林苏英

随着市场竞争的加剧，以项目交付为目标的传统项目管理模式已经无法满足企业的管理要求，交付项目成果不一定能为企业带来收益，实现价值收益才是企业追求的目标。项目集管理关注的是收益管理，更有助于实现组织价值收益的最大化，因此，项目集管理将成为现代企业研发项目管理的必然选择。

2018年，苏宁金融在IT研发项目管理中引入项目集管理理论和方法，重点在消费金融、微商金融和供应链金融等几个产品线中进行实践。以下是近几年积累的一些实践经验。

项目集组织治理

确定项目集组织架构和治理模型

基于苏宁金融的组织架构和项目集的团队规模，我们建立了以下项目集组织架构，将业务规划和运营团队、商业和流程变革团队及项目研发团队等均纳入项目集组织架构，并在实施过程中将业务、运营和IT研发团队进行统一管理。

与传统项目团队相比，项目集管理在组织架构中增加了项目集治理委员会、项目集经理、商业和流程变革等组织或团队，如图1所示。

明确项目集治理委员会和项目治理委员会的职责和分工

项目集经理推动项目集发起人/业务方等团队召开项目集启动会，成立项目集治理委员会。明确项目集治理委员会和组件项目决策委员会各自职责和权限分工，在项目集实施过程中，通过分层级的治理框架实现项目集团队的高效决策和有效管理。

項目集治理委员会是项目集管理过程中的决策机构，负责项目集层面的管理工作，包括项目集章程制定，项目集各阶段关口的评审和批准，项目组件的启动、实施或终止，以及项目集整体运营规划、收益实现跟踪等。其成员包括项目集发起人，业务、运营、财务和研发等相关团队直接领导或负责人。

项目治理委员会是项目组件层级的管理机构，一般在组件项目立项时确定承担组件管理决策和变更管理职责的成员，确保组件项目交付。项目治理委员会无法决策的问题需上升到项目集治理委员会进行决策。

任命项目集成员、明确成员职责

通过项目集治理委员会，确定并任命项目集的核心成员，明确各成员的职责，并与团队成员达成共识。核心团队和成员包括项目集经理、各组件项目经理、商业和流程变革负责人，以及业务和运营团队等。

需要注意的是，商业和流程变革团队是项目集团队中极其重要的一个部门，它负责项目集的商业模式评估和相应组织流程的变革和推广，确保组件项目在移交后能够有效的落地实施和运营，将成果转化为组织的收益，因此它直接影响项目集的收益和成败。

制定项目集核心工作流程

为确保项目集成功，结合PMO组织规范，我们制定了项目集核心工作流程，并提交项目集治理委员会审核批准，如表1所示。

项目集收益识别

识别核心收益

以苏宁金融“全场景更普惠”的战略为指引，我们将每个产品线作为一个单独的项目集进行管理，各产品线业务团队通过相关商业论证和竞调分析，识别各核心业务的收益策略及可量化的收益目标。以消费金融为例，其核心收益策略和目标为：借助苏宁易购和苏宁金融App流量，引导客户进行消费贷款，实现全年贷款投放额300亿元、新增授信客户数500万。

明确核心收益实现主体

明确业务核心收益的责任主体，业务负责人确定对应的业务单元分别由哪些业务中心或业务团队实现，需要哪些业务中心或业务团队配合完成，以及各收益实体间的相互依赖关系等。

评估核心收益KPI和阈值

业务运营团队根据核心收益和对应的实现主体，制定月底/季度/年度的KPI指标。业务运营团队结合内外部环境因素，从产投比、净收益、收益周期等维度，分析和评估各产品线核心收益计划实现的可行性，通过市场论证和竞调分析，不断调整收益目标，最终针对收益目标设立目标期限、里程碑及阈值。

项目集相关方分析

相关方分析

根据已确定的核心收益和实现主体，通过历史分析、个人经验和访谈等手段，进行相关方分析，建立相关方分析表和争取计划。评估各相关方对该核心收益实现的影响力、是同意（正收益）还是反对（负收益）等，通过协商一致的方式争取各相关方同意。

梳理收益的关联和依赖关系

从全局宏观角度分析产品线的相关方及其相互依赖关系。业务规划团队从产品线的整体视角分析各相关方，确定各组件的收益是否依赖其他收益，将关联的收益进行整合管理，以收益最大化为目标，最终完成收益实现的依赖关系图。

项目集收益规划和项目集计划制订

制订项目集整体规划

根据项目集的核心收益指标、收益关联和依赖关系，制订项目集整体的规划。对组件（包括组件项目和子项目集）进行定义和排序，明确组件收益实现顺序。

以消费金融贷款为例，业务规划团队根据收益关系分析，首先启动一个贷款类的通用资金平台组件和外部数据源组件，另外还要启用自身依赖的合作方导流组件、风控自动化模型组件，最后启动催收组件，如图2所示。

制定产品演进规划路线

根据明确的业务规划、KPI指标和阶段性绩效输出，结合各产品线现有系统规划，核心资源到位情况，项目集经理和业务规划方制定整体的产品演进规划路线，按月度和季度更新产品演进规划，如图3所示。

制订项目集主路径和版本计划

根据业务规划和产品演进规划路线图，结合项目集的资源情况，项目集经理制订版本计划。项目集经理与各组件项目经理和团队根据版本迭代计划、需求优先级及组件间的依赖关系，确定各组件完成里程碑节点（版本计划），制订项目集主路径计划。

