陈明卓，徐东，韩笑，胡俊卿，沈学思

（1.中国石油天然气集团有限公司发展计划部；2.中国石油天然气股份有限公司规划总院；3.中国石油大庆油田有限责任公司）

0 引言

组织架构指采用怎样的组织形式以及如何将这些组织形式结合成为一个合理的有机系统，并以怎样的手段、方法来实现管理任务和目的。业务组织架构主要指一个企业或公司如何设置其业务单元并如何协调各业务单元成为创造公司价值的载体，它是企业管理体制的核心内容，是提高企业治理能力的重要抓手。宽泛讲，企业业务组织架构就是企业的组织形态，它与时代变化具有较强的同步性和契合性，不同的发展时代具有不同的发展特征和要求。企业作为社会经济社会中的最活跃和微观的单元，只有与时俱进才能保证生存和持续发展。

概括分析企业业务组织结构变化的原因，既有企业经济规模和业务范围、企业战略演进、企业或产业生命周期、企业生产经营特征等内部因素的驱使，也有产业发展、技术变革、制度环境等外部因素的要求，是内外部因素共同作用的综合结果。从管理科学与工程理论的角度分析，造成企业业务组织架构变化的原因主要有3个：一是战略驱动论。Chandler（钱德勒）［1］和王建平［2］提出，企业的发展战略决定企业的组织形态，即企业的业务组织架构。企业的业务组织架构直接受到企业战略变化的驱动，要跟随企业战略变化而变化。二是权变理论。Lorsch（杰伊∙洛希）等［3］和黄爱华等［4］认为，企业业务组织架构从来就不是固定和一成不变的，也从来不会有一个最佳的组织架构，企业的业务组织架构应该持续与企业的外部环境和内部条件相互磨合、互动并动态平衡，企业业务组织架构应随着时间、地点、条件及企业发展情景的变化不断变革。三是技术学说论。Woodward（伍德沃德）［5］和周三多等［6］指出，随着行业技术复杂程度增大或是技术变革，企业的业务组织架构应随之变化。在上述 3个主要研究的基础上，李海舰等［7］认为，中国的企业组织形态按照工业经济、信息经济、数字经济和智能经济等4个不同时代，可以对应分为实体型组织、虚拟型组织、智慧型组织和共生型组织等4种模式，这些企业组织形态反映了现代企业业务组织架构的演进趋势，但是没有清晰的概念边界和时间界限。胡国栋等［8］研究认为，企业组织范式具有鲜明的时代特征，每一种组织范式都是相应行业和产业里的时代组织。

从现有研究综述分析看，国内外学者对导致企业业务组织架构一般性变化的原因具有趋同认知，对企业业务组织架构随时代变化的趋势也有基本相近的理解。但是具体到重点行业和典型企业方面的研究较少，尤其是对于影响世界经济和社会发展的能源行业和国际石油公司业务组织变革的内涵驱动因素缺乏系统研究和深入分析。本文通过总结分析全球能源转型大势和低碳发展环境下，国际石油公司业务架构变革及其特征和趋势，为中国石油公司开展业务组织架构和业务流程优化提供参考借鉴。

1 国际石油公司业务组织架构变革分析

2020年，受新冠肺炎疫情和能源转型的影响，全球油气市场和价格遭受了前所未有的打击，国际石油公司积极适应外部环境变化和内部战略发展的需要，实施了业务组织架构的调整和重塑。

1.1 埃尼公司（ENI）

2020年6月，意大利埃尼集团（简称埃尼公司）宣布大幅调整业务组织架构（见图1）。该公司在维持管理组织机构职能管理基本不变的情况下，抛弃了过去按照业务种类设置上游、天然气与电力、炼化与销售及公司其他业务等4个下属业务板块的传统设置，创建了两个新的业务组织，即自然资源业务子集团和能源发展业务子集团［9］。

图1 埃尼公司组织架构变化示意图

其中，自然资源业务子集团整合了油气勘探、开发和生产，以及管道天然气批发和LNG（液化天然气）业务。该子集团负责继续提升埃尼公司石油和天然气上游产品组合的价值，寻求通过提高能源效率、扩大天然气生产和发展CCS（碳捕获与封存）项目来减少整个公司的碳足迹。能源发展业务子集团则整合了天然气和可再生发电、炼油与化工、零售天然气、电力及移动营销业务等。该子集团将着手在发电、能源转化和产品营销业务等方面，实现从化石能源到生物、蓝色和绿色能源的转变；特别是将专注于可再生能源和生物甲烷发电业务，协调炼油系统和化工业务向生物和循环进化方面进阶，并进一步发展公司的零售业务，为汽车、移动出行、家庭消费和小型企业提供更多的脱碳产品和服务［10］。

