杨萍

摘要：运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。房地产企业（以下简称“房企”）的运营管理实质上是指在房地产开发过程中全流程的生产管控和服务创造，其中包括项目取地、立项、策划、组织设计施工、开盘筹备、营销执行管控、竣工验收、交房及各项产品的服务等，其核心在于协调各部门对项目开发建设进度的管控，并根据项目投融资、销售、财税、成本等实际运营情况，对产品定位、组织结构、业务流程等作出动态调整，使资源得到优化配置。数字化即将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再以这些数字、数据建立起适当的数字化模型，把它们转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，进行统一处理。随着信息技术的发展，在大数据时代，管理信息的数字化已逐渐成为运营管理的重要手段。管理信息的数字化引起了企业管理模式和管理方法的变革，因此，运营管理的数字化转型实质是建立在数字化转换、数字化升级的基础上并进一步触及企业的核心业务、以新建一种高效运营管理模式为目标的高层次转型，已成为各企业运营管理的重要研究内容。

关键词：房地产企业;运营管理;数字化转型;

1房企运营管理的数字化发展进程

第一阶段是以计算机技术为核心的数字化应用。计算机的广泛使用让信息由传统的纸张登记向电子设备存储过渡，形成“数据报表”。随着计算机软件的开发和利用，人们的数据处理能力和图表渲染能力得到提升，数据的展现更具逻辑性，便于人们进行运营管理和作出决策。第二阶段是以互联网技术为核心的数字化发展。互联网的出现和升级打破了数据传输时间和空间的束缚。企业构建了一个个针对业务环境的运营系统，如：OA系统提高了公文流转、审批、发布等方面的效率，实现了管理规范化和信息规范化，降低了企业运营成本;HR系统用人力资源相关信息构建数据库，进行统一管理，将人力资源效益最大化;工程项目信息管理系统、财务系统、营销管理系统等也各有所长。它们本质上是将线下的文件管理、业务流程管理、项目进度管理等借助计算机的软件系统转移到线上进行操作。此阶段以流程为驱动，软件系统为工具，让运营管理的实施更为高效。在这个过程中产生了大量的管理信息，同时也积淀了大量的运营数据。第三阶段是以大数据、云计算、4G/5G技术和物联网等为核心的数字化转型。信息技术的快速迭代让房企运营管理的数字化进入一个全新的发展阶段。房企借助全新的数字化技术，逐渐建立以客户需求为核心、数据驱动为动力的数字化运营管理系统，将各种业态和场景信息有效地整合，从而全面挖掘和分析数据，重构全新的数字化模型，在打通各部门之间的信息壁垒、驱动企业商业模式和服务的创新、完善商业生态系统中，起到了重大的作用。在这个转型过程中房企的重要战略是“中台战略”，数字化技术引发“重中台，轻前台”的思想，通过资源的整合、流程的优化为前台多种业务部门赋能，从而精简前台的业务操作，让前台部门更加灵活，适应多变的市场环境。

2房企运营管理的数字化转型具体方案

2.1将数字化转型工作纳入企业核心战略

企业推进数字化转型工作首要解决的是“思想”问题，必须纠正数字化转型就是IT部门的工作这一错误认识，必须把数字化转型纳入企业的核心战略，通过加大培训在企业中高层管理者之间统一思想，整体提升决策层对数字化转型的重要性的认知，同时在具体的工作中要避免将管理中的问题推给IT部门。有条件的企业应该在公司决策机构中，设置专职的数字化工作推进与管理部门，站在战略高度面向未来，共同参与企业决策进程。应当看到的是，企业的数字化进程不会一蹴而就，这是一个长期的发展过程，需要管理与技术有机融合共谋发展.

2.2数字化企管关键点

对企业合规管理数字化的定义，需要强调三点：第一，企业合规管理必须要有创新思维，要能充分利用数字技术。第二，要基于业务、管理的数字化，以覆盖各类场景、全过程、全要素为导向，并通过应用新技术，实现对企业合规现状的全面感知与风险预警，并支撑动态智能决策，形成合规数字世界。第三，必然是对传统管理模式、业务模式的创新与重塑，最终目的是使得企业合规管理产生实效——或助力业务增长，或增加管理效率。思维模式的转变，是指要突破传统法务管理定性思维模式，转向定量思维与定性思维结合。传统企业法务管理思维模式，囿于专业、注重细节、关注证据，通常为定性分析，难量化，也缺乏企业顶层视角与大局观。从公司整体管理需求出发，更需要量化思维。数字化，就是典型量化思维。量化思维，因是对事物和抽象形态的数字化、标值化，所以更容易理解，更容易权衡利弊，更容易决策，更容易被企业管理层接受。

2.3革新内部运营管理模式

一是树立全员数字化运营管理的意识，提升跨部门沟通的能力。房企的运营管理涉及各个条线和部门，从计划的制订、过程的监督、进度的跟踪、考核、反馈到计划的达成，都需要各部门的沟通与协调。实现运营管理数字化后，数据驱动下各部门的联系将更加密切，数据的采集和交互使用将更加标准化，这就要求全员必须具有数字化运营管理的意识，增进各部门之间的沟通与协调。二是构建以“轻集权、重扁平”为特点的组织模式。以前为了控制组织的规模，收紧组织内部的权力，企业组织的层次结构较多，信息传递滞后，基层部门自主管理和决策能力差。运营管理数字化手段的利用，可以减少管理层次的设置，破除繁杂的结构。企业资源和权力下放到基层员工，能更好地让基层员工以顾客需求为中心，利用数字化系统，避免运营数据传递失真，大大改善服务的质量，快速响应市场的变化，从而提高运营管理的效率。

2.4加快产业与数字化融合，推进行业数字化生态协同

最了解企业的，永远只有企业自己。面对数字化转型工作，仅仅依靠外部的力量是很难有所突破的。建议有条件的企业根据自身特点，依托自身的IT机构与第三方公司进行合作，加大企业数字化建模工具的研发与投入，行业龙头企业还可研发具有行业普适性的数字化建模工具。在研發过程中，要充分考虑到企业的生产要素门类复杂，种类繁多，先从逻辑建模逐步过渡到物理建模，最终完成应用工具建模，并成功实现数字化业务系统运行。

结束语

综上所述，房企运营管理的数字化对客户需求满足、项目进度管控、智能化建模和决策、运营提质增效等起着至关重要的作用。运营管理的数字化转型是房企未来发展的重点内容，各房企要坚定发展的方向，结合自身的发展阶段和特点投入数字化转型建设中，不断革新和完善内部运营管理模式，根据需求细化房企数字化中台建设，打造以数据驱动为动力的全业态、一体化管理体系和运营平台，并加强外部合作，努力构建运营管理数字化外部协同生态圈。未来是数字化、智能化的时代，房企只有紧跟时代变革的脚步，重视数字化转型中存在的问题，不断创新，迎难而上，才能拥有更高效、更广阔的发展空间。

参考文献

[1]谢东明.房地产企业运营管理的数字化转型探析[J].上海房地，2021（07）：35-39.

[2]王龙飞.综合型房地产企业运营管理模式研究及应用[J].中国市场，2020（06）：92-93.