谷金英 中国石油冀东油田工程造价中心

引言

成本控制与财务管理间存在紧密联系，国有企业应根据自身业务特点，从各个业务项目入手，实现成本控制的全面渗透，追求企业价值最大化，提升资金利用率，将每一笔资金用到实处，以此保障企业内部财务稳定。成本控制与财务管理均涉及国有企业发展的每一环节，因此为加强成本控制，提升国有企业财务管理水平，需注意突出两者关系，促进业财融合，确保成本控制措施真正落实。

一、成本控制与财务管理间的关系

财务管理工作是否有效可直接决定国有企业发展形势，在实现效益最大化过程中，需稳定企业自身竞争力，立足于企业实际，确保现金流量，在保障长期利益基础上提高短期利益。成本控制从一定程度上而言是财务管理的延伸，将成本核算、预算控制等方面措施落实到企业经营管理中，而在国有企业转型发展中，成本控制是国有企业发展的关键环节，成本的降低同样可促进利润提升，为保障成本控制有效，需确保成本控制在国有企业内全面渗透，以此有效降低经营成本。从管理角度来看，财务管理多注重资金相关的一切内容，而成本控制的追求资金的利用价值，提高资金利用率，以此保障企业价值。成本控制是与财务管理相辅相成，财务管理是落实成本控制的基础，而成本控制又可提高国有企业财务管理水平，相互促进，互为补充，除此之外，成本控制更是财务管理核心本质的体现，成本控制效果为衡量财务管理绩效的关键指标，因此在提高国有企业财务管理期间，需加强成本控制效果，助推财务管理，确保国有企业稳健发展。

二、国有企业财务管理加强成本控制的有效措施

(一)强化预算管理

1.预算编制

国有企业应根据内外部环境及自身战略规划展开经营形势预判，财务部门与各职能部门衔接，根据不同经营项目针对性编制预算，对标先进，预算编制前需明确市场价值量，内外协调，与职能部门反复沟通，以此完成高质量预算编制，使预算编制更加符合实际情况。财务人员需严谨对比月度、季度、年度不同时段的预算落实情况，了解预算与实际资金支出间的差异，分析原因，寻找漏洞，在不断修正期间提高预算编制质量，使企业经营发展在预算指标下控制成本，增强财务管理实效。

2.目标管控

财务管理期间，可根据各部门职能详细划分成本目标，具体到部门，并明确职责，逐级控制成本费用，分级管理。以油田企业为例，财务部门在现有成本会计岗、成本核算岗基础上，下设油田基层队、站专项管理岗，各岗位分工明确，分别管理不同基层队、站，用以负责企业内成本指标的下达及监督，确保财务管理成本控制措施可落实到实际工作中；用以统计业务部门成本费用，对接成本控制目标，并考核业务部门成本目标完成情况；对于油田二级单位下的基层队、站而言需实现成本指标与成本台账间的对接，设专人负责统计与管控，而项目部门等需由财会人员展开成本核算，严格控制项目开支，将企业资金用到实处，落实成本管控目标[1]。

3.成本定额

成本定额的确定应符合国有企业发展实际，完善成本定额标准，确保预算编制更贴合业务实际。结合油田企业来看，钻井生产作业需按企业内部钻井生产定额标准执行，明确钻井作业费用及材料消耗定额标准，严格控制项目成本，结合市场情况完善运输单价、钻机安装定额，最大化保障成本定额可行性与针对性，确保油田业务项目人力、物力、财力需求得到满足，并将各项费用开支控制在定额标准范围内。对于预算内、经常性成本控制项目，可制定标准化管理办法，实现统一规范，而对于预算外、非经常性的成本控制项目，则应一事一报，且需事前审批，严格规范管控流程，以此全面优化控制成本，提高国有企业财务管理水平。

(二)促进业财融合

近年来，业财融合为财务管理热点话题，强调财务部门与业务部门的衔接沟通，消除信息壁垒，确保财务管理实际效果，而在成本控制期间，为保障财务管理成本控制措施的落实，促进业财融合是必然的。在上述提到的预算编制中，各业务部门的预算计划是建立在业财融合基础上的，而在目标管控中提出，财务部门增设单井成本管理岗，业务职能部门增设成本控制岗，这正是业财融合策略的落实，通过设置专项岗位衔接财务管理与职能部门，消除部门间信息不对称造成预算实效、费用超支问题，在业财融合角度下降低成本。为保障业务融合效果，需业务职能部门与财务部门统一业务流程，沟通协商，将以往单独处理的资金处理问题协同管理，同时应厘清业务账单与会计总账间的关系，避免同一业务的重复性计算，深化业财融合效果，杜绝“信息孤岛”问题，通过业务部门与财务部门间的协作沟通提升财务管理效果，并为成本控制策略的落实夯实基础。

