汪俐果

(国核电力规划设计研究院重庆有限公司，重庆 401121)

近年来，电力设计企业工程总承包(EPC)业务呈现一个大幅增长的趋势，其中海外EPC项目也占有一定的份额，如何能够规避一定程度的海外EPC项目的风险，已成为电力企业应该注意的方向。

1 EPC模式的发展与规划

“十三五”期间，在国家“一带一路”倡议的引领下，国家电网、五大发电集团有效地推进了电网、水电、核电、光伏、风能、燃煤发电等各种能源的国际产能及跨国经营的发展，其中项目的模式包括了勘察设计、并购项目、参与国际能源公司重组、EPC等，不难看出，“一带一路”倡议为我国国际能源项目开拓带来了新的机遇[1]。

当前，构建清洁低碳、安全高效的现代能源体系势在必行，国家电网、各大发电集团纷纷提出构建“清洁低碳，安全高效”的能源体系，即“综合智慧能源”，即是通过研究传统能源(电网和火电)、新能源(风电和光伏)，以及核能氢能储能等集成能源的创新及应用，打造全能型的智慧电厂或综合智慧能源服务体系、理念。结合能源电力发展的趋势，以及全球化进程的加快，中国电力行业将会大力推动综合智慧能源项目在海外的发展，海外EPC项目内容也会逐渐增加智慧能源部分。相较于BOO(建设-拥有-运行)模式、BOT(建设-运营-移交)模式，集设计、采购、施工为一体的EPC(总承包)模式，更容易被海外客户选择用于建造大型的、复杂的，同时难度系数较高的项目[2]。

智慧电厂是数字化电厂利用互联网、人工智能、大数据分析等信息手段，对电厂系统和数据实施更精准、更安全的分析，更高效的管理，从而达到利润最大化的智能化生产运营。由于综合智慧能源是一种新的能源发展模式，所以相较于一般的火电建设，智慧电厂的建设难度系数更高，也更加复杂，故海外建设智慧电厂，EPC是客户首先选择的模式。

2 海外EPC存在的风险

建设地点决定了海外EPC比国内EPC存在更多风险，同时因为海外EPC承接的项目大多难度系数较高，所以风险等级进而也被提高。风险存在于整个EPC项目生产经营全周期，结合投资控制，可以分析出在工程造价方面所存在的风险，并给出应对措施[3]。

2.1 通货膨胀风险

建设大型项目的工期一般是以年作为单位进行计算，较长的工期会导致项目所在国受到国际市场及其他不可抗力因素的影响。所在国市场环境的改变，可能会造成材料的价格整体上涨。工程预算直接费中的机械费，也会因为大环境的通货膨胀而上涨，比如大型机械租赁费用会存在较高的涨幅[4]。

以埃塞切莫嘎-耶达水电站工程项目为例，该工程采用的是EPC+F模式(总承包+融资)，合同总工期为5年零9个月，合同货币为美元，总价承包合同且不可调差。由于解决国际双边问题的推进速度较慢，融资工作不能顺利开展，承包商也不能按照合同约定递交履约保函及预付款保函[5]，所以工程不能按原计划的时间开工。从该工程的投标价格和当时市场价的对比可发现，柴油、炸药、水泥和钢筋4种主要工程材料中，钢筋价格单位涨幅最高，达到了84.58%；4种主要工程材料的价格平均涨幅达到了49.6%。

表1 埃塞切莫嘎-耶达水电站工程项目主要工程材料涨幅统计[5] t

因此在签订EPC合同时，需要考虑通货膨胀导致的最终结算金额远超签订合同金额的风险，可以在合同中约定工程建设完成以后，进行最终结算时，对不可抗力因素所造成的费用上浮，允许结算时根据材料和机械的市场价格进行调差。

2.2 汇率风险

由于国际项目合同多以固定汇率签订，而项目施工周期较长，如果项目所在地抵御金融风险能力较弱，汇率的波动会对整个项目的造价带来巨大影响。实际操作中一般会涉及人民币、当地货币及美元这3种货币的互相转换，一旦国际金融市场出现较大的波动，整个项目的造价会受到不可估量的影响。

埃塞切莫嘎-耶达水电站工程项目在中间结算时，固定汇率已由签订合同时的1 USD=12.782 3(当地货币)贬值为1 USD=17.304 0(当地货币，实时汇率)，虽然投标时该工程考虑了合同金额3%的汇率风险金，然而中间结算时，汇率损失已经达到了10.61%。具体数据见表2。

表2 埃塞切莫嘎-耶达水电站工程项目合同货币汇率损益[5]

在做工程预算时，可考虑汇率的因素，采用“一篮子货币”的方法，使预算费用与最终结算货币匹配。此外，承包商也可以通过合同约定，加大工程前期结算的比例，尽可能快地让资金回笼，降低货币贬值对整个工程造价所带来的风险。

2.3 财税政策风险

国际工程项目的纳税筹划工作十分复杂，不仅涵盖了技术与服务的税收、货物贸易税收，同时还要考虑国家与国家之间的税收分配关系及不同种类的税法。比如利润税、中方劳务工资及其他福利税、增值税发票，以及境外发生税等[6]，这些都是项目建设开展过程中不可避免的税费，需要在EPC签订合同时候考虑结算时税费的划分，计入EPC合同中。

所以在工程项目的不同阶段应从不同的点考虑纳税筹划。在设计招投标阶段、启动项目阶段及最后的完工阶段，灵活调整纳税筹划细节，加强对工程所在国法律的理解。也需要聘请熟知当地法律及财税的专家[7]，结合专家的建议及项目本身的情况，加强项目税务的筹划，去适应当地政府税收验收要求，使工程的预算更贴近最终实际价格。

