庞长伟，邵庆龙，王 琼

（1.南京工业大学 经济与管理学院，江苏 南京 211800；2.南京理工大学 经济管理学院，江苏 南京 210094；3.南京理工大学 紫金学院人文与社会科学学院，江苏 南京 210023）

一、引言

伴随着全球经济的飞速发展和科学技术的不断进步，企业经营所面对的外部环境正发生着剧烈变化，商业模式逐渐成为企业积极应对环境变化、维持组织生存的重要因素[1-2]。阿里巴巴、Apple、Google 等企业依靠出色的商业模式变革从创业企业发展成行业的领导者。商业模式在企业的成长路径中不仅担负着创新和价值创造的角色，还促使企业将技术研发能力转化成高附加值的经济收益，有效促进了企业绩效的提升和竞争优势的构建[3]。

商业模式理论探索也成为学术研究的热点。Massa 等（2017）[4]对商业模式的含义与功能进行深入解读，指出商业模式作为战略管理一个重要研究领域的必要性和发展方向。原磊（2008）[5]在商业模式“3-4-8”构成体系的基础上较早地建立了适用范围十分广泛的商业模式分类框架，为商业模式研究奠定了良好的基础；李鸿磊（2018）[6]基于价值创造视角，从“企业的功能角色”和“价值创造环节”两个维度出发，提出了商业模式“九宫格”分类法，清晰地区分不同商业模式的价值创造逻辑，对于商业模式分类研究是一个深入的推进。

商业模式反映了管理层如何细分企业的价值主张，确定企业融入价值创造网络的方式[7]。按照为顾客提供的价值侧重点的差异，可以将企业的商业模式分为新颖型和效率型。前者强调为终端顾客提供新颖的产品和服务，而后者则侧重提高服务顾客的效率。不同的商业模式发展模式体现了企业战略发展理念的差异，也必然导致企业成长路径的不同。熊彼特的经济发展理论指出，企业价值创造是由产生创新的独特资源组合决定的，不同规模的企业在资源组合方面存在显著差异。企业规模决定了在市场竞争中的地位和议价能力，体现了企业的运作实力，影响企业的战略选择和商业模式实施，因此在商业模式的设计及选择上会存在不同。但是，当前学术研究对于企业规模如何影响商业模式选择和构建的研究较为匮乏，无法充分回答规模不同的企业面对外部多变的环境如何根据组织在市场中的竞争地位构建适合自身发展的商业模式。因此，本文将从价值驱动和企业规模两个角度区分商业模式的不同类型，整合资源基础观和交易成本理论，分析不同类型的商业模式特征，进一步丰富商业模式的分类研究，为企业的商业模式管理实践提供一定的借鉴。

二、文献回顾

（一）商业模式

商业模式是企业价值创造、交付和捕获机制的设计图式，超越核心企业并跨越其边界的相互依赖的活动系统[8]。Saebi 等（2017）[9]认为商业模式是由企业的价值主张和市场细分构成的，描述了如何将实现价值主张所需的价值链结构和企业所部署的价值捕获机制在企业架构中联系起来的。高闯和关鑫（2006）[10]则指出商业模式的构建是建立在企业战略的中心思想及相关理论传统之上，以价值链理论和战略定位的扩展概念为基础。罗珉等（2005）[11]从经济学的角度对商业模式创新活动进行分析，从理论层面上解释了商业模式创新的内外在驱动力。从以上研究可以看出，商业模式是企业战略层面上对组织整个运营模式的全面设计，体现了企业战略管理的理念和思路。

（二）不同价值驱动因素的商业模式

基于Zott 和Amit（2007）[12]的研究，本文将商业模式的价值驱动因素划分为两个维度：效率和新颖。新颖是以创造新颖产品和服务为中心的活动系统，效率是通过降低交易成本、提高运作效率来为消费者创造价值。

新颖成为企业商业模式构建的核心诉求之后，企业就能够通过学习和积累专有知识、抢占稀有资源进行创造性活动，先于竞争者吸引大量的供应商和客户，获取先发优势和丰厚收益。新颖性商业模式可以通过抢占稀缺资源，利用战略资产之间互补的重要性发挥巨大的价值驱动作用[13]。新产品/服务的引入，新的生产、分销或营销方法以及新市场开发，都是通过创新创造价值的重要来源[14]。例如，eBay 首先大规模推广客户到客户的交易模式。在这种架构中，即使是低价值的物品也可以在个体消费者之间成功交易。通过连接各方创造价值，采用崭新的交易方式消除购买和销售过程的低效率，挖掘消费者潜在的需求或创建全新的市场。

效率作为商业模式价值驱动因素的基础是交易成本理论。效率的提升可降低成本，因而交易效率也成为重要的价值来源。价值创造可以源于不确定性、复杂性和信息不对称的降低，节约交易成本的组织可从交易中获取更多价值[15]。以效率作为价值驱动商业模式的企业通过降低分销成本，简化库存管理和交易方式，减少出错的可能性，进而提高组织绩效[16]。将效率性作为价值创造的主要来源的企业，是利用现有的互补资产提高成本效率并巩固竞争地位，优化业务模式和实现规模经济提高成本效益，从而获得竞争优势[7]。

