陈云光

【摘要】施工企业应收账款和存货（文章主要指合同资产）所占用的资金（以下简称“两金”）问题，已成为施工企业健康发展的瓶颈。“两金”持续增长，不仅加剧了企业资金周转压力，助长了带息负债攀升，也严重影响了企业运行质量和盈利能力。文章以国有施工企业A公司为研究样本，结合企业内部、外部管理因素，发掘深层次原因，以及带来的危害，通过强化风险识别，提高“两金”管理意识、加强源头管控，实施分类控制，抓好收尾项目管理，优化绩效考核来实现“两金”压降，实现企业高质量发展。

【关键词】施工企业；“两金”压降；管控

【中图分类号】F426.92；F406.7

一、A公司“两金”现状

A公司是某中央企业的三级工程公司，年收入均超过70亿元，业务领域涉及市政、铁路、公路等。A公司的“两金”主要包括应收账款和合同资产。A公司近年来“两金”规模如表1所示。

从表1可以看出，2014—2017年期间，A公司“两金”规模均超过59亿元，“两金”余额占资产总额的比例均超过78%，“两金”余额占营业收入的比例均超过75%，已严重影响公司的健康发展。2017年以后，A公司開始重视“两金”管控，“两金”余额和“两金”占营业收入比例也大幅下降，资产质量和效率逐年提升。

二、“两金”居高原因

“十三五”期间，由于经济形势和建筑施工行业的深刻变化，“两金”问题在A公司已演变为严峻的管理问题。

（一）内部因素

随着近几年施工企业快速扩张，内部管理暴露出薄弱环节，具体表现为：

一是企业为追求规模，项目前期风险评估不足，合同评审不严格，承揽了大量的风险项目。A公司作为遵约守信的国有施工企业，往往为了合同工期，确保项目竣工，在业主资金拨付不到位的情况下，不得不被动垫资施工。

二是项目过程管理粗放，出现过程签认和工程结算不及时、债权纠纷多等问题，“两金”压降困难。如在2014—2017年期间，施工规模快速扩张，A公司已有115个项目，其中在建项目39个，收尾项目47个，完工未决算项目29个，大量收尾、完工项目未完成末次结算，造成合同资产积压，资金短缺。

三是项目管理不善，成本费用管控力度不强，责任成本超支严重。由于业绩考核等方面的需求，调节当期的经营结果，粉饰财务报表，对于项目当期重大亏损不反映或不完全反映，将部分亏损以合同资产的形式（形式上的已完工未计价）列示，导致合同资产虚增，部分单位甚至为了完成营业收入指标，预列成本，导致账面合同资产虚增。

四是绩效考核不完善。2018年以前，A公司对所属项目下达的预算指标，虽有“两金”考核，但是在存货控制方面，仅对合同部门确认的合同资产进行考核，未从财务报表角度进行考核、控制。

（二）外部因素

随着国家去杠杆进程不断推进，建筑市场资金普遍短缺，资金流动放缓，系统性金融风险加剧，部分项目无法及时收款，导致A公司“两金”占比迅速攀升，如：一是较多工程项目合同约定没有业主预付款；二是进度款支付比例偏低，部分大型项目进度款付款比例甚至低于85%；三是部分业主由于资金紧张，变更签认滞后，中间结算不及时，应收账款得不到及时确认，导致资金回笼受影响。

三、“两金”居高的危害

资金对一个企业来说至关重要，在资金管理方面，A公司实行资金收支两条线集中管理，所属各项目资金上存下拨，缺口通过内部调剂资金补平。面对日益复杂的内部、外部环境，大量项目“两金”居高不下，投入的资金不能及时回流，导致不少项目在某个阶段经营性现金流断流，需要靠A公司输血。A公司资金周转压力陡然上升，借用的集团公司内部短期有息负债资金达到历史高位，每年偿付的利息费用吞噬了企业50%以上的毛利润，严重影响了企业盈利能力和运行质量。

四、“两金”压降的管控措施

2017年以后，A公司全力压降“两金”资产，取得明显的效果，“两金”余额逐年下降，有息负债也逐年降低，资产质量和资金压力得到较大改善。

（一）强化“两金”风险识别

为了提高“两金”管理意识，A公司根据自身情况建立长期监控指标体系，通过对各项指标的监控反映当前“两金”管理的风险水平，让隐藏在“两金”中的风险得到及时处置，使“两金”压降更加严格，更符合企业实际运营情况。从企业内部、外部影响因素和“两金”居高导致项目经营性净现金流量断流风险分析，项目亏损较大、主要经营指标完成不佳、经营性现金流负增长、债务支付违约等，都属于项目的管理风险，存在与项目“两金”较高有因果关系。将这些风险细分出来，进行预控，将救火式的事后管理前置，改变以往项目“两金”管理“秋后算账”的现象，具体如表2所示。

