林丽芳

（福建盼盼食品有限公司，福建 泉州 362261）

一、A公司人才管理现状

A公司始创于1996年，在全国拥有18个生产基地，是我国农业产业化龙头企业，得益于全国布局，在产品、营销、品牌建设方面的持续创新，公司业务发展迅猛，全国销售网点超150万家。随着竞争加剧，为了拓宽企业的“护城河”，2013年公司开始战略性布局，积极培养第二曲线产业。但核心骨干人才的不足，跨品类经营性人才短缺逐渐凸显，原来快餐式人才培养、“野蛮”式人才选拔机制的弊病显露无遗，人才发展体系的优化迫在眉睫。A公司的人才发展体系包括“人才资源池”、设定人才评选标准、基于学习路径图的人才发展机制、通过内部竞聘的人才选拔机制和基于绩效结果的人才激励机制五个部分。五个部分相辅相成，就像是A公司的“造血”器官，持续为公司的战略发展赋能，而基于学习路径图的人才发展机制无疑是这个“造血”器官的核心。

二、学习路径图概述

（一）学习路径图源起

学习路径图源于战略地图，由美国吉姆·威廉姆斯和史蒂夫·罗森伯姆共同提出，在国外培训领域中被广泛应用并传入中国，目前，国内较有代表性的是前GE培训经理朱春雷老师于2010年翻译出版的《学习路径图》一书，它以GE基于学习路径图构建的培训体系1.0为范例，详细阐述了学习路径图方法和应用指导。书中给学习路径图的定义是，以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习、成才路径的直接体现。综合来看学习路径图是直接回归、深入到工作岗位的职责任务、行为、绩效要求，设计以员工为中心的岗位成才或达标路径，帮助新聘和在职员工及企业未来的领导人加快学习进度的一个实用且可评估的方法。

（二）学习路径图方法论

从构建学习路径图的角度来看，可以将这个过程分为六步。

第一步：选择专业线（业务线）。列举企业内岗位人数较多的专业线，且与客户有较多接触以及为企业贡献效益最大的专业线。

第二步：确定到达胜任标准的时间。定义胜任标准，并测算员工达到岗位胜任状态所需时间的长短，员工到达胜任标准的时间的长短是衡量学习路径图好坏的B标准。

第三步：绘制现行的学习路径图。员工实际的学习过程，称为现行的学习路径图，基于企业的现状，详细记录员工从进入企业直到达到胜任目标岗位标准的学习、成长的全部过程，同一个岗位不同的员工成长路径差异还是很大的。

第四步：设计精益的学习路径图，主要是使用更有效的学习模型，重新排列、组合现有的路径图，以符合企业的需求。

第五步：实施学习路径图，并建立维护计划。

第六步：测评与报告，测算缩短到达胜任标准的时间，并向管理部门报告成果。

（三）引入学习路径图的紧迫性

随着经济的发展，个体能力作用突显，频繁的人才流动，越来越高的产品与服务要求，使人力资本成为企业发展的瓶颈，人才发展效率低下不仅会造成严重的资源浪费，更无法有效赋能组织，匹配战略发展。建立一套紧贴战略，以工作任务为导向，培训内容针对性高，学习有效性好，兼顾统一和灵活的动态学习管理机制无疑是企业人才发展的首要任务，而学习路径图就是这样的一套系统工具。

三、A公司人才培养体系发展情况

为了加速公司管理升级，2010年A公司牵手国际知名人力资源管理咨询公司韬睿惠悦，启动了集团管控模式、关键业务流程梳理及薪酬绩效体系管理咨询项目，并开始系统化构建公司的梯队人才发展体系，以满足公司战略发展需要。2013年底，A公司在做年度预算时发现公司的梯队人才发展体系亟须优化。2014年“学习路径图”项目得到了A公司高层的认可，由学习路径图国际在上海的首席专家朱春雷亲自带队，以车间主任、城市销售主管两个岗位为切入点在A公司进行试点。在项目逐步实施的过程中，它在缩短员工达到胜任典型工作任务周期的作用方面得到了认可，逐渐成为A公司人才发展体系的核心工具。几年来，虽然新的学习工具不断迭代，A公司每年也都会根据数字化学习工具的变化对培训体系进行持续优化，但人才发展体系的基础逻辑却一直紧扣“组织能力提升”以及“学习路径图”始终不变。

四、A公司基于学习路径图的人才发展体系实践

A公司基于学习路径图人才发展体系构建是在原有人才发展体系上的升级、改造，即分阶段用学习路径图方法工具进行关键岗位人才发展体系优化。第一阶段完成了生产管理岗、销售岗两个关键岗位；之后又陆续完成了设备维保岗、品质管理岗、财务岗、研发岗等改造。A公司基于学习路径图的人才发展体系包括两部分。

