文=金迈平

将三年行动纳入公司章程，可以强化国有企业市场主体地位。做实经理层成员任期制和契约化管理。可以完善市场化选人用人和薪酬分配制度等，可以规范公司管理行为，有利于促进国有企业全面实现以章程治企、按章程办事，最终建立有中国特色的现代国有企业制度。

中国石化：人力资源共享为国企深化改革助力

近日，中国石化共享服务公司相继完成南光集团、某特大型能源集团两家央企的人力资源管理咨询项目交付，为企业人力资源管理转型提供前瞻性和科学性的建议，助力客户全面推进国有企业深化改革。

自中标两家央企项目后，中国石化共享服务公司迅速组建专业团队，深入调研了解客户企业现状和需求，紧紧围绕客户企业战略，结合自身经验和行业趋势，为客户量身定制了人力资源共享规划建设方案，在业务范围、业务流程、业务标准、信息系统、组织架构、机构选址、队伍建设、实施路径、运营管理等方面提出了最佳解决方案，助力客户企业人力资源管理转型。

针对南光集团下设单位区域分布广、员工类型多、人力资源管理差异大等特点，为其提出“流程+标准”的上线模式、“机制+架构”的运行模式和“数据+平台”的技术模式建设方案。针对某特大型能源央企体量大、产业板块多、差异化明显等实际，咨询团队逐一分析，一体规划，为其提出包括业务流程设计在内的八个专项方案。两个建设方案操作性、落地性、指导性强，受到客户的高度认可和一致好评。企业认为中国石化共享服务公司提交方案的建设目标和职能定位非常接地气，提出的实施方法和服务内容非常符合国有大型集团企业的实际，进一步增强了推进人力资源共享服务建设的信心。

近年来，随着国企深化改革和数字化转型的加速推进，越来越多的国企把实施共享服务作为改革的重要抓手，积极探索通过共享中心进行集约化管理、标准化处理、专业化运营，有效提升运行效率、管理水平、风险防控能力，支撑服务集团战略和企业转型。

（文章来源：中国石油化工集团有限公司）

中国海油：出台《深化三项制度改革实施方案》

为全面贯彻《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，深入推进干部人事、劳动用工和收入分配三项制度改革，7月2日，中国海油制定出台《中国海洋石油集团有限公司深化三项制度改革实施方案》（简称《实施方案》）。

《实施方案》旨在打造高素质干部人才队伍、提高企业核心竞争力，重构岗位体系、畅通职业发展通道、建立岗位价值型薪酬分配体系，健全岗位、能力、绩效管理支撑体系，在更深层次推进任期制和契约化管理，构建起与企业功能定位相配套的市场化人事劳动分配机制，提高效率效能，增强企业活力，促进公司治理体系和治理能力现代化，为加快建设中国特色国际一流能源公司提供坚强的组织保障。

为协同推进相关工作，中国海油还对加强改革领导、落实改革责任、制定改革方案、营造改革氛围、严格改革督导、严肃改革纪律、实施容错纠错、增强风险意识八个方面工作进行一一明确，按照《实施方案》，推进相关工作，确保三项制度改革工作落实落地。

（文章来源：中国海洋石油集团有限公司）

国家能源集团：召开公司任期制和契约化管理专题推进会

5月8日，国家能源集团召开子公司经理层成员任期制和契约化管理专题推进会，传达国务院国资委有关通知精神和集团关于子公司经理层成员任期制和契约化管理办法，与中国神华、国电电力经理层签订岗位聘任协议和经营业绩责任书。

