周 磊，鲍志强，文 睿，田 媛 （.中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司， 浙江 杭州 3；.杭州市富阳区农业农村局， 浙江 杭州 3400）

0 引 言

从1982年鲁布革水电站的建设标志着我国工程总承包模式正式开始实行到2020年正式进入“设计+施工”双资质时代，我国工程总承包业务走过了近40年的历程。工程总承包模式相对于传统的平行发包模式具有降低总建设成本、缩短工期等优势[1]。在企业处于未同时具备设计、施工管理能力的初期阶段，工程总承包联合体对推动设计企业和施工单位两种不同性质的单位相互合作、深度融合是非常必要的[2]。

近年来，以设计院为主导的工程总承包模式充分发挥设计的龙头引领作用，丰富了我国工程建设组织实施模式，有力推动了工程总承包管理模式的升级和优化[3]。为了规范工程总承包项目管理，最大程度调动项目管理人员积极性，设计院必须加强自身内部管理，亟需建立起一套切实可行的工程总承包项目绩效评价方案，确保设计企业在激烈的工程总承包市场竞争中保持活力。

1 设计院主导的工程总承包项目绩效管理现状

与传统的勘察设计业务相比，设计院主导的工程总承包项目一般是在可行性研究阶段或初步设计阶段完成后再直接公开招标，招标范围包括勘察设计、深化设计、土建施工、材料设备采购安装、竣工验收、工程保修等。设计院作为联合体牵头人负责总承包项目管理、勘察、设计等技术服务工作，施工单位作为联合体成员做好合同范围内的施工、采购及缺陷修复等工作。……