李玉洲 湖南省岳阳市巴陵石化公司

一、前言

以做强现场为导向是J部秉承“现场为王、服务现场”的理念，通过职能调整、资源调配、流程再造等方式，统筹量化区域管控责任，培育简洁、高效的管理文化，实现运营体系、管理架构、员工能力、运行基础方面的根本性转变，推动现场自主管理形成良性循环。做强现场是一项长期持续改进的管理工作，其核心在于人，需要引导全员聚焦现场、服务现场、服从现场，进而实现生产更稳、员工更强、效益更好的目标。

二、存在的问题

一是产能实现受制的问题。受历史规划的局限、资金投入的限制及工艺升级迭代等影响，工序间能力、装备水平、生产管理的不匹配，产品规模尚未达到30万吨/年的能力。目前国内已经有多家同类企业生产规模达到30万吨/年，且近几年新建生产装置都趋向于大型化装置设计，单套产能可达到30万吨/年，行业间竞争愈加激烈和白热化。

二是安全环保风险的问题。装置大多建成于上世纪九十年代，生产装置服役时间较长，装置陈旧，设备老化，跑、冒、滴、漏时有发生，事故风险呈上升趋势。同时，随着环保要求的提高与监管力度的加大，企业稍有不慎将面临停产或限产的风险。

三是生产组织难度的问题。因地处华中，客户集中在华东、华南地区，市场和原料两头在外，致使资源筹措难度和物流成本都逊于同行。加上受装置布局分散、流程布置不合理等因素影响，客观上增加了生产组织与优化的难度。

四是人员梯队建设的问题。当前不管是管理团队还是技术团队或是操作团队的中坚力量，基本是参与过以前生产打流程、攻难关的“老人”，平均年龄在45岁以上。如何抓住未来“黄金十年”，在这批经验丰富人员退出岗位之前，将那些经过时间沉淀的经验、操作诀窍等传承给“接棒人”，需要加快人员梯队的建设，加速后备力量的成长。

三、对策与做法

(一)以提高效能为目的改进运营体系

1.以全产品链核算还原真实创效能力。之前的产品效益核算主要采用行政建制的方式计算各单位的效益，而隶属于运行部的年度效益在整个产品链上因不能真实反映创效能力，反之影响到运行部做大做优产品的积极性。后通过引入并强化“产品链”的概念，从原有相对独立的生产制造环节向上下游拓展延伸，增强了运行部与公司部门间的技术经济关联，利用产品链平台推进跨运行部问题的解决，实现整体效益最佳化。

2.以主任负责制强化属地管控。按照做强现场的定位，重新对专业科室与装置职责进行界定，凸显科室的服务、监督、考核职能。把科室部分管理职能下移装置管理，装置主任对区域内一切大小事担责，科室主任对专业服务与监管负责。辅之以配套的责权利激励措施，推动现场(专业)自主管理上台阶。一是在绩效考核上突出主任“责权利”统一，将副职月度绩效完全与正职挂钩，同时副职绩效由正职评价。二是压减无效工作，全面梳理工作负面清单，解放基层精力，聚焦现场管理。三是充实基层技术及管理力量，优化人员配置，并打破框架设立“技术顾问”“主任助理”，确保基层有足够的力量抓现场管理。

3.以“建用管”一体化保障工程项目质量。为解决项目建设和运行维护脱节的情况，按照“运行部统筹、装置主导、科室支撑、专业把关”的管理思路，构建起现场技术改造“建用管”一体化项目管理责任模式，明确由属地装置(项目负责人)全过程管理，强化项目建设、使用、管理的阶段性工作主体责任，通过“谁使用谁负责”来保障工程项目安全和经济运行。

4.以做大产量为核心建立考评体系。以产量实现作为装置管理的第一要务，用目标责任书的形式分解到单位。生产装置考核产量(占权重60%左右)、关键消耗、质量指标，科室考核关键专业指标。原则上主体指标的设置为3个(个别4个)，主要是抓对生产经营有重大影响的指标，对于一些小指标即纳入专业管理考核进行评价。

(二)以运行高效为核心优化管理模式

1.优化管理架构。通过统筹调剂与资源整合，形成“2+1+5”办公管理模式，破除“围墙思维”。“2”为两个集中管理，即办公用房集中管理、专业集中管理；“1”为“一个共享”，即办公资源共享，避免设备重复购置和闲置；“5”为五大办公区域，通过将地域相临或职能相近的办公区域整合，有效打破有形与无形的管理“围墙”，不仅拉近人员距离，还融洽单位间协作关系，更重要的是打破了头脑中的“小圈子”文化。

2.优化人力配置。建立科室基层能进能出的通道，优先强化装置的管理力量，并将主装置的业务素质强的优势向辅助装置辐射，通过领导干部岗位交流，带动辅助装置管理提升。打破科室与基层职能管理边界，加强专业线内部流动，对安监室职能管理进行破界试点，淡化上下界限，统筹资源调配，并推动生产及设备专业人员交流轮岗，使现场管理技术团队趋于年轻化与专业化趋于合理。

