谷朝峰

2.明确各管理阶段要素的邏辑关系

细心观察的管理者可能会注意到，在运营管理系统自我提升模型中，各管理阶段要素之间大都标注了导向箭头，这便是他们之间的逻辑关系。它为管理者提供了管理路径的方向性，特别是跨阶段关联促进的管理方向。

例如在阶段一贯标管理阶段，其逻辑关系是由业务流程标准导向组织功能对标设计（确定必要的组织功能服务或产品提供），然后导向组织架构对标设计（基于功能提供测算岗位设置需求），再导向组织岗位对标设置（基于岗位需求设计岗位专兼职属性），最终导向岗位职责要求与目标对标建立（形成岗位资质、能力要求、责权定位界定、工作范围以及工作任务与目标等）。这才是符合因事设人的管理模式，而不是仅仅形式化地做到“因人设事”，从而在一开始就规避了低效组织运营的风险。

同理，在阶段三自主管理阶段，也可以看到一条清晰的管理逻辑线（模型中的1～7）。这条逻辑线从当期经销商运营战略出发，通过直接的流程逻辑关系到岗位弱项KPI持续协同提升，然后配合当期岗位技能培训与岗位绩效优化管理行为，促进当期岗位绩效的评估与提升。至此，管理的逻辑线并没有结束，通过阶段二的岗位绩效评估后，这条逻辑线又继续扩展到岗位KPI指标体系的优化。当然，岗位KPI指标体系的优化后指标，又会形成对阶段一岗位职责要求与目标对标建立管理要素内容的更新优化。

需要说明是，这里的示例仅是短期指标优化的调整。如果涉及到中长期（季年度）以上的指标优化需求，就需要直接在阶段三向上逆行到经销商运营战略进行运营战略、部门业务战略或运营机制的优化调整，然后再由运营战略层间接推动阶段一和阶段二的管理要素内容优化。这就是另一条逻辑线要表达了内涵了。

3.确保自主管理的自发与协同性

判断是否达到自主管理阶段的标志，是各个岗位对目标管理的持续自发性。所谓目标管理的自发性，一个明显的特征就是指经销商的每个岗位人员，每天都有一个清晰的工作目标（这个目标是从总体目标详尽分解出来的），而且能够基于这个工作目标制定出当天的自己的工作计划。为了帮助管理者或被管理人员实现这种目标管理自发性，笔者建议应用《岗位工作日清日结管理工具》。

以某经销商《岗位工作日清日结管理工具》（总经理岗位）的工具应用为示例（图100b），其中对年度、月度和周度的工作内容都进行了具体的量化，而且把工作内容又和当期的工作输出工具、时间节点与管理/执行标准进行了强关联。如此，总经理岗位对于每天要做哪些事、解决哪些问题都做到成竹于胸。经过长时间的管理实践沉淀，总经理岗位就会形成自发的自我目标管理意识与信念，当然最重要的是自发工作习惯。

对于管理者而言，在完成自我工作目标管理的同时，还会担负起对岗位的下一级岗位进行工作任务完成质量的复核性检查。如此，每个人的工作计划通过横向与纵向衔接起来，就组成了整个企业的目标管理系统。它确保了企业整体有序和高效地运行，就形成一个共同的目标管理文化，在很大程度会提高整个管控工具应用的有效性。

4.聚焦自主管理数据诊断分析的有效性

自主管理阶段，对于高层管理者而言，在每个管理周期还有一项重要的待办任务，就是将数据诊断行为纳入年、季、月和周度定期管理流程。至于诊断的对象，不妨先以经营预算目标以及KPI管理体系中的结果类绩效指标（财务、客户）为诊断入口。在进行到驱动因子诊断分析的过程时，要从KPI管理体系及业务流程目标的过程类指标中，选择适宜的指标作为进行关联诊断的指标。

图100c为针对维修收入进行驱动因子诊断的路径，由此可以看出，影响产值的关联驱动指标被界定为基盘客户数量、进厂频次和客单价3个驱动因子。针对这3个细分的驱动因子指标，又可以匹配出下一级的驱动因子指标，如为客单价指标匹配的下一级驱动指标，就是预检率、增项率、服务包渗透率和价值链业务渗透率等。这些指标都是在KPI体系管理指标或业务流程管理指标中选取的。

基于此，确保数据诊断的有效性一个非常重要的工作就是要求经销商管理者结合自身的运营管理经验，总结梳理关键结果指标与过程指标关联度，这样才能有效地识别问题的根因，找到真正的弱项指标。

5.理解模型与卓越运营系统构建之间的关联

前文已经介绍过卓越运营领先战略以及卓越运营系统构建的方法，那么运营管理系统自我提升模型又与卓越运营系统的构建有什么关联呢？简单地说，自我提升模型是在卓越运营系统构建完成后全面落地实施的最优化路径。

从模型中可以很清晰地发现这条路径，就是管理者从2个咨询诊断入手，分别完成对当期经销商运营战略与当期运营数据的诊断，并根据诊断的结果适时对岗位绩效进行持续优化提升。同时根据诊断反馈信息对经营预期的影响程度，决定是否有必要对“卓越运营系统”的运营策略体系、组织机制体系和运营标准体系等管理管理体系进行再次优化调整。

这种管理路径的实质其实也正好验证了，在“卓越运营系统”中系统改善体系所涉及的管理内容。而所谓最优化的内涵，则是只有经销商达到了自主管理的阶段水平，才能做到系统化地诊断与分析，从而实现全面的系统定位层功能内容升级。

此外，模型中对3个阶段中涉及岗位胜任力保障与提升的部门进行了标注（绿色区域），以作为管理举措落地应用的工作重心。这恰恰也正是卓越运营策略所要强调的岗位化、效能化管理主张。

结束语

至此，我们已经过完成了100个4S店高效运营管理模型的导入。这100个模型从企业文化打造、人才制胜、全价值链运营、运营质量控制、组织信息管理与管理持续升级等6个纬度，为4S店的经理人提供了实现4S店高效运营管理的理念与方法（图100d）。基于这些理念与方法在实际工作中的落地应用，相信能帮助4S店管理者夯实高效运营管理的基础，成功地构建卓越运营的管理机制，跨越进自主管理阶段，并以此实现经销商的持续效益提升。

（全文完）