糜 英

(中博信息技术研究院有限公司，江苏 南京 210012)

VUCA 时代，企业面临的商业环境越来越变幻莫测(volatility)、难以预测(uncertainty)、错综复杂(complexity)和模糊不清(ambiguity)，新的技术和商业模式随时可能会瞬间颠覆一个行业。 企业之间的竞争，归根结底体现为人才的竞争。因此，企业对人才的开发和培养被上升到前所未有的战略高度。 培训管理作为人才开发和培养的重要手段，需要贴合市场和业务发展的需要，突破传统的运作模式，构建全新的培训管理运营体系，融合新技术的运用，促进企业组织与员工的共同价值实现。 对此，本文提出一系列聚焦业务培训管理运营模式的策略和建议，以期为企业人力资本的可持续发展提供保障与支撑。

一、企业培训管理工作现状研究

随着企业对人才培养和发展的需求日益旺盛，企业在员工培训工作上的投入力度也在逐渐增加。 有关统计数据显示，63.6% 的企业在培训预算投入逐年增加，21.6% 的企业培训预算与上一年度持平。 但关于培训能否达到预期效果，管理者对培训效果非常满意的仅为4.1%，36.4% 的企业管理者对培训效果比较满意，而将近60% 的企业管理者认为，虽然企业投入了大量的资源在培训上，但得到的效果却不尽如人意。 培训效果未能达到预期的原因错综复杂，本文仅从培训管理者的角度进行剖析，旨在给培训从业者提供借鉴。

(一)对培训的定位认知不清晰

目前在企业内部，对培训认知程度呈现两种极端趋势:一种是 “培训万能说” ，把企业绩效提升、战略落地、组织转型等重要工作都寄希望于培训，尤其是近几年商业化的培训机构和组织大肆渲染培训的效用，以至于给管理者造成一种错觉，所有的业务问题甚至管理问题都可以通过培训来解决；另一种是 “培训无用论” ，管理者往往认为实践出真知，一场培训下来很难立竿见影，所以培训往往容易被忽略，即使组织培训也是流于形式，交差了事。 究其原因，还是管理者对培训的定位不清晰，而人力资源管理者或培训管理者也缺乏相应的引导。

(二)无法平衡培训与业务的关系

在大部分企业中，培训管理的职能落在人力资源部门或行政部门，给人造成一种错觉，培训是职能部门的工作，业务部门主导程度和参与度都很低，所以很多培训项目造成培训经理“一头热” 的局面，而业务部门无动于衷，甚至认为给自己的正常工作带来干扰和负担。 事实上，如果没有业务部门的深度参与，培训很难起到预期的效果。 某国有企业投入上百万元，推进销售人才培养的学习项目，而发起部门是人力资源部，对业务场景和培训需求都不了解，业务部门没有参与项目设计过程，只是选派员工来参加学习，导致大部分培训学员认为培训内容对工作帮助不大，没有解决实际工作问题，人力部门认为业务部门不重视培训，造成费时费力却事倍功半的局面。

(三)学习项目设计无法兼顾各方诉求

在培训工作推进中，培训管理者很难跳出人力资源管理者的框架，学习项目的设计往往 “就培训谈培训” ，过于关注师资、课程、学员满意度等这些基本元素，而忽略了通过对培训目标的设计来满足企业内各个利益相关方的诉求。 以新员工培训为例，传统观点往往认为新员工培训的 “内部客户”即新员工本人，所以会想方设法让员工满意。 其实对于新员工培训项目来说，其利益相关方至少包含公司管理层、业务部门、人力资源部门以及员工本人。 公司管理者希望新加入的新鲜血液给公司带来发展的新动力，业务部门的诉求是让新员工快速适应职场、企业文化和工作内容，人力资源部门的诉求是观察和验证招聘工作的成效，同时为后期的定岗用人储备基本的信息，新员工本人的诉求是和企业中的个人和组织建立链接，更好地适应职场，同时让自己的才艺和能力在公司得到关注和认可。 如果分析了各方诉求，在设计培训项目的时候就需要考虑这些元素，而不仅仅是组织上课、参观公司或者文艺汇演。

结论:培训部门和培训工作者应该重新定位，培训部门应该是组织学习的推动者，通过培训来帮助企业转型、战略落地、能力提升；培训管理者应该是员工学习的促动者，运用自己的专业技术和能力，让培训设计能够满足管理者、业务部门和员工自身的诉求，从而让培训发挥其应有的价值，为组织绩效和业务发展带来助益。

