王博文

【摘要】“走出去”和“一带一路”建设的推行使得中国企业跨国并购日益增多，并购最终能否取得成功，一个关键性因素是后期文化环节整合的有效性。文章以中国三一重工对德国普茨迈斯特的收购事件为研究案例，为我国企业成功并购外国龙头企业提供有效策略：并购完成早期采取隔离式策略，以此为基础展开渐进性的融合式策略。其对中国企业而言无疑发挥着重要的指导性作用。

【关键词】跨国并购；文化冲突；整合策略

【中图分类号】F274

★ 本文受陕西省社会科学基金（项目号：2016D023）支持，项目名称：陕西建成小康社会进程中新型城镇化融资模式创新研究。

一、引言

“走出去”和“一带一路”建设的推进使得我国积极参与跨国并购的企业数量不断攀升，投资金额也不断上涨。与企业自身的内部成长相比，在外部成长战略中，跨国并购是极具代表性的一种，不但能使企业短期内取得快速发展，而且一定程度上规避了企业内部成长的不确定性，在全球范围内日益盛行。然而，一系列以失败告终的中国企业海外并购事件，也折射出跨国并购中潜在的风险和问题，部分跨国并购之所以没有获得最终成功，一个关键因素就是企业之间的文化矛盾。中国企业在进行跨国并购时，并购对象大部分都锁定在发达国家，而与日韩及西方国家的文化背景差异也是客观存在的事实，一些发达国家的大型企业对于东方企业文化的理解和接受程度不高。因此，中国企业在开展跨国并购活动时，势必会碰到文化冲突问题，能否有效解决这种问题与并购能否成功密切相关。

鉴于此，笔者在基于文化整合模式的理论前提下，选取中国三一重工对德国普茨迈斯特发起并购的实例为具体探究对象，就两家公司在企业文化方面具有的不同和冲突展开具体分析，并详细阐述三一重工运用的整合方案，希望可以让我国企业在未来开展跨国并购活动中更好且更有效地整合彼此的企业文化，收获值得借鉴的整合策略。

二、三一重工跨国并购普茨迈斯特的案例研究

三一重工成功收购普茨迈斯特是中国企业成功并购西方企业具有典型意义的案例，也是在沃尔沃汽车被吉利汽车并购事件以后，中国企业“蛇吞象”式并购的成功典范，使得这两家并购主被动企业均实现了各自的目标。对于跨国并购，我国企业在诸多方面处在劣势地位，而就并购以后无法完全规避的文化冲突而言，中国企业该如何有效整合是不容忽视的一项挑战，因此，研究该成功案例具有很强的借鉴价值。

（一）并购原因及并购过程简介

1.并购原因

近年来，我国工程机械行业的市场逐步走向饱和，该行业内的企业面临的压力与日俱增。相较国内市场而言，国外市场开发潜力尚且巨大，并购前，国内市场是三一重工的关键市场，国际市场的销售收入仅有10%，由此企业开展战略规划，主动开发国外市场。对于普茨迈斯特而言，2008年的金融危机对其经济效益造成了巨大打击，除此之外，作为家族式企业，创始人的子女并不想延续该行业的经营，以上两点构成了普茨迈斯特创始人急于出售该企业的原因。

2.并购过程

具体收购过程如表1所示。

（二）并购中的文化冲突

根据现有研究，可能引起文化冲突的因素较多，尚没有明确的界定。对于三一重工和普茨迈斯特在并购过程中可能产生的文化冲突，文章以国家和企业的双重视角进行全面剖析。

1.国家层面的文化差异

各个国家所处的地域环境均有一定的差别，地域环境之间的差异会对长期生存于此的人们带来潜移默化的影响，具体体现在性格、生活习惯、风土人情、思维习惯等方面，乃至国家文化区别。在霍夫斯泰德（1980）提出的文化维度理论中，国家文化模型主要包括五个维度。中国和德国具有显著差异，对比结果如表2。

中國和德国在文化维度的主要差异有：

在“权力化程度”调查中，分值处于高位的是中国，而德国处于低位。中国企业在管理结构中的设计更加倾向于层次分明的金字塔式结构，企业日常的管理决策更加依赖于最高领导，层级间权责分工明确、组织架构清晰、命令制定与执行都统一而迅速，并且中国企业在譬如企业的重大决策、管理方式等诸多方面也会受到国家政治层面的影响。而德国公司呈现出扁平化的内部组织架构，政府不会过度干涉企业的运作，即企业市场化程度较高。