1.2 英国石油公司（BP）

2020年初，BP通过淘汰传统商业模式来重新设计组织架构，打破了 BP百年以来按照上游、下游和其他业务的分类和管理模式，围绕实现公司业务和价值持续增长，重组形成了四大业务板块、三大集成部门和四大职能部门（见图2），新组织结构于2020年7月1日生效运行［11］。

图2 英国石油公司组织架构变化示意图

BP新的职能部门基本延续和保留了财务部、法务部、人力资源与企业文化部和企业传播与政府事务部等4个职能部门，但会更加敏捷和高效地支持公司业务运营；同时，以发现新发展机遇并将其价值最大化为目标，设立了战略与可持续发展、地区事务与城市低碳解决方案和贸易与航运等三大集成部门；尤为重要的是，BP变革和重整了下属业务板块，设置了生产与运营、客户与产品、天然气与低碳能源、创新与工程等4个业务板块。其中，生产与运营业务板块将成为BP的业务运营中心，通过集中整合BP公司所有的运营业务和运营作业，推动公司安全、效率和价值增长；客户与产品业务板块聚焦于客户体验以及在复杂多变市场中扩展业务，将客户作为未来能源产品和服务的推动力；天然气与低碳能源业务板块整合了分散在公司各部门的能源团队，共同创新低碳解决方案并致力于发展脱碳技术、氢能、CCS和CCUS（碳捕集、利用与封存）新型产业价值链；创新与工程业务板块通过实施创新与工程业务融合，不仅为 BP风险投资带来动力和透明度，而且将通过研发颠覆性技术为公司价值提升提供催化剂。

1.3 斯伦贝谢公司（Schlumberger）

2020年5月，斯伦贝谢公司宣布为应对油气行业历史性下滑，解散了现有4个业务板块，实施业务组织架构重大变革以适应行业不断变化的前景。该公司根据客户的工作流程将公司原有的 20条产品线予以合并，建立了数字与集成、油藏性能、油井建设和生产系统等4个崭新的业务板块，覆盖并创立了19条新的产品线；在全球区域方面，将原来全球30个GeoUnits（地区单元）整合为美洲大陆、大西洋沿岸、中东和北非、亚洲、俄罗斯和中亚等5个 Basin（盆地），这样的区域业务划分取代了原来的GeoMarkets（地区公司）和Sub-GeoMarkets（地区分公司）团队。这些变革旨在打造“一个精简、简化和响应迅速的组织”。新的业务组织架构自2020年7月起实施实质化运营［12］。斯伦贝谢公司组织架构变化情况见图3。

图3 斯伦贝谢公司组织架构变化示意图

其中，数字与集成业务板块与公司原有软件和资产绩效解决方案业务线有效结合，通过数字解决方案和技术，在软件、数字化、基础设施、互联资产和数据的支持下，为客户提高效率并有序改善公司资产绩效；油藏性能业务板块建立以油藏为中心的技术和服务组合，帮助客户了解其地下各类资产并将帮助实现价值最大化；油井建设业务板块主要负责为运营商和钻机制造商提供、设计和建造与油气井相关的服务和产品；生产系统业务板块提供全面的设备和服务组合，包括地下生产系统、陆上和水下设备服务及中游生产系统［13］。这样的业务组织架构设置将支持斯伦贝谢公司执行以客户为中心的发展战略，并保持其在技术开发和服务集成方面的行业领先地位，以期在传统业务收缩下降之时，弯道超车抢占包括新能源、CCS、CCUS及海上风电等新型市场和新型业务。

除了以上3个典型国际石油公司具体变革举措以外，近年来荷兰皇家壳牌集团（简称壳牌公司）、道达尔公司、埃克森美孚公司等国际石油公司在这方面也实施了持续的优化和调整。壳牌公司重组油气上下游业务，合并天然气与新能源业务，组建“一体化天然气和新能源部”，着眼提供“综合能源解决方案”，积极拓展电力批发和零售业务，加速向低碳能源转型；道达尔公司重组成立“天然气、可再生能源和电力部”，充分挖掘天然气、可再生能源在产业价值链中的协同发展潜力；埃克森美孚公司将其上游业务整合为4家子集团，成立了上游一体化解决方案公司，为全球上游业务提供相关技术和商业技能支持，设立了全球项目公司，统一为公司上游、下游、化工等三大业务板块提供支持服务。