（三）企业规模差异对商业模式的影响

不同的规模的企业，在资源的获取与整合、知识学习与创新和组织结构等方面都存在着差异，从而促使企业构建不同的结构和战略[17]，在商业模式构建和发展过程中也将展现出一定的差异。

大企业由于发展的时间较长，处于行业中的领先地位，资源获取与整合的能力较强，可以通过规模经济实现良好的成本效益[18]。大企业倾向于构建内部互补性，将新技术与现有产品和服务捆绑在一起，在已知合作伙伴的支持下为现有客户提供服务。大企业拥有充足的资源，处于社会交易网络的中心位置，浓厚的企业文化与进取的企业家精神，为商业模式创新提供了良好的起点，允许同时进行多种商业模式的实验，提高了采用最终成为标准的商业模式的机会[19]。但是由于企业规模较大，复杂程度较高，企业的决策与行为易受到过去发展路径的影响，形成组织惯性，阻碍企业的战略调整与创新发展[20]，也会对商业模式的选择产生不利影响。

小企业受组织惯性的影响较小，不会面临将新技术融入现有商业模式的认知约束，可以开发全新的商业模式，在追求新颖商业模式方面更加灵活[21]。小企业往往将新颖性作为价值创造的主要来源，这与行业中既定的商业模式不同。将新颖性作为企业商业模式的价值驱动，是基于以独特方式捆绑新产品和服务，吸引非传统的合作伙伴，并瞄准新客户。对于初创的小企业而言，资源十分缺乏，只能在特定时间点追求单一的商业模式，无法在很长一段时间内维持。小企业在寻找可行的商业模式时也更容易受到偶然事件的影响。虽然这意味着小企业可以更加灵活地调整商业模式以适应不断变化的环境[22]，但是小企业往往缺乏应对可能破坏商业模式发展的突发事件的经验。

三、理论分析

在不同价值驱动因素与企业规模的影响下，企业的商业模式发展模式也有所不同。本文基于价值驱动和企业规模两个维度，将企业的商业模式划分为四种类型：资源整合型、积累创新型、破坏重组型和资源借势型。四类模式在资源获取、企业战略和竞争优势等方面存在差异，导致企业的商业模式发展展现不同的路径。具体的商业模式分类模型如图1 所示。

图1 商业模式分类模型

（一）资源整合型

选择效率性作为商业模式价值驱动因素的大型企业，能够利用自身广泛的产品线、良好声誉、专利以及所形成的资源整合能力，对供应商和客户施加议价能力，并通过领导定价来支配，获得较大的市场份额与利润。在经营中也更有能力实现规模经济，拥有更多的闲置资源应对市场竞争[23]。大型企业具有较为充足的资源，更容易将闲置的资源开发利用，形成规模经济的效率提高。大型企业拥有强大的资源整合能力，提高组织活动的效率性，从而降低交易成本，取得巨大成功[24]。例如，作为折扣零售业的代表，Wall-Mart 的商业模式以效率为价值驱动因素，通过降低价格销售更多商品，降低交易成本实现商业运作的高效率。Wall-Mart 强调把效率作为商业模式价值创造的重要来源，采取垂直整合自身业务的策略，建立配送中心网络和增加产品种类，在保持高效率的同时实现稳定增长，长期处于零售业的领先地位。由此可见，大型企业选择整合型商业模式符合自身的资源条件，易于获得市场竞争优势。

（二）积累创新型

以新颖性作为商业模式价值驱动因素的大企业，可以利用发展过程中积累的专有知识，抢占稀有资源来进行创造性活动，从而构建实质性的先发优势，占领较大的市场，获得巨大收益[25]。单一地将稀有资源用于创造性活动，获得核心竞争力是有限的。只有突出技术的重要性，考虑资源及服务的新颖组合作为新产品和生产方法的基础，大企业才有可能获得快速发展的动力。此外，资产的专用性和资产的互补性，也可以有效地增加创新价值的创造潜力[26]。例如，Apple 是采用新颖性作为商业模式价值驱动因素的典型代表。Apple 创立初期专注个人计算机及其硬件的生产，创新性地开发了iPod 及相关音乐服务iTunes，使其成为美国第一家将音乐发行作为主要业务的科技企业。除此之外，还将iPod硬件设计、软件开发和数字化的音乐联系起来，将音乐下载的合法活动推向客户。这些大企业将新颖性作为价值创造的主要来源，与行业中既定的商业模式完全不同，以独特方式捆绑新产品和服务，瞄准全新的客户细分市场。因此，以新颖性作为商业模式价值驱动因素还强调利用新合作伙伴互补资产或者新的资源互补性创造独特的价值主张。