(三)加强资金控制

实现成本控制的有效方式则是合理配置资金，而资金控制离不开强有力的财务管理，若企业出现资金问题，则经营活动无法得到充足现金流支撑，继而产生财务风险，严重影响企业运营，因此在财务管理成本控制期间，需以自身经济状况、建设规模、融资环境优化资本结构，调节权益债务比率。第一，实现资金管理集中化，便于财务人们明确企业资金结构及应用情况，分析预测资金流量，统筹兼顾，严格控制现金流出，降低由多头开户造成分散管理成本，控制现金流量出入，通过资金集中管理提高财务业务效率。结合油田企业来看，近年来资金管理由重视由中石油股份公司集中管理，收支两条线，此时油田二级单位应将集中管理后的资金情况整合，了解自身资金使用情况，并按中石油股份公司资金使用指导展开项目规划，以此为依据展开资金预算控制，继而起到成本控制的效果。第二，国有企业职位多、业务职能跨度大，资金控制工作相对复杂，独立于财务部门增设监控岗，用以监督企业内资金流向，明确业务资金收支，并结合企业资本结构展开系统化控制，对于资金漏洞及时处理，以此提高国有企业资金利用率，合理配置资金，以此达成成本控制目标，且在此过程中提升财务管理水平[2]，例如在当前财务部门运作中，会计岗、出纳岗相互分离，资金经办、审批人分工明确，因此展开资金控制与使用监督时，应以岗位职责为依据，设定监督职责及标准，以此实现资金使用行为的有效控制。

(四)注重风险评估

为更好的展开成本控制，应加强对内部控制及风险评估的重视，逐步完善企业内控，并借助风险评估活动全面了解企业财务情况，制定行之有效的风险评估方案，为财务管理成本控制提供依据。此外，应在财务管理基础上构建内控体系，并引进专业化财务风险评估与控制人才，以此确保成本控制工作顺利开展，同时在现有财务人员业务能力考核制度基础上，同步检查是否存在财务风险问题，基于业务考核更便于发现财务成本问题，为财务风险评估工作提供依据，在企业内部营造财务风险防范氛围。一旦财务风险发展为事故问题，企业需投入大量资金弥补，为降低该部分资金消耗，需加强对财务风险的控制，以此降低企业经营成本，因此在成本控制期间，管理者应结合风险评估方案制定控制计划，消除财务隐患，提高财务管理质量，实现国有企业降本增效。

(五)完善信息系统

在信息化时代背景下，国有企业在发展中已引入财务管理系统，如油田企业已大规模使用中国石油财务管理信息系统，以此进一步提升财务管理质量，落实成本控制策略。现有中国石油财务管理信息系统内具有成本控制子系统，以油田单位国有企业发展情况为依据，统一信息架构，完善财务系统功能。首先，运用中国石油财务管理信息系统进行预算定额，将预算相关业务由线下转移至线上，于系统内完成预算编制后可直接传递给对应业务职能部门，在信息通讯技术应用下完成实时业务对接，业务职能部门对预算情况存有异议可及时反馈，提高部门间沟通效率，促进业财融合。结合油田企业来看，财务人员可基于中国石油财务管理信息系统规范成本费用，借助企业数据库了解内外部市场经济情况，结合钻井等项目做出针对性预算。其次，依托于财务管理系统落实物资ERP管理，严格控制各业务环节物资成本，规范业务项目物质使用标准，明确数量、单价等数据，基于财务系统实现数据衔接。结合物资ERP管理来看，可分为材料核算、仓库管理子模块，材料核算子模块用以规范材料申领流程，控制企业各项目材料成本，仓库管理子模块可实时统计企业库存消耗，并存储材料收发存记录，便于物资统一管理[3]。在油田企业中，可应用物资管理系统实现成本控制，从材料采购到钻井生产，实现油田业务项目的全过程物质控制，实时掌握成本数据，对严重偏离预算的物资项目进行重点审查，并跟踪调查，了解严重偏离预算的原因，便于整体成本控制，加强财务管理实效。最后，运用中国石油财务管理信息系统加强设备资产管理系统，完善企业设备动态管理库，明确企业设备采购情况、使用期限，分析预测设备损耗程度，以设备资产管理系统为依据控制企业设备采购，当业务职能部门提交设备采购申请时，可结合设备资产管理系统查询企业内设备构成及数据参数情况，分析该申请是否合理，通过控制设备采购提高财务管理水平，落实成本控制策略。

三、结语

综上所述，国有企业需将成本控制思想渗透到经营发展的各个领域，结合业务情况强化预算管理，注重预算编制、目标管控、成本定额，促进业财融合，保障成本控制措施落到实处，加强国有企业内部资金管控，注重风险评估，有意识地分析企业未来经营业务中可能存在的成本问题及财务风险，根据风险情况制定预防计划，以此控制企业成本，完善财务管理系统，确保财务管理工作高质量执行。■