在全球能源转型大势和低碳发展环境要求下，此轮国际石油公司业务组织架构变革和调整可以概括出以下3个主要特征和趋势。

一是油气产业链以上中下游专业化条块区分的管理模式将会被修正和扬弃。由于能源转型大趋势和低碳发展要求，油气公司跨界进入电力、移动出行和零售便利等新业务领域，加之信息化、数字化和智能化的大力引进和发展，油气公司以往按照业务类型运作、独立管理的传统架构和模式被打破。为了消除业务板块间的壁垒，新的业务组织架构模式更加突出组织管理的集约、统筹作用，更加强调产业链一体化的效益协同。

二是新的业务组织架构较为注重业务设计和采纳新型时代元素。为了适应新的时代背景，并在战略上与新的发展愿景保持一致，国际石油公司将更加注重数字化、低碳化、移动出行、为客户提供最终能源解决方案的能力，这些未来企业核心竞争能力的元素更明显地被体现到业务组织架构变革的内容中。无论是埃尼公司的能源发展子集团，还是BP的客户与产品业务板块，以及斯伦贝谢公司专门成立的数字与集成部门，无不体现了对新时代企业核心竞争能力元素的考量和设计。国际石油公司和国际油服企业正在加快从油气产品供应商、油气工程技术服务供应商向可以为客户提供最优化的能源解决方案的综合性能源服务商身份定位的转变，BP的战略愿景是这样，斯伦贝谢公司的战略方向也是如此。未来油气企业和油服公司更加注重客户体验，更加注重向客户提供智能化和低碳化移动出行方案，更加注重提供多专业、多元化综合性服务。

三是全球能源转型大势和低碳发展环境下，新的业务组织架构十分注重一体化协同。国际石油公司新的业务组织架构不仅有利于实现一个公司单一油气产品的上下游产业链之间实现一体化协同，而且有利于在不同产品跨产业链之间实现一体化协同管理。新的发展形势和要求驱使国际石油公司从整体角度提升企业价值，驱使国际石油公司不仅要重视石油、天然气和LNG等原有核心产品和业务，而且也要同时注重新能源、新技术、新材料、新业态、新模式等新型产品和服务，以及两类之间的协同发展和整体价值的有效提升［14］。

2 启示

国际石油公司的业务组织架构及其每一部分的构成，都有特定的任务和目标，并服从于实现企业整体经营目标的要求。当企业目标任务和发展战略发生重大变化时，组织管理的变革就要及时跟进，组织机构必须作相应调整，发挥组织机构的柔性管理特性，调整公司的生产经营活动重心，始终追求公司整体价值最大化。通过分析几个典型石油公司近期组织机构变革的演进逻辑，可以得到以下启示。

一是国际石油公司此次业务组织架构变革应对国际油气市场和能源转型、低碳发展愿景反应迅速、动作敏捷、效果良好。国际石油公司此次业务组织架构变革适逢油气市场低迷、经营业绩下滑和资本市场股价下跌，埃尼公司和 BP都选择了在全球疫情较严重时做出决策，没有丝毫的犹豫、迟缓和过渡，表明国际石油公司在企业生存发展的关键时候，反应迅速、动作敏捷。正如埃尼公司的首席执行官克劳迪奥·德斯卡尔西所言，埃尼公司新的业务组织架构为公司未来 30年设定了道路，是实现公司2050年战略的里程碑。从变革的内容分析，逻辑结构变化较大。成立了一体化业务板块，负责全部或部分业务的统筹协调，更加注重一种产品的一体化协同、多个产品之间的一体化协同、上下游业务的一体化协同以及不同业务之间的一体化协同。虽然设置了综合业务板块或综合业务子集团，但是密切保持了价值链的逻辑联系和战略协同。从业务组织架构变革的实施效果看，变革力度和措施大的国际石油公司相对经营业绩回暖都明显好于动作迟缓的石油公司；变革力度大的石油公司普遍得到投资者的认可、资本市场的青睐和社会公众的支持。

