由于人工成本及设备折旧费等间接成本占勘察项目总成本的比例超过50%，将人工成本等间接成本科学合理的分配到每一个项目，关系到项目成本的准确核算与项目实际利润的计算，关系到企业盈亏分析和项目科学管理。而技术人员认为成本分配只是一个内部分配问题，此多彼少对整体财务核算及公司效益没有影响；对要求其提供的统计核算数据敷衍塞责，提供的原始数据混乱[1]。因此在实务中部分勘察企业间接成本索性不分摊，全部计入部门费用，项目成本只反映直接成本部分；部分企业按工时分摊间接成本，但是工时统计缺少科学的方法和系统化工具，工时统计不准确，财务部门以此为依据分配计入项目的成本准确性较差。以上导致勘察企业在项目结束后不能准确核算单个项目实际成本和项目盈亏实际情况，不利于企业成本管控。

(三)项目成本预算编制缺乏科学性

不同勘察项目的实施受自然条件的影响较大，项目同质性不高，成本构成差异较大，勘察企业很难制定一套科学合理的成本标准，无法建立标准成本数据库。另外勘察企业缺少懂技术又懂造价的综合性人才进行项目成本预算的编制工作，此项工作一般由负责项目实施的项目负责人完成，由于勘察项目周期较短，项目负责人在编制项目成本预算时投入时间和精力有限，无法对项目进行详细分析、测算，仅根据自己及相关人员的经验进行粗略估算，项目成本预算编制不科学、不合理，对项目实施过程中成本管控的作用有限，价值不高。

(四)企业成本管控制度建设不完善

现阶段，大多数企业追求经济效益，而忽视内部控制制度，使得内控制度建设和执行中出现大量问题，无法进行有效的成本管控[2]。有的企业在制度制定前缺少调研，未结合勘察企业的实际情况及勘察项目“短平快”的特点，照搬其他企业的规定，流程设置过于复杂，未充分考虑管理的成本效益原则，制度执行成本过高；有的企业在制度制定后缺少监督检查，对内控制度运行有效性评价不及时、不到位，不能及时发现内控制度的缺陷，不及时进行制度的修订；以上情况导致很多企业管理制度始终停留在纸面上不能落地，形同虚设，不能对项目成本管控起到应有的作用。

三、勘察企业项目成本管控的改进建议

(一)提升成本效益意识

企业应加大培训宣传力度，培养全员参与的意识，提高全员成本责任意识和参与成本管控的主动性。通过培训让员工认识到成本管控并非某几个人、某几个部门的事情，让员工认识到成本管控并非简单的减少开支、降低员工工资福利待遇，企业成本管控管的是成本浪费及效率低下，而非压缩项目正常必须的开支。

首先，在技术人员密集、人工成本占项目成本比例较大的勘察企业中，人力资源的浪费是企业最大的浪费，人力资源效率最大化是成本管控的核心，企业要根据项目任务单科学筹划，合理调配人员及设备，减少等工时间，提高工作效率。其次，勘察项目现场人员应加强勘察、勘探设备的维护保养，提高安全意识，减少设备违规操作和不合理损耗，加强工具用具的领用保管，减少配件的重复采购，提高设备使用效率。再次，在材料和分包采购中严格落实三家比价要求，降低采购成本，在过程中严格记录分包工作量并确认，项目结束后及时进行结算，明确债务。

(二)完善项目成本核算

准确的项目成本核算是企业成本管控的前提，勘察企业应在项目实施过程中按项目分别核算直接成本，合理分配人工成本等间接成本。

勘察企业可以采用人工工时分配法分摊人工成本，采用机器工时分摊设备折旧和维护成本，为了简化管理与核算，也可以统一采用人工工时分配所有的间接成本。员工工时投入贯穿工程勘察项目投标到项目完工的全过程，工程勘察项目总体来说单个体量小、数量多、工作量较大，工时体系和人工成本分摊应借助信息化来实现，提高数据统一性、及时性和标准化程度[3]。勘察企业应通过不断提高企业信息化水平，在项目履约实施过程中，严格项目人员考勤，客观记录项目参与人员所消耗的工时，合理分摊项目人工工时，提高基础统计数据的真实性。

在科学合理分配人工成本等间接成本的前提下，企业才能准确核算项目全部成本，才能按权责发生制的要求对项目收入成本进行合理的配比结转，对所承接的项目进行相应的盈亏分析总结，财务报表才能真实反映企业一段期间内的经营成果。

(三)提高项目成本预算管理水平

工程勘察项目成本预算是企业完成项目所投入资源的估算结果，是企业进行项目成本控制的一项管理工作。企业要提高成本管控水平，需要科学合理地编制项目成本预算，严格执行预算，项目完工后及时进行项目成本分析，完善项目绩效考核，从而加强预算在项目生产过程中的指导和控制作用，不断提高项目成本预算管理水平，为公司经营决策提供依据。

勘察企业应培养具有工程造价知识和勘察专业技术知识的综合性人才负责项目成本预算的编制，提高预算编制的科学性，预算编制人员应在项目投标前进行现场踏勘考察，充分掌握项目现场的地质、交通运输环境、安全措施、青苗补偿等影响到报价的事项，为后期项目中标后预算编制提供科学依据。

企业在科学合理编制成本预算的前提下应加强项目完工后的成本分析和考核，通过分析查找前期预算编制和项目履约过程过程中的不合理因素，建立成本分析数据库，通过不断的数据积累，逐步建立企业的基础成本定额资料，为企业后续投标报价、绩效考核、预算编制提供充分和科学的数据支撑[4]。

(四)加强制度建设与考核

成本管控是一个复杂的管理工作，需要企业所有部门和员工的通力配合，而能够保障成本有效管控的基础就是完善的成本管理制度。企业应制定完备的基础管理、成本约束和绩效考核制度。

企业在制度制定前，应根据工程勘察项目的特点充分调研，在制度制定过程中应充分考虑到不同合同金额项目的差异化管控，不能实行简单粗暴的一刀切，坚持成本效益原则，避免理论与实际两张皮。

企业在制度通过后，应加强制度的宣贯和培训，严格执行，减少例外事项的出现，在执行过程中加强监督检查和责任追究，及时发现、修订制度的缺陷，落实成本管控结果与个人绩效挂钩。通过制度约指引束员工的行为，对企业科学发展、成本管控保驾护航。

四、结语

为适应日趋激烈的市场竞争，勘察企业的一切成本管控活动均应以成本效益理念为指导思想，以科学的制度为保障，不断提高精细化管理水平，从管理的高度去挖掘降低成本的潜力，对勘察项目的实施从预算、核算、分析、考核进行全过程管控，进而实现降本增效，促进企业持续健康发展。■