3.优化目标管理。将年度目标项目化、清单化、责任化，分解为直接作业减量与控违、压减停工次数与时数、主要物耗达标、经营创效、新工艺技术应用开发等十项重点工作，通过两个“一对一”推进任务目标的完成。一是采取“一对一”的绩效订单方式强化责任的落实。将重点工作和关键指标的完成作为领导重要评价依据，通过逐层推进绩效订单分解，引导全体干部员工聚焦现场完成各项工作任务。二是采取“一对一”的工作研讨方式强化措施的落地。运行部主要领导至少每半年与基层单位、机关科室进行一次“一对一”研讨，通过及时回顾与梳理，紧抓重点工作和目标不放松，对照落实查问题找原因，制定改进措施，推动各项重点工作完成。

4.优化绩效管理。在总结历年对管理团队实施的模拟年薪制绩效评价的基础上，分类结合岗位责任，制定模拟全员年薪制的绩效考评机制。员工绩效层面，通过对历史数据分析，合理测算收入分布区间，引入“岗位系数”和“绩效系数”，将岗位等级、岗位适应度、员工业绩结合起来，使绩效评价的导向性更加突出。

5.优化“看板管理”。“看板管理”是利用形象的、直观的、有利于视觉感知的信息来组织现场活动，是对数据、信息等情况一目了然地体现，强调对产能、消耗等关键数据进行透明化管理，从而提高生产效率的一种管理手段。

(三)以应急处置为方向提升员工能力

1.操作人员安全技能测评人人过关。由运行部层面对操作员工实行“多对一”“面对面”的测试评价。强制要求员工必须掌握空呼、五点式安全带的使用要领，能熟知所在装置固定式可燃有毒报警仪的位置、报警参数等。只有依次通过“理论-安全-岗位”三部分考试且见习考核合格的员工，才能取得相应系统及岗位操作证书。

2.系统操作定级评定由追求数量向追求质量转变。一是建立倒逼目标。将技术、技能等级提升目标与装置主任、支部书记的绩效考评挂钩，压实基层责任，推进系统操作和一岗多能考评工作的开展。二直击痛点促转变。除正激励引导外，更是在负激励上加大力度。对未通过第一模块测评或在“必知必会”考试未通过者，除取消月度绩效奖外，基本薪酬还按照待岗标准执行，待三个月后补考且合格后才予恢复，以此激发其技能学习的内生动力。

3.根据不同层次需求改进技能提升方法。对提拔的管理人员侧重加强管理技能和安全技能培训；对专业技术人员完善“一带一”培养机制，以季度技术总结(提升分析问题能力)、季度考试(提升按制度要求办事的工作效率)为重点，提升业务管控水平；对操作人员坚持技能测评推动操作水平的提高，班组长重点强化紧急状况、异常状态下的应对与应急能力提升；对新进厂三年大学生实行共性和个性重点培养。

(四)以产量最大化为目标夯实运行基础

1.抓安全管理提升。一是抓源头防控，建立装置(室)主任工作清单压实职责，以实用性(个防、应急、通用监护要求)与实效性(现场应会考试)为目的改进安全教育，提高现场人员的防控与风险识别能力。二是抓过程监管，突出直接作业现场与专业安全监管，强化属地管理等措施，确保项目作业本质安全。三是抓事后治理，建立隐患治理项目滚动储备清单。

2.抓生产组织管控。一是严控停工数量，延长有效生产时间。一方面从严抓好非计划停工管理，以上年度非停次数与时数为基础确定压减目标；另一方面控制好计划短停时间，优化处理流程，缩短停工时长。二是以创完好装置为切入，强化基础保障。

3.抓现场问题解决。围绕30万吨/年产能开展装置达产消缺工作，以持续技术进步提升生产负荷、环保容量和降低产品消耗。运行部通过盘活老装置存量提高原料的自我保障能力，围绕提质降耗目标实施一系列技术改造项目，在保证产品总量不减、品质标准不降的前提下，对生产流程再优化，停产一套工艺复杂、操作难度大、消耗高的生产单元，不仅有效发挥联合装置的整体性经济优势，还盘活岗位人力资源，缓解了基层的管理难度。

四、结语

做强现场的实质是由以往“单一”的严格管理向“严细实恒”的精益化管理转型，是立足现场早发现问题、早分析问题和早解决问题。通过做强现场，将基础管理与公司战略目标结合起来，将经营管理与降本增效结合起来，将基础管理与提高效益结合起来，不仅能使基层的管理理念、管理实践发生根本性的转变，也能使加强基础管理找到抓手，通过消除浪费而降低能耗、物耗成本，成为提高绩效的有效途径和方法。■