全面推行经理层任期制和契约化管理，是国企改革三年行动方案的明确要求，是完善中国特色现代企业制度的必然要求，激发企业内生活力动力的关键举措和实现企业高质量发展的重要支撑。会议要求，要充分认识做好这项改革工作的重要性必要性紧迫性，坚决把思想和行动统一到党中央的决策和部署上来。要切实抓好推行任期制和契约化管理的重点任务，按市场规律对经理层进行管理，统筹有序推行任期管理，科学合理设置契约目标，精准有效实施薪酬兑现，规范刚性实现岗位退出，切实推动集团公司在健全市场化经营机制方面取得更多实质性进展。要扎扎实实推进任期制和契约化管理全覆盖，认真贯彻落实集团公司《子公司经理层成员任期制和契约化管理办法（试行）》，准确把握目标要求、实施路径、具体举措，加强组织保障，加大工作力度，把党的领导落到实处，把工作责任落到实处，把进度目标落到实处，把闭环管理落到实处，高质量高标准落实各项改革任务。

（文章来源：国家能源投资集团有限责任公司）

鞍钢集团：依靠三项制度改革为企业增活力、提效益

鞍钢集团有限公司深入贯彻落实国企改革三年行动部署，坚持市场化方向，牢牢抓住三项制度改革这个“牛鼻子”，充分调动“人”这一核心要素的积极性，激发活力、提高效率，实现“能力决定位置、效率决定用工、贡献决定薪酬”，打造高质量发展新鞍钢。

（一）完善市场化选人用人机制 实现管理人员能上能下

重塑集团管控体系，精干机构编制。鞍钢集团深化机关去行政化改革，按照“集团总部管资本、子企业管资产、制造单元管生产”的三级管控定位，优化各级机关定员，总部部门数量减少23.5%，定员精简10.8%，子企业机关部门压缩25%。推进子企业内部同类资源整合和子企业间同类业务资源整合，实行专业化、一体化，规范机构编制设置标准，重新核定岗位编制，各级班子的领导职数减幅35.8%、管理人员占比控制在7%以内。

破除身份级别界限，扩大选人视野。鞍钢集团实行领导人员分级分类管理，着力去“身份化、行政化”，彻底取消原有部长、处长等行政级别称谓，按照企业分级分类结果，将领导人员岗位层级分为二级正职、二级副职、三级正职、三级副职。坚持党管干部原则与市场机制作用相结合，企业董事会对经理层成员拥有提名权和建议否决权，对推行职业经理人制度的企业，董事会依法选聘职业经理人，对基层管理人员鼓励推行揭榜制、组阁制和推选制。近年来，领导人员优化调整退出499人，占比21.6%，16家企业推行职业经理人制度，全面建立市场选拔任用机制，实现能上能下。坚决破除论资排辈、平衡照顾观念，加大年轻干部培养选拔，制定实施年轻干部“摇篮计划”，分级分类建立储备库，二级企业领导班子中年轻干部占比达到20%、三级企业达到23%。

全面推行“两制一契”，刚性兑现退出。鞍钢集团以“两利三率”为中心，建立“摸高”机制，实行“双跑赢、三区间”（跑赢大盘、跑赢自身，基本目标、奋斗目标、挑战目标）目标管理，对经理层副职实施“一人一表”差异化考核，2021年确定288家企业推行任期制和契约化管理。推行“揭指标竞聘，带契约上岗”，明确退出底线和方式，实施强制分布、末等调整和不胜任退出，对效益指标完成率低于基本目标的70%或任期考核结果分值低于70分的进行解聘。2019年以来，有9名人员因考核未达标被免职或调整，因业绩考核子企业免职或调整45人。推行中层管理人员聘期制，打破职务终身制，层层传导压力，借鉴任期制契约化管理模式，对职能部门、作业区等中层管理人员，实行聘期制，聘期届满自动解除聘用关系。大力推行竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度，对年度考核排序后10%的或不胜任的，解除岗位合同，健全市场化退出渠道。

（二）深化用工市场化改革 充分激发人力资源活力

对标先进一流，优化总量结构。根据鞍钢集团战略发展规划，瞄准先进、追赶先进，以每年劳动生产率提高不低于10%为目标，持续推动人力资源优化。近年来，在岗职工减少6.04万人，减幅36%，劳动生产率提高84%。健全市场化人才引进机制，落实企业用工自主权，子企业在年度经营盈利和完成劳动效率指标前提下，自主编制人才引进计划，全面推行公开招聘制度，公开招聘比例达到95%。

