朱理薰

摘   要：扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。在互联网时代，企业管理扁平化优势明显，但同时也有很大缺陷。基于此，分析小米公司扁平化管理机制的优势和缺陷，探讨扁平化管理在现代企业中的适用，具有重要意义。

关键词：扁平化管理;小米公司;企业管理

中图分类号：F27  文献标志码：A       文章编号：1673-291X（2021）29-0147-03

一、扁平化管理概述

（一）什么是扁平化管理

所谓扁平化管理，就是要求企业将决策层和操作层间的部分中间管理层尽可能地缩减，减少不必要的职能部门和人员，使得企业能将决定权以最快的速度从最高层到达最底层，以尽可能地提高效率。管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，就是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，形成一条最短的指挥链。”在这种思想的启发下，扁平化管理应运而生。

“扁平化”管理是相对于“等级式”管理构架的一种管理模式，它较好地解决了等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高了决策效率。同时，随着市场需求的快速变化，传统的组织形式已经逐渐跟不上市场的步伐，企业必须对组织进行改革。在各种改革中，分权管理已经成为当今企业组织管理的一个普遍选择，而现代信息技术的发展，加之计算机系统的普及，也为组织的扁平化改革提供了条件。

（二）互联网时代促进扁平化管理

扁平化管理流行于信息时代是有其原因的，一方面是因为信息量太大，在管理上需要更多的带宽，另一方面是新的通信手段增加了带宽。

而从本质上讲，扁平化管理使得整个公司内部信息交流的带宽比过去有了质的提升，基于这样的带宽，对内合作可以变得更顺畅，对外能有更强的市场适应性。

所以，扁平化管理的本质就是对香农第二定律的应用，保证一定带宽内的沟通效率或者利用科技提高带宽。其实除了管理，市场推广也是一种应用，市场推广的本质，也是增加对外沟通的带宽。

第一，扁平化管理的本质在于信息传递效率的提升。

一方面，从流程设计上确保。嘉御基金创始人卫哲先生认为，流程的层级设置应该是“要三不要四”，即上传下达之间不要超过三级，否则会出现“观音手”。何谓“观音手”？他当阿里总裁时，一个请示报到他这里时要经过很多级，但中间没有一个人提出意见，只签署一个“同意，报XX审批”，那么这些中间管理者不过起到了一个“传声筒”的作用，没有深入思考，起到把关作用，不但对于信息传递是冗余无用的，还可能造成失真，所以应该被砍掉。

另一方面，杜绝形式上的扁平化。上面的例子说明，扁平化管理并不是形式上的层级减少，而是信息传递效率的有效提升，形式上的扁平化危害更大。

第二，信任是强势一方先取信弱势一方。

电视、报纸的时代，企业作为交易中的强势一方，电视廣告成本高，大企业比小企业更容易取信于消费者。例如，奔驰车主事件中，厂家和经销商处于强势一方，必须取信于处于弱势的车主，才能获得大家的认可。

（三）什么样的企业适合做扁平化管理

初创小公司必须扁平化管理。由于出现问题必须立即解决，要生存必须反应快，同时也是自己快速成长的需要，必须熟悉每个业务环节，为快速带出合格的新员工做准备，不然无法快速发展起来，没有更多时间思考战略战术问题，新业务更无从谈起。

大企业肯定不能扁平化管理，大企业老总的时间主要用来考虑战略与公司漏洞问题，至于低层问题分等级处理，比如初级、中级、高级相对不同管理层级可以直接汇报。

二、小米公司扁平化管理机制

在国内，不同企业纷纷采取了不同程度的扁平化改革措施，其中最为著名的是小米公司，而小米公司的扁平化实行得最为突出和彻底。

小米公司成立于2010年4月，是一家致力于智能手机研发和移动互联网业务运营的公司。成立之初，小米公司创立了以小米手机、MIUI、米聊为主打的三大核心产品。随着品牌的不断推广，小米的业务已经涵盖了手机、电视、平板电脑、路由器、手环等领域。“为发烧而生”（即“低价格”和“高性价比”的结合）是小米的产品概念。小米公司创造了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。其推出的MIUI系统等服务在广大消费群体中均获得了良好评价，并形成了广泛的用户群，MIUI月活跃用户达到1.9亿。

传统的组织架构之所以设置那么多管理人员，主要是因为公司发展速度太快，业务越来越多，团队规模越来越大。但这并不意味着企业就必然能生产出更加优质的产品。处在创业阶段的企业因为员工数量有限，无法同时开展多项业务，只能在众多事情中挑选最重要的一件，集中全公司的人力、物力做好这件事。在这种情况下，企业为了能做更多的事，会在最短的时间内将这件事做好，以尽快开展下一项工作。但在这个过程中，管理者无法一直将精力聚焦在最重要的业务上。于是，随着公司的业务越来越多，管理者就会大范围招募员工，壮大自己的员工队伍，以便同时开展多项工作。简单来说，若一个创业企业初期只有10个人，却想做10件事，则只能先聚焦1件事，待这件事完成之后再开始下一件事。随着团队成员数量增长到40人之后，从理论上来讲，这40个人可以做4件事，但相较于从10件事中选4件来说，管理者从10件事中选择1件事时会更加谨慎，而且40人同时做4件事没有紧迫感，最终整体耗时反而会更长。因此，小米采取了聚焦策略，将最重要的业务挑选出来，集中全力做好这项业务，从而控制团队规模及公司规模。虽然从表面上看，近年来小米的产品种类越来越多，涉足了各个领域，但小米的业务仍聚焦在手机、平板设备、电视、路由器、电视盒子这五类产品上，其他产品的开发都是生态链企业负责。一直以来，小米公司的一切活动都遵循着“少即是多”的原则。