（一）岗位典型工作任务标准及能力胜任标准

岗位典型工作任务主要是通过工作流程分析，找到完成指定岗位的典型工作流程，流程级别以及流程中的典型任务。其核心目的是找到流程或典型任务中由于知识和技能不足而引起的瓶颈问题，从而为锁定学习目标任务提供依据。以生产车间主任岗为例，项目小组成员通过任务难度、重要性、发生频率三个维度对车间主任的18项工作任务进行评估，最终筛选出了排名靠前的六项工作任务作为它的典型任务，并通过典型任务步骤分析找出工作任务胜任标准。为了便于理解，我以A公司车间主任的两个典型任务为例展示其胜任标准。

1.实施安全管理的胜任标准

（1）制定岗位安全操作规程的胜任标准：评估每步操作无安全隐患；制定各岗位安全操作流程。

（2）改善安全隐患点胜任标准：制定安全隐患点整改方案；设计安全隐患点整改方案。

2.控制生产交期的胜任标准

（1）分解生产任务的胜任标准：设计最佳品项组合生产模式。

（2）准备各品项生产所需资源的胜任标准：统筹生产资源。

（3）结合异常情况制定并实施解决方案的胜任标准：制定生产交期应急处理方案。

（二）岗位学习标准及学习路径图

岗位胜任标准明确后就可以根据胜任标准确认学习任务内容，并明确学习任务标准，包括专业学习知识点及对专业能力、通用能力的能力标准，如表1所示：

表1 关键学习任务专业能力及掌握程度标准

（三）标准学习方案

明确的学习任务及要求是标准化学习方案设计的前提。A公司在项目老师的带领下将学习内容分为态度、动作技能、智慧技能、学习技能和语言信息等五类，并根据岗位任务胜任能力要求的不同、学习内容类型的不同内容，在学习目标、学习方法和评估策略方面都进行了区别。在学习方案设计的部分，A公司借鉴的是卡特比勒的培训发展框架，即采用10%培训开发+20%辅导与反馈+70%经验性发展模式相结合的方式打造最有效的人才开发体系，培训发展方式包括如下三类。

1.培训开发

包括线上、线下课堂培训（CT），阅读自学（RS）

2.辅导与反馈

主要是在岗练习（OJT）

3.经验性发展模式

包括教练辅导（GC）、教练他人（TC）

从图1A公司车间主任基于典型任务的学习方案，我们可以清楚地知道车间主任所处的位置、能力的情况、未来的发展路径及个人可以通过哪些途径、什么方式来获得怎样的能力，以符合更高阶岗位的需求。

图1 车间主任基于典型任务的学习方案（例）

A公司每年通过校园招聘批量引进各类专业的毕业生，分别成为生产管理、设备管理、品质管理、财务、销售、研发、人力资源等各个序列的管培生。以生产管理类管理培训生为例，他们进入公司后，人力资源部就会告知“生产管理学习路径图”的整体发展路径，并在不同的时间节点为其推送人才发展学习任务包。学习任务涵盖了阅读自学资料清单、线上、线下培训课程、在岗训练内容、新入职场2年内的导师、教练指导内容，以及他本人需在不同时点完成的教练他人任务。

A公司实施车间主任、销售管理两类人才发展改造后，又持续开发了品质管理、设备管理、财务管理等岗位序列的学习路径图，最终形成了A公司完整的基于学习路径图的人才发展体系。这个完整的人才发展体系可以使组织的新成员，或各岗位上的专业人才快速地找到自己当下在组织中的位置，以及在组织中可能的成长路径，是员工在组织内学习成长路径的直接体现。

五、A公司基于学习路径图的人才发展体系的作用

（1）以工作任务为导向，学以致用，优化学习内容，针对不同层级、不同岗位能力要求，提升学习的针对性、有效性。

（2）通过规划员工学习路径，以科学的方法设计最佳学习方案，促进从单一培训向多样化培养转变，提高了成才效率。A公司通过对学习路径图工具的应用，让新入职的员工及新晋升到相应岗位上的人员清楚地知道自己的现状、未来发展的关键节点上所应知、应会、应掌握的知识和技能。A公司通过网络学习平台、公司内训体系、岗位导师等为员工提供线上、线下的学习资源和在职训练机会，将车间主任、销售管理岗的成才周期由原来的三年缩短到了一年半，大大提高了人才开发效率。

（3）打通了员工企业内的职业发展路径，通过定期的迭代与更新，建立了一套兼顾统一和灵活性的动态管理机制，持续为满足公司战略发展进行组织赋能。

六、结语

经济新常态下，人才已成为企业创新发展的核心要素，A公司基于学习路径图的人才发展体系帮助公司快速打造出训练有素、熟悉企业文化与流程、有潜力的人才梯队，持续为组织赋能。新时期，年轻人已逐步成为企业的生力军，他们是互联网的原驻民，他们追求个性、求新求变，既要能力发展，又不愿意牺牲“体验”。基于学习路径图的人才发展体系既有系统性，又能与新兴的学习工具融合，甚至可以让员工成为人才培养体系的内容共生者、模式共创者，是非常值得深入研究和应用的工具。