对培训管理工作进行梳理和重新界定，旨在探索一套聚焦业务的培训管理模式和方法，让培训真正发挥其应有的价值。

二、聚焦业务的企业培训管理运营实践

在理想状况下，培训在企业内部发挥成效，需要完成N个转换:其一，学员从 “听到了” 到 “学会了” ，即从讲师传授到学员学会，发生了知识的迁移；其二，学员从 “学会了” 到“会用了”，即学员本人完成了从掌握知识到具备技能的迁移；其三，学员从 “会用了” 到 “有效果” ，即学员在课堂上学习的技能能够在工作场景中运用，并且持续运用直至绩效提升。 这个过程中，需要培训管理者清晰地理解培训工作的业务逻辑，并通过一系列举措确保每个环节的迁移和转换最低程度的衰减，才能保证培训接近(并非100% 达到)预期的效果。 比如，给客服人员培训最新的服务标准和规范，而公司对客服人员的绩效考核标准则是以工单数量为主，这就会导致员工即使学习和掌握了新的技能，但在工作场景中运用这项技能并不能带来实际的益处，反而可能因为规范操作而造成延长每一个工单的工时，导致工作任务无法及时完成。 在这样的场景下，培训是无论如何都无法见到效果的，因为在“从技能掌握到工作场景运用” 这一环节发生了偏差。

因此，培训管理工作必须从业务视角出发，精准定位业务痛点，对症下药提供解决方案，再辅以项目设计和组织实施的方法，并设计运用的工作场景，方能实现培训效果的最大化。

(一)锚定业务痛点

锚定业务痛点是指培训经理在设计培训项目之前，一定要确定培训项目要解决的业务问题是什么。 传统的培训组织往往沿用ADDIE(分析—设计—开发—实施—评估) 的教学设计模型，第一步必然做需求分析，需求分析的前提是找到“目标客户” ，同时确定培训需要解决的问题。 但是往往在培训在组织内部，培训部门与业务部门属于平行部门，各行其是，很少有交叉。 培训管理者如果只关注自身工作，就很难理解业务部门的诉求，组织的培训往往做不到与业务强相关，导致上文所说的业务部门不理解、不支持、不重视培训。因此，培训管理者要通过观察、调研、沟通、验证，找到业务部门的痛点，也就是业务部门真正要解决的核心问题。

以某快递公司为例，如果培训经理不关注业务痛点，培训可能会聚焦在服务规范、操作流程、礼仪沟通等常规内容上，而培训经理通过调研就会发现，业务部门最大的痛点是快递员丢件，即快递员上门送快递时，放在快递车上的其他快递容易丢失，不仅带来客户投诉，还要承担因此造成的赔偿成本。 因此，培训部门推翻了常规的宣贯式培训内容，把丢件率最低的快递员组织起来，进行经验萃取和课程开发，再请内训师讲给快递员听。 这样的培训直击痛点，很快成为公司内部炙手可热的培训课程，业务部门也因此对培训改观，对培训工作给予了更多的支持和投入。

结论:培训管理者运用各种手段关注和了解业务部门的问题和痛点，将培训工作聚焦在业务部门真正想解决的问题上。

(二)厘清培训需求

培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。 需求分析是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。但企业内容易形成一个误区，就是错把业务问题等同于培训需求。 比如，客户投诉率高，就把培训目标和内容定义为投诉处理技能培训；销售业绩不达标，就组织开展销售方法培训。 这种 “头痛医头、脚痛医脚” 的方式，往往不能聚焦企业真正需要解决的问题，带来的效果必然适得其反。 因此，需要从业务问题进行层层深度剖析，从而确定真正的培训需求。 这是一个沟通的过程，需要和业务部门的管理者进行深度访谈和交流，具体操作流程参考如下步骤。

1.聚焦行为因素

询问或列举与业务问题相关的行为因素。 比如，是什么原因导致客户投诉率居高不下? 是不是业务人员个人的态度或能力问题导致客户投诉? 客户排队时间长是不是因为业务人员不熟悉系统操作? 通过一系列的问题，将目标锁定在培训可以解决的行为因素，也就是知识或技能目标。

2.排除组织因素

排除组织中其他干扰因素对业务问题的影响，将问题原因聚焦为 “人” 的因素，而不是流程和制度的因素。 比如，考核机制是不是鼓励业务员降低投诉率? 如果业务人员操作熟练，是否能缩短客户排队等待时长? 在业务人员当中，有没有一些做得比较好的员工，客户投诉率较低? 通过此类问题，排除组织的环境因素，因为这类问题无法通过培训来解决，而是需要通过管理手段或组织变革才可以解决。

3.确定培训重点

从前面确定的行为因素中，确定一到两个重点目标，作为此次培训的重点。 因为一次培训最多只能解决一两个问题，如果寄希望于通过一次培训解决所有的问题，最后只能是徒劳无功。 不断地追问:如果培训只能有一两个重点，这个重点应该是什么? 重点改变哪些行为因素，才会改善绩效结果? 通过这些问题，再一次聚焦培训目标，同时也对业务部门进行了期望管理，确定彼此对培训目标的期望和评价标准是一样的。