（二）强化源头管控

一是对投标项目做好全面详尽的调查，包括对项目前景、业主的财务状况、失信违约等情况进行了解，评估潜在的风险，以此规避不利条款，优化业主支付条款、计价条款等，并从最坏的方面做好应对预案。

二是坚持以效益为中心，前置投标评审，深入可行性研究，降低可研利润与实际利润的偏差，减少垫资项目的承接，避免亏损项目和风险项目的承接。

三是创新融资手段，召开投融资项目前端清欠会议，做好投融建项目资金筹划，合理利用金融资源，加快应收账款变现，为“两金”压降工作提供内动力。

（三）实施分类管控

将“两金”压降分类为合同资产清收和应收账款清欠，以此确定工作责任。

1.在合同资产清收方面，首先要将合同资产划分为正常合同资产和财务账面未反映亏损的合同资产，然后实施细分控制。

针对正常存货，具体措施为：一是对正常合同资产进行全面梳理，逐笔分析形成的原因和存在的风险，按重点、一般和正常关注类制定确权方案；二是对合同内计量滞后的合同资产，严格按照合同验工计量条款约定，限期补充完善资料，及时办理验工计价；三是对合同外变更索赔的合同资产，抓紧完成审批手续，密切跟踪批复确认，提高项目结算效率。

针对财务账面未反映的亏损，主要是加强亏损项目治理，一是根据亏损项目所处的状态，分类制定清理计划；二是对过程亏损项目，在优化施工组织方案、强化责任成本管控的同时，加强设计图纸与工程实物数量差异、概算单价与实际价格的对比分析，深入开展二次经营，及时完整归集签认资料，尽可能多、尽可能早地实现合同资产确权；三是对最终亏损项目，在亏损原因分析、亏损责任追究的同时，及时准确进行会计处理，防止出现亏损长期挂账，合同资产质量不实的现象。

2.應收账款清欠方面，一是将应收账款纳入清欠工作计划，按月通报；二是按照“突出重点、带动全部”工作思路，筛选确定清收清欠重点单位和重点项目，实行挂牌督办；三是建立挂牌督办制度，对金额在1000万元以上、逾期两年以上且金额超过500万元的应收账款分年度下达目标；四是定期召开“双清”工作例会，对重难点项目持续跟踪，制定详细的工作方案，分类施策，定期分析，及时跟进。

（四）强化收尾项目管理

一是落实项目经理“双清”工作终身责任制，收尾项目未办理结算以及未完成“两金”压降的重大节点目标，不得将项目经理派往新项目；二是督促职能部门加快推进收尾项目缺陷整改、竣工验收、资料移交、竣工结算等工作，并下达收尾项目清收工作计划，加快推进项目概算和变更工作；三是压降收尾项目个数，年初按照项目收尾时间长短，制定销号计划，逐期销减；四是加大收尾项目“双清”考核权重，督促收尾项目债权确认及应收尽收；五是将历史风险债权纳入专项考核，多措并举，加快化解历史风险债权；六是坚持“以效益论英雄”的价值导向，对完工项目及时清算超额利润奖。

（五）优化绩效考核奖惩

为完善“两金”压降工作的激励约束机制，A公司降低业绩考核中营业收入指标考核权重，加大财务报表“两金”考核权重，如合同资产占营业收入（下降）比例、应收账款周转率、重点债权清欠等，将压降目标完成情况纳入相关责任人考核，其中项目主要领导的“两金”考核占比不低于20%，相关部门正副职年度绩效占比不低于20%，以确保“两金”压降工作取得成效。

此外，还制定《“项目亏损风险治理+绩效延期支付”风险考核方案》将项目领导班子部分绩效薪金按延期支付方式预留作为风险抵押，考核期结束后由公司进行清算兑现。目的是为了加快项目的亏损风险化解，增强内生盈利动力、倒逼项目部加强成本管理和二次经营，提高“两金”质量。

五、结束语

综上所述，“两金”问题的源头虽然是业务管理问题，但影响的是企业财务资金管理和经济效益。将“两金”余额压降至合理范围，是夯实国有施工企业经营基础，提高发展质量，强化企业风险抵御能力的有效手段。国有施工企业要实现高质量发展，需高度重视“两金”压降工作。

主要参考文献：

[1]张迁朋.论国有建筑施工企业压降“两金”的管控措施[J].现代经济信息，2018（05）：35-36.

[2]刘学强.国有施工企业“两金”问题成因及对策[J].合作经济与科技，2020（16）：101-103.

[3]詹玥.浅析施工企业的“两金”管控[J].时代经贸，2020（06）：92-94.

[4]罗旋.建筑工程管理的影响因素与对策分析[J].工程技术研究，2019（08）.