项目集交付分期管理

根据项目集收益规划和产品演进路线图，将项目集按年度/季度进行分期管理，并确定阶段性的输出成果和收益达成KPI。项目集经理阶段性汇报和总结项目集整体的交付和运营情况、收益达成情况等，由项目集治理委员以及各相关方进行评审和总结，并确定和调整下阶段的工作。

以上项目集的整体收益规划和项目集实施计划，是项目集管理的一个重要阶段关口，需要经过项目集治理会评审和决策通过后，才能正式进入组件的实施阶段。

项目集组件实施和迭代交付

项目集交付实施分层管理

在项目集实施和迭代交付过程中，项目集和组件采用分层管理模式。

项目集经理和项目集治理委员会负责项目集整体的规划设计、过程监控和更新、核心资源管理、项目集风险管理、运营和绩效跟踪，以及组件间的依赖协调和整合等。

组件项目经理及团队负责项目集组件的具体实施和交付，制订组件里程碑计划和WBS工作包，确保组件成果能按计划交付。如组件的风险或问题影响到项目集整体的收益或涉及其他组件时，需将风险或问题升级到项目集经理进行协调处理。

组件交付实施和规划更新

根据业务规划和产品演进规划路线图，通过需求的三级管理模式（已排期、待排期、待评估）确定具体的范围（需求池）。组件项目经理结合资源情况，制订组件里程碑计划和WBS工作包，按计划实施完成组件成果交付。

需求的三级管理模式：“已排期”是指需求已确认排期，目前正在开发中或准备开发，版本和里程碑计划均已确认；“待排期”是指需求业务方案已确认，需求达到准入条件可以进入排期，但是需求优先级和上线的版本计划未确认；“待评估”是指业务规划中的需求、业务或产品方案尚未确定，或其依赖条件不成熟等。

在收益交付过程中，结合阶段性绩效报告和市场环境变化等因素、可更新或调整版本迭代计划和需求池。

组件交付过程跟踪

项目集经理监督各组件项目经理按照单个项目管理的流程完成预期的组件成果的交付。

通过如表2所示的三级会议管理机制，我们实现了对项目集、组件需求的跟踪和汇报。从组件例会到决策委员会例会，是逐级向上汇报、决策的过程。

项目集经理按照如表3所示的沟通机制，实现与各相关方信息的有效沟通，确保项目集能够有效实施，并争取各相關方的支持。

项目集组件成果转化和收益移交

组织和流程变革

在项目集启动和规划阶段，商业和流程变革团队需结合组织的商业文化和运营环境，识别并推动在组织文化、商业、业务流程上所需要的变革，如组织的采购流程、销售流程和售后服务等变革，以确保组件成果交付后能够具备正常运营的能力。商业变革一般需要对现有的商业运作模式、业务流程进行调整，对被调整的部门、业务会产生负面的影响，从而形成项目集的反向收益。因此，项目集经理需要充分识别商业变革中的各相关方，并争取其支持，减少反向收益，以实现预期的收益结果，从而最终实现组织战略价值，如图4所示。

确保项目交付成果具备可运营的能力

收益是项目交付成果的结果，因此组件交付成果的可用性是保证收益实现的基础，即组件交付的成果满足业务和市场的需求。“满足业务需求”是指通过用户验收测试（User Acceptance Test，UAT），组件成果交付前，业务运营团队需要对上线的产品进行验收测试，确保交付的产品满足业务的需求。UAT验收通过后，项目才应被允许上线。“满足市场需求”是指确保系统具备市场运营条件。我们可以进行灰度生产验证，即组件交付后，在生产运营环境，业务运营团队选择特定的少量用户，进行灰度验证或试运营，充分验证系统各个功能和性能，同时收集用户的反馈、问题和意见，从而优化系统问题和用户体验。

运营规划和实施

在项目集收益规划阶段，业务运营团队就需要开始制定相应的运营推广规划，随着组件项目的启动和交付，运营计划也应渐进明细。运营规划需包含运营的推广方案、运营计划、阶段性KPI指标及对应的成本投入等，并完成相关预算、资源申请和审批等。

组件项目经理需评审并确认以上相关事项后，将组件成果正式移交至运营团队进入运营实施阶段，包括组织流程完成相应的变革，相关产品和运营流程完成培训，项目交付成果完成验收，业务运营团队完成运营计划的评审等。

项目集收益监控与维持

项目集成果移交后，项目组需要对运营的数据进行全链路的跟踪和分析，确保收益得到维持。

新组件移交后的运营分析和跟踪

业务运营团队跟踪新移交的组件运营情况，确保已移交的组件按计划开始运营。通过分析运营的数据、调整运营计划、优化系统功能，以实现组件的收益。

绩效报告分析

业务运营团队持续跟踪各组件的KPI完成情况，完成绩效报告分析（包含各指标月度或季度完成情况、运营投入产出比、市场环境跟踪和变化等），调整运营优先级，重新制定或调整运营策略，或启动新的组件等，如组件已确定无法达成运营收益目标，可由项目集治理委员会决定暂停或终止相关运营活动。

基于业务流的数据漏斗分析

数据分析团队针对组件的某一个或多个KPI指标完成情况，根据业务流程，收集各业务流程节点的输入和输出数据，进行定量的数据分析，定位整个流程中的薄弱环节或系统问题，并制定相应的应对措施和解决方案，对系统进行持续的优化，确保KPI的完成。

结语

我们以苏宁金融IT研发项目管理为例，结合项目集理论，以实现组织的价值最大化为目标，分析了项目集收益实现的全生命周期管理流程和实践。以上经验在苏宁金融多个战略型产品线中进行了推广，均取得了良好的效果。P