2.4 供应链风险

采购环节处于EPC的设计和施工的中间阶段，起着承上启下的作用[8]。国际项目EPC的采购环节，往往节点多、服务链长、涉及面广，进而导致风险系数偏高。采购部分的费用在整个项目合同额中占了最大部分，一般占比达40%～60%[9]，采购成本的控制可以有效地控制整个项目的总成本。

从图1可以看出，项目最开始的设计阶段，对整个工程的成本影响最大。EPC总承包商在设计阶段可以结合业主需求和项目自身的需求，工程造价与技术专业配合，以确定准确的材料及设备型号[7]。设备或材料单价、物流费用、进出口关税，以及部分由市场饱和程度不同所导致的高低不同的溢价，还涉及其他相关费用的综合单价，在使最终技术方案合理的同时，工程造价还应控制在最为经济的范围内。

图1 EPC项目成本影响曲线[8]

对于原材料部分，可选择进口，或者在当地直接购买，可实施全球化资源采购，创造物资合作供应链。当项目完成结算时，国内多余的物资材料一般是做返库处理，计入公司资产，然而由于建设地点的特殊，此方法在海外项目上并不适用。如果多余的物资存放于当地，会产生一定的储存管理费用，以及过期损耗的风险。因此，在同一海外市场，中国企业与其他承包商可以建立物资合作，将积压的设备材料互相转换，这样既节约了物资清关所花费的时间，也有效节约了采购成本。

2.5 项目团队所存在的风险

随着国际市场的逐步打开，EPC合同的总承包商需要有对口海外市场的项目团队。即不仅对项目经理的统筹和突发事件应对能力有较高的要求，而且对项目团队的技术专工的专业能力也有一定的要求。在人工成本的限定下，海外建设项目中几乎所有的建造工人来自当地，是否熟悉设备安装、建筑物建造，以及对新工艺的理解接受度等因素都会直接影响项目的时间成本，进而对项目的总成本和质量造成影响。

3 风险管理措施

3.1 提高海外合作能力

在进行海外EPC项目时，由于其具有国际性，应该综合考虑项目所在地及周边各个国家的政治经济特点，进而“对症下药”。不同地域所存在的政治经济风险不尽相同，例如：建设地如果与周边国家经常有战事摩擦，就需要考虑战乱对人力和物资的影响系数，特别是通货膨胀这一金融问题。如果项目所在地是不太发达的国家，则需要提高金融风险意识，若如当地货币与美元汇率的变化幅度过大时，可以考虑在工程建设过程中进行一次结算，来规避资金不能按时回笼的风险。

同时，海外EPC的承包商需要积极拓展与海外企业的金融合作，充分利用海外的资源，从而降低承包商自身的资金成本，降低海外投资项目的风险。

3.2 提高自身风险应对能力

在项目开始之初，可以从风险规划、风险识别、风险评估、风险控制及风险管理5个方面对可能出现的各个方面风险因素进行综合的识别。结合以往相似相近工程建设的经验，总结分析项目建设过程中可能发生的风险问题，将所识别到的风险根据严重性和可能性，划分出不同的风险等级。可以对应地编制项目风险管理程序，根据风险等级，依次给出建议并做好风险管理的协调工作。

有些涉及由国家之间政策不同导致的风险因素，可以积极寻求该方面的专家，通过交流、讨论，从而得出一个较为可行的解决方案。

3.3 提高项目管理能力

项目管理能力的提升可以通过学习专门的项目管理课程来实现。项目经理可以在实际工作中运用到之前自己所参与项目的经验。项目经理需要有一定的领导力、判断力及协调能力。国内公司也需要足够信任项目经理的能力，当突然发生紧急事件时，项目经理可以在第一时间结合现场的实际情况，再根据自己积累的经验作决策。当然，项目团队中的每个队员也是必不可少的一部分，项目队员和项目经理需要互相培养信任，才能让整个项目团队在项目建设中发挥作用。

3.4 管控项目完成时间

从基本的项目三要素(即时间、质量和成本)中不难发现，三者是相互影响、相互制衡的，这使得项目本身处于一个平衡点。有些海外EPC项目的建设地点特殊，项目本身需要花费比其他同类型的EPC项目工程更多的建设时间，因此工期也成了影响海外EPC项目成本和风险的重要因素之一。如果在项目开始之初，规划好项目的设计采购建设进程，给工程建设工期做一个相对准确的预估，可以同时降低时间对汇率，以及国际金融市场通货膨胀的影响，进而降低整个工程结算时与预算差距过大的风险。确定海外EPC的最佳工期，也成了风险管理的有效措施之一。

4 结语

在“全球化”这个大环境下，中国企业贯彻落实“一带一路”倡议，通过EPC总承包积极参与沿路各个国家的项目建设，逐渐扩大中国建设在海外市场的占有份额。而现今海外EPC项目存在的最主要的风险因素包括通货膨胀、汇率、财税政策、供应链及项目团队。国内的总承包商一方面需要由外而内地找到风险应对的方法，也要由内向外地提高自身的风险应对能力和项目管理能力。总承包商要结合外部市场的客观条件和自身主观条件，在EPC项目前期尽可能地将项目建设中存在的风险全部考虑到，并给出参考性的解决方法，从而有效地控制项目的预算费用，进一步提高EPC总承包的利润率。