二是国际石油公司此次业务组织架构变革受企业战略调整驱使力度最大。当国际石油公司发展战略发生变化后，其组织管理的变革实施了及时跟进，根据市场需求变化建立了快速反应机制。如：BP作为全球最为激进的能源转型实施企业，制定了最为大胆的零碳转型战略和实施路线图，大比例降低油气资产和油气业务比重，大幅倍增可再生业务投资额度，提出由国际石油公司转为综合性能源公司的企业发展定位，成为为客户提供综合能源解决方案的公司，此次业务组织架构变革就相应设置了客户与产品、创新与工程两个业务板块；埃尼公司设立了能源发展业务子集团，充分反映了公司战略向价值创造、投资组合可持续和注重财务弹性等转移和变化的趋势；斯伦贝谢公司的业务组织架构变革也充分与客户工作流相吻合，直接关联公司的新发展战略。国际石油公司变革后的业务组织架构将支持其实施以客户业绩为中心的战略导向，有利于保持其在行业技术发展和统筹服务的领导地位，有利于协调各个业务板块提升整体绩效，有利于监管公司运行过程、资源分配和人力资源组织，保证其新型战略目标的有效实施和达成。

三是国际石油公司此次业务组织架构变革融入了大量新时代技术因素。新时期油气业务发展情景、能源转型情景、低碳业务发展情景关联叠加，数字化、智能化、低碳化、满足客户需求的综合解决方案、移动出行、便利零售等技术因素在业务组织架构变革时需要被着重考量。传统石油公司跨界进入电力业务生产与经营、新能源汽车及充电桩、CCS及 CCUS，需要开展技术主导下的设计、研究和实施运营。共享业务开展和共享机构设立需要运用大数据技术，挖掘、管理技术和知识的价值并使之增值需要先进技术支撑。埃尼公司在职能机构方面创建了技术、研发和数字化新功能，整合了公司原有信息与通信技术和数字化活动；BP成立了创新与工程业务板块；斯伦贝谢公司更是直接创立了数字与集成业务板块，将其数字化技术和理念提升至前所未有的地位。与以往业务组织机构变革都不同，各个国际石油公司此轮组织架构变革都充分考量和广泛融入了大量的时代技术因素。

四是国际石油公司此次业务组织架构变革也保持了一定程度的战略定力。尽管国际石油公司此轮业务组织架构变革幅度较大，但是总体看，在一定程度上保持了管理组织架构整体上的相对稳定。宽泛而言，国际石油公司的战略重心始终保持在客户价值创造和公司整体价值最大化。外部环境和政策形势变化造成战略内容调整和战略实现方式变化，要求企业变革业务组织架构以保障战略计划的顺利实施，但是战略内容及其实现方式需要保持的就没有刻意改变。如：埃尼公司此次就保留了公司油气勘探、开发和生产，管道天然气批发和LNG等业务，纳入自然资源业务子集团管理；BP保留了天然气业务板块；斯伦贝谢公司保留了油藏性能、油井建设和生产系统等核心产品线。大部分国际石油公司的总部职能管理架构和职责基本维持不变，只是整合和集成了一些必要的管理功能，并进一步压缩了管理层级，逐步实现职能管理由控制型向服务型、共享型转变，有利于对下属子集团或业务板块实施更加敏捷和高效的服务。

3 结束语

中国石油公司可以充分研究和分析此轮国际石油公司业务组织架构变革的特征，充分借鉴变革启示。其实，近两年中国石油公司也在优化调整公司价值理念和发展战略的基础上持续优化了业务组织架构。以中国石油天然气集团有限公司（简称中国石油）为例，为了不断完善治理体系，提升治理能力，推动高质量发展，打造基业长青的世界一流企业，中国石油积极响应国家“双碳”目标，把“创新战略”调整为第一战略，将其置于发展全局的核心位置，并将“绿色低碳”纳入公司发展战略；同时确立“绿色发展、奉献能源、为客户成长增动力、为人民幸福赋新能”新的企业价值追求。基于战略调整和价值优化，整合集成了部分机关管理部门和职能，相应成立了“新能源、新材料事业领导小组办公室”。同时，在“总部机关化”问题整改基础上，实施了“大部门制”“大处室制”的机关部门改革，进一步明晰机关部门的管理界面和职责；新组建了油气和新能源、炼化销售和新材料、支持和服务、资本和金融4个业务子集团，突出了“四化”（专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹）治企准则。

“十四五”时期是中国向第二个百年奋斗目标进军的第一个五年，也是中国石油公司实现高质量转型发展的关键阶段。建议中国石油公司在下一步的管理体制持续优化工作中，进一步加快完善业务组织架构及其工作流程，进一步健全优化工作制度规范，不断提高工作效率和质量，持续推进治理体系和治理能力现代化。