（三）破坏重组型

相对于大企业的商业模式价值驱动因素的选择，小企业受到路径依赖的影响是非常小的，不会面临将新技术融入现有商业模式的认知约束，破坏性进行价值创造，这使得小企业商业模式的价值驱动因素更加灵活[27]。路径依赖行为会在认知上限制企业家寻找价值创造的新方法，并依赖于过去成功的延续。将新颖性作为商业模式价值创造主要来源的小企业，往往是基于以破坏型方式创造或者捆绑新产品和服务，瞄准细分市场，构建破坏型商业模式。例如，开心麻花娱乐文化传媒是一家小企业，但是却将新颖性作为商业模式价值驱动的核心动力。开心麻花采纳不同于行业内其他企业的商业模式，选择新颖性的产品作为商业模式的价值驱动因素，破坏性地对话剧进行改编拓展，使之成为新的喜剧小品获得市场的广泛认可，取得了巨大成功。此外，虽然小企业可以利用先前的相关知识与经验，进入某个行业，但需要依靠新的价值创造来源，从现有企业的顾客群体发掘新的细分市场，应对激烈的市场竞争。当小企业的资源有限时，只能追求单一的商业模式，无法同时进行多种商业模式的探索。

（四）资源借势型

小企业相对于大企业而言，战略选择更加快捷，决策过程更为高效，对行业环境动态的响应也更快，可以集中所有资源进行针对性的产品或服务创新，以应对集中化、一体化和差异化等行业壁垒[28]。但是资源匮乏、市场份额小、企业声誉差始终是困扰小企业的问题。选择效率性作为商业模式价值驱动因素的小企业只有顺应市场的发展，借助外部力量才能有效提升商业运作的效率。随着互联网技术的发展和普及，小企业可以利用多种方式提升商业效率。一方面可以利用网络为顾客提供最新和全面的信息减少双方的信息不对称，降低顾客的搜索和讨价还价成本以及机会主义行为。小企业还可以利用电子商务进行更快捷和正确的决策，降低分销成本，简化库存管理和交易过程，降低交易出错的可能性，加快交易处理和订单履行，进一步提高交易效率。例如，三只松鼠取得的巨大成功与其将效率性作为商业模式主要的价值驱动因素是密不可分的。三只松鼠利用电子商务的销售模式有效实现了降低分销成本、简化库存和交易、降低交易出错的可能性和加快交易速度等目标，实现了企业绩效的稳步快速增长。

表1 四种商业模式类型的对比分析

四、总结

本文以资源基础观和交易成本理论为基础，基于价值驱动和企业规模两个维度，构建了企业商业模式的分类模型，将商业模式分成四种类型：（1）资源整合型。大企业以效率优先作为构建商业模式的核心理念。在该商业模式下，大企业能够利用自身广泛的产品线、良好声誉、专利以及所形成的资源整合能力，占领更多的市场份额，长期处于行业领先地位，从而获得更多的收益；（2）积累创新型。新颖性成为部分大企业构建商业模式的关键因素。产品和服务的新颖有助于大企业快速地在激烈的市场竞争中构建竞争优势，同时利用大企业发展过程中积累的专有知识，抢占稀有资源进行创造性活动。积累创新型商业模式有助于大企业构筑坚实的行业竞争地位，并带来丰厚的绩效回报；（3）破坏重组型。部分小企业的商业运作模式突出体现新颖性的特点。小企业由于受到路径依赖性的影响相对较小，不会面临将新技术融入现有商业模式的认知约束，从而易于进行破坏性的价值创造。在此基础上，小企业通过向被大企业忽视的细分市场推出新颖的产品和服务形成企业的运作模式；（4）资源借势型。效率优先、成本控制成为部分小企业构建商业模式首要考虑的因素。面临激烈的市场竞争，小企业无法投入大量资源。因而，在市场开拓和运作过程中，资源管理效率成为决定小企业能否维持组织生存和成长的关键。当小企业具备某些独特性资源时，可以通过资源借势等手段充分发挥资源效用，在行业的价值链中重点开拓特定的细分市场。

本文的理论贡献在于两个方面：（1）为商业模式的管理提供了新的思路，丰富了商业模式研究的相关理论。虽然商业模式研究已经取得了丰硕的成果，但是对于如何有效和恰当地对商业模式进行分类始终是困扰学者的难题之一。本研究基于资源基础观和交易成本理论从价值驱动和企业规模两个方面对企业商业模式的分类展开研究，可以为商业模式理论研究提供新的方向；（2）为企业商业模式的管理实践提供借鉴。本研究将商业模式划分为四种类型，较好地描绘和涵盖了当前企业商业模式构建的现状，对于未来企业商业模式的转型升级等问题具有较好的借鉴意义。

本文存在的不足之处：（1）从静态视角划分商业模式的类型，忽略了企业的成长进程对商业模式分类的影响。虽然本文从企业规模的角度，对企业商业模式进行分类研究，但是忽略了单个企业成长的各个阶段对商业模式的影响。在不同发展阶段，企业的资源获取、价值创造和战略理念等都存在差异，这必然会对商业模式的需求产生影响。因此，未来研究可以进一步讨论企业商业模式如何随着组织的成长而进行转型和升级；（2）忽视不同商业模式对于企业绩效的影响研究。本研究侧重分析四类商业模式的特征以及适用的管理情境，而如何提升企业绩效是战略管理的核心问题，未来研究中将针对四类商业模式对组织绩效的影响机制展开深入的分析，有助于清晰地揭示不同商业模式的管理意义，这是未来研究的一个重要方向。