张 强

（河北电信设计咨询有限公司，河北 石家庄 050000）

一、通信设计企业成本管控的背景及意义

随着我国通信行业的快速发展和整合重组，通信行业市场竞争异常激烈，通信运营商面临着很多方面的压力和挑战。同时，通信设计规划行业的整体费用也在逐渐降低，通信设计规划企业运营需要的资金成本逐渐增加，通信规划设计企业的经济面临巨大挑战。

通信规划设计企业的勘察设计费取费标准需根据国家法规要求，方可在此基础上以招投标的方式确定商务折扣。由于市场竞争的加剧，设计费折扣系数呈现逐年降低的态势，运营商的通信工程建设规模及投资缩减，直接导致通信规划设计企业收入的下降。

因此，为了保证通信规划设计企业在行业中得到良好的发展，保持优先的发展地位，需要加强通信规划设计企业的运营成本费用管理，进而对提高企业整体运营效率具有相当重要的意义。

二、通信规划设计企业成本管控现状

基于通信规划设计企业各项成本影响因素，目前通信规划设计企业成本管理存在很多共性的问题。首先，受行业内外部各种因素影响，很多通信设计规划企业成本管理缺乏系统性，很难实现权责明确的管理目标，不利于通信规划设计企业的长远发展。其次，随着通信设计市场环境和通信设计业务形态的变化，业务人员设计成本节约意识尚未及时转变；同时，财务人员对新业务的理解和支撑能力不足，对设计成本的管控，仅停留在核算和监督基本职能上，与财务业务一体化要求差距较大。

三、HCDC公司经营情况实证分析

1.HCDC公司成本利润率分析

通过对企业近4年的成本利润率的对比分析（参见表1）可以看出：

表1 2017-2020年成本利润率 单位：万元

自2017-2020年，HCDC设计公司成本利润率逐年降低，由2017年的14.72%，降低到2020年的7.52%，降低7.2个百分点，在一定程度上说明成本费用控制软化，盈利能力减弱。通过以上成本利润率的比较和相应利润总额、总成本绝对量的对比，结合近年来设计公司实际市场承揽和交付情况，亟须注重对成本费用的合理控制。

2.HCDC公司成本结构分析

通过2020年成本费用构成明细（参见表2）可以看出，该成本由通信设计规划业务性质所决定。首先是通信设计规划业务项目成本费用近50%左右取决于设计阶段，即设计人员的人工成本是总成本费用的绝对组成部分；其次为材料及研发费用的支出，两者占总费用近30%；最后为协作费用、销售费用、管理费用及其他杂费，合计占20%。

表2 2020年成本费用构成 单位：万元

四、强化HCDC公司成本管控的对策及建议

通过以上对当前通信设计规划企业成本管控存在的问题以及公司成本利润率和成本结构的简单分析，可以清晰地看出，要强化HCDC公司成本管控，应从梳理公司成本费用管控体系、开展成本费用对标分析等措施入手，依据收入成本匹配原则，分别从设计成本（人工成本）、材料成本、销售费用、管理费用等方面进行源头管理和过程控制。

1.建立HCDC各部门的成本费用管控体系

各部门要重新建立和完善《成本控制和降低方案》，梳理成本管控流程，形成权责明确、责任落实、相互监督和互相配合的成本责任制，各主要职能部门需清晰以下成本管控职责：

（1）人力资源部门组织完善工时定额标准；

（2）技术业务部门要组织修订和完善材料消耗定额；

（3）经营管理部门要及时掌握市场信息，探讨各分院、分公司布点的合理性；

（4）综合事务部门要组织修订和完善管理流程和制度；

（5）服务保障各部门要加强采购、物资、车辆、维修等各项费用预算标准；

（6）计划财务部门要依据各部门实际运营情况，加强成本核算的基础工作，制定严格的成本开支范围和标准。

2.注重HCDC企业各项运营成本的管控

（1）设计成本费用管控

从以上成本构成图中可以看出，一个设计项目近50%左右的成本取决于设计阶段。因此，HCDC公司要十分重视设计成本的控制工作，需对成本管控模式进行以下调整：一是HCDC公司所属各经营实体人工成本的核定，需按照“当年新承揽*系数”确定总成本80%（系数的确定参照前三年上述费用占当年承揽平均值）；二是当年“收入、回款*系数”（收入、回款权重各占10%）确定总成本20%，（系数的确定参照前三年上述费用占当年收入、回款平均值）；三是各预算单位定岗定编完成后，人工成本按照人力资源部核定的人工成本额度控制。各部门要提高人员复用率，降低资源的浪费，从而提升设计项目的经济效益。

（2）研发费用成本管理

HCDC公司作为高新技术型企业，研发费用的规范管理是高新技术企业认定的重要条件，也是充分享受高新技术企业15%的低税率优惠的重要条件。公司需依据经营形势合理加大研发材料等费用的投入，创新业务部门需积极争取高新立项，财务部门准确核算研发活动支出，合理归集匹配各高新项目费用。

（3）外协成本费用管控

HCDC公司业务管理部门需对以前年度传统业务承揽结余进行清查统计，夯实截至目前结余承揽（立项、未立项）家底。同时，各部门需上报结余承揽对应未开票外协费用，清理核实后，建立台账，便于对公司今后一段时期的重大决策，提供数据支撑。

对今后除以上统计承揽以外发生的外协费，要严格控制，只有在公司无技术能力或专业人员确实不足的项目，方可批准使用外协。

（4）管理费用成本管控

财务部门需加强管理费用成本预算管理，控制不合理的开支；严格履行费用项目审批规定和流程，对各部门审批费用的合理性进行监督；对各部门招待、电话、办公“三项费用”，超额部分在年终奖扣除到部门。

（5）统筹公司资金使用

HCDC公司需以财务部门为中心，各部门相互配合。一是要加强应收账款管理，强化通报考核，督促并协助业务部门尽快实现资金回款，提高应收账款周转率；二是要加强资金支付管理，对大额资金支付通过承兑汇票等付款方式，适当延缓资金支付时间，相当于供应商提供免费融资；三是要加强存货和发出商品管理，逐步降低库存规模，减少资金占用；四是要充分利用银行增值产品，盘活公司日常沉淀资金，创造资金增值收益。

3.推进HCDC公司成本费用对标管理和分析

财务部门应加强成本对标分析，细化成本分类，通过与业务承揽、交付指标对标分析，发现日常成本管理中存在的问题，及时纠偏；合理确定成本驱动因素，逐步实行成本定额与预算总额控制相结合的成本管理模式；完善各项费用的明细登记制度，为成本费用对标管理和分析积累基础数据。

财务部门需充分发挥成本费用综合管控职能，坚持价值导向科学配置成本费用资源，根据行业发展趋势，积极地调整公司的成本控策略，为提升HCDC公司总体成本费使用效益保驾护航，切实保障公司“低成本运行、高质量发展”目标的实现。

五、结语

企业成本的管控，非一刀切式地压缩，而是要明确成本配置导向。成本优势对企业的生存和发展至关重要，HCDC公司需强化一切影响成本因素的管理范畴，增强全员责任成本意识，形成处处把关、层层控制、人人参与的成本管理与控制局面，把开源节流、降低成本落到实处，从而不断提高企业的盈利能力。