结论:业务目标不等于培训需求。 培训管理者需要与业务部门管理者深度沟通，通过聚焦行为因素、排除组织因素、确定培训重点等方式来厘清培训目标。

(三)匹配解决方案

解决方案设计是培训组织实施中非常重要的一步，但往往培训管理者容易忽略这一步，直接跳跃到确认讲师和课程的阶段，或者过度依赖于合作的外部培训机构或讲师。 本文第一部分提到的培训项目设计需要满足培训各个利益相关方的诉求，就是在这个环节兑现。 在这个过程中，培训管理者需要和业务部门一起确认:这次培训学习的目标是什么?期望达成什么样的效果? 采用什么样的形式和内容? 设计哪些学习活动? 需要什么样的资源和支持? 在这个过程中，培训管理者应该引导公司管理层和业务部门深度参与，他们的参与程度越深，对培训的支持和认可度也会越高。 比如，请业务部门管理者推荐优秀员工作为经验萃取的对象，请管理层出席培训开班仪式并致辞，或者作为成果汇报环节的评委，这些都需要在方案设计阶段进行精心的策划和设计。

以前文提到的新员工培训项目为例，很多企业都会在新员工培训环节安排老员工做经验分享，但分享的内容未必是新员工感兴趣的内容，也很难建立与学员的深度链接。 因此，在项目设计时，可以把该环节转换为新员工组团完成挑战任务，任务是对优秀的老员工进行深度访谈和调研，总结其成功的经验和特质，最后集中汇报，邀请管理者参加。 在这个过程中，新员工通过深度且有温度的交流，体会了榜样的力量，并且与师兄师姐建立了更深的信任，可以把对方作为自己日后工作中答疑解惑的 “带路人” 。 人力部门完成了一次优秀员工的画像，并且输出了相关的经验和案例。 而业务部门及公司管理层通过汇报评审，可以观察新员工的特质和学习能力。 这就是 “一举多得” 的项目设计。

(四)创建运用场景

在学习项目结束的环节，培训部门的工作往往会到此为止，培训结束即和学员 “一拍两散” ，提交一份培训满意度评估报告即可。 对学员而言，培训结束才是培训成果转化的开始，真正的培训效果评估绝不是满意度调查，也不是学员的考试成绩，而是学员能够在工作场景运用所学的技能。 因此，培训项目结束后，培训管理者仍要与业务部门沟通，创建与工作场景相契合的运用场景和环境，鼓励学员学以致用。比如，培训内容中安排了最新的服务标准，就需要在班组长的管理工作任务中，加入对服务标准的检查监督环节。 只有把学习的内容嵌入工作场景中，才能让培训真正发挥效用。

结论:培训班或培训项目结束不等于培训工作的结束，需要与业务部门沟通，建立与工作场景相匹配的运用场景，鼓励学员将所学的知识和技能学以致用。

总之，培训管理者一定要理解培训在组织内部发生作用的业务逻辑，通过锚定业务痛点、厘清培训需求、匹配解决方案和创建运用场景等多种措施，来保障培训效果的最大化呈现。

三、培训管理专业能力提升思考

培训管理者需要不断提升自己的专业水平和运营能力，才能满足企业日益增长的对培训效果的期望。 除了掌握培训专业相关的技术和方法外，还应该做到以下三点。

(一)关联战略

培训管理者必须确保自己的每一项工作重点与组织发展的方向一致，因此在培训计划制订、培训需求调研、培训项目设计等多个环节，要不断地思考和确认，当下的重点工作是否与公司战略一致，对于战略转型和落地起到了怎样的作用。 这也是培训能够获得公司高层关注和支持的根本动力。

(二)关注业务

培训管理者能否锚定业务痛点，厘清培训需求，关键基本功在于平时的积累。 因此，培训管理者不能闭门造车，需要保持与业务部门的沟通，建立信任关系，真正关心和关注业务的发展变化，才能及时发现业务痛点，找准培训需求。

(三)关心员工

关心员工的工作状态和学习动机，找到适合员工的培训方法和形式，在学习项目设计过程中充分考虑员工的运用场景，确保与学员的工作场景高度关联，确保学以致用，真正做到为员工成长赋能。

总结:在当下企业数字化转型的浪潮中，人才队伍的转型成为重中之重，培训管理运营也发挥着越来越大的作用。企业需要树立以人为本的人才发展观念，建立系统化的培训管理运营体系，运用数字信息化技术，提高培训工作效能，为业务发展助力，为员工成长赋能，最终共同实现员工价值与企业组织的可持续发展。