推行双合同管理，强化流转退出。鞍钢集团严格劳动合同管理，强化试用期满和合同期满考核，对不符合续签标准的解除劳动合同，2019年以来，共解除劳动合同3158人，员工市场化退出比例为1.3%。推行岗位合同管理，以岗位合同解决人员能上能下问题，明确岗位绩效考核指标和胜任标准，对于岗位绩效考核结果不胜任工作的，解除岗位合同，实行待岗培训，解除岗位合同达到三次的解除劳动合同，为实现员工能流能转提供制度保障。坚持市场配置资源的决定性作用，按照差异化原则分级设置人才赋能中心，采取竞争上岗、置换劳务等方式转岗安置。

完善竞争机制，激发动力活力。鞍钢集团坚持能力决定位置，不看身份看本领，不看资历看能力，通过竞争上岗、公开招聘的方式，打破原有干部工人身份，竞争岗位一律取消身份限制，搭建公平竞争的平台。完善人才序列发展体系，以管理、专业技术、操作技能序列为主体，推行成长积分晋升机制。建立转换通道，明晰横向序列、纵向层级划分，形成H型模式，畅通人才发展路径。近年来，共有各类序列人才3609人，其中，中国工程院院士1人、国家百千万领军人才3人、中华技能大奖1人。

（三）推进收入分配市场化改革 实现收入能增能减

完善工资效益联动机制，调动基层单位积极性。鞍钢集团建立递进式工资效益联动、增效“赛马”、效率对标调节的工资总额决定机制，充分体现业绩贡献导向，做到“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”，2020年职工收入增长10.5%，今年1-4月再次提高10.9%。全面实施工资总额预算管理，逐级健全工资总额“年初预算、月度跟踪、季度通报、年度评价”机制，坚持分级管理，集团管二级子企业工资总额“总盘子”，集团总量调控与子企业自主分配相结合，充分发挥子企业依法依规自主决定内部薪酬分配的作用。完善工资总额结构化管理机制，对子企业工资总额预算按管理人员、技术生产服务人员、离岗人员三类实行结构化管理。

强化全员岗位绩效考核，增强企业内生动力。鞍钢集团建立健全以岗位绩效工资制为基础的薪酬分配制度体系，充分下放考核分配权，按照“谁管人、谁考核、谁分配”原则，强化基层作业区、班组考核分配自主权，“能做多大贡献，就有多大收益。”合理拉大职工收入差距，加大浮动工资占职工工资总额比重，2020年全集团职工浮动工资占比达到68.2%。树立“要薪酬就得要业绩”理念，强化“干好干坏不一样”的导向，打破“高水平大锅饭”，实现“干得好的人获得更大的收益”，依据考核结果，子企业负责人收入差距最大时达到9倍以上，进一步激发了各级领导干部的干事、创业热情。强化各级企业总部岗位绩效考核，对考核排名末位人员，按照1%-5%的比例与基层进行交流，2020年度集团总部与基层交流人数在集团总人数23.6%。

建立完善中长期激励机制，激发职工干事创业热情。鞍钢集团建立关键人才中长期奖励机制，考虑同类人才市场价位及贡献度，对研发、工程技术、高技能人才、采购（销售）四个岗位等级序列中的关键人才实施中长期奖励。2019年度，共奖励34人，人均奖励19.4万元，研发序列首席专家年收入达到104.7万元，高技能序列特级技师年收入达到29.6万元，极大激发了各类人才的工作热情。2020年，聚焦核心骨干，对上市公司鞍钢股份175名高级管理人员和核心技术人员授予了不超过5400万股限制性股票，对工程技术公司等5家科技型企业实施了股权出售、岗位分红、项目收益分红等中长期激励。