中国是高度集体主义文化，德国是高度个体主义文化。集体主义文化倾向于存在以下特点：集体主义价值取向中所包含的谦虚、谨慎、团结、合作等正向因素促进了中国人性格中谦让、内敛、低调等特征的形成，因此组织类似于一个大家庭，员工除了需要承担自身的工作职责，也需与其他家庭成员保持良好关系，组织对家庭成员照顾和负责，该价值取向存在的缺点在于个人可能缺乏竞争意识和进取精神。与之相对的个体主义文化强调个人价值的重要性，认为个人不但能够通过行动实现价值，并且自身就是价值的主体。个体主义价值取向中对人的正面影响在于激发了人们的创新精神、对自由平等的追求和对自我价值的肯定，负面影响在于可能使人际关系距离感强、缺少合作精神和奉献精神。

“男性主义”表示人们更加追求生活数量，“女性主义”表示人们更加追求生活质量。根据得分情况可以看出，中国得分处于中间水平，既追求生活数量又注重生活质量，在提倡艰苦奋斗的同时也提倡团结奉献。与之相比，德国更加追求生活数量，即强调自信自立，鼓励竞争。

“长期取向”维度指的是处在某一文化中的成员，对于物质和精神的需求满足被放缓时的接受程度。在该维度上，中国取得了100分的最高分，德国相对分数较低。中国企业普遍重视传统，寻求企业的长远发展，而德国更加追求“及时回报”。

2.企业层面的文化差异

从古至今，企业文化都是企业成立便随之树立起来的不可或缺的部分，是整个企业的灵魂与核心。企业文化差异的存在可能会在并购整合中引发诸多问题，但是由于其独特的价值，还有一定几率会是整合时特别要予以保护的对象。三一重工和普茨迈斯特在企业层面存在的文化差异主要包括语境文化、企业价值观、发展理念、发展战略等，具体如表3所示。

首先，语言、语境差异造成员工沟通障碍，易形成员工的对立情绪：普茨迈斯特和三一重工的工作语言分别是德语和汉语，依据1976年霍尔提出的语境文化理论，语境文化存在高低之分。我国可以被归为“高语境文化”，人们在沟通过程中会尽可能的规避会发生矛盾的语言，而较为关注表达方式，看重彼此的心领神会和适可而止；但是德国正好相反，不喜欢拐弯抹角，而青睐于直接陈述，因此可能无法有效感知和理解中国员工日常表达中传递出的很多隐含信息，容易产生冲突。具体语境文化高低顺序见图1。

其次，就公司的发展理念和发展战略层面而言，三一重工和普茨迈斯特都追求卓越的品质和创新的技术，但是相比普茨迈斯特“不求最大但求最好”流露出对稳健专注成长的追求而言，三一重工通过其标语“疾慢如仇”表达出了自身热烈强盛的成长渴望，不断多元化拓展的业务领域也充分证明了这一点。以上这些并购中存在的文化差异会使双方企业的员工在并购初期产生威胁和不安感，进而造成员工集体联合抵抗外来文化的现象。在本案例中，并购初期有数百名普茨迈斯特的工人由于担心此次并购行动会对自身造成不利影响，在普茨迈斯特总部门前进行示威抗议。

（三）三一重工的文化整合策略

通过以上分析，不管是在国家层面还是在企业层面，三一重工和普茨迈斯特两家公司有着显著的文化不同点，因此，并购后有效地文化整合是两家企业需要共同面对的一个艰巨挑战。从三一重工的视角而言，必须要确保整合的有效性，才能实现协同共赢，将普茨迈斯特在世界范围的优势资源全面利用起来，才能将三一重工带入国际市场。所以三一重工很重视企业文化整合，在整合模式的方法上，三一重工采取的整合策略可以概括为“先隔离后融合”的组合式策略。

1.先“隔离”——保留品牌价值、平稳过渡管理的“缓兵之计”

三一重工发起并购活动时参考了吉利对沃尔沃成功并购的经验，也就是在收购以后，在发展战略等层面帮助被并购企业制定计划并提供一定的资金支持，但是对于其原来的管理层、研发层和生产人员等全部加以保留，不干涉被并购企业的运营发展。三一重工实施了相近的方式，即使用“双品牌”战略，普茨迈斯特保持原来品牌价值、管理结构和运营模式，现任CEO继续担任负责人的角色，并加入三一重工的董事会。除此之外，针对普茨迈斯特员工通过抗议表现出的对裁员等问题的担忧与恐慌，三一重工并购以后，并未裁减老员工或者调整员工岗位，反而要增加其当地员工数量，丰富其产品线。上述做法充分体现了三一重工对于普茨迈斯特原管理团队的信任和支持，“双品牌”策略也在合并初期的经营方面帮助实现平稳过渡，防止盲目进行文化整合造成的成本损失和冲突状况的发生，普茨迈斯特成熟独特的品牌形象和企业文化中的精华部分也得以保留，能够发挥更大的作用。

2.后“融合”——文化交流学习、智慧碰撞交融的“相得益彰”

除了并购初期的文化隔离式策略，三一重工也采取了相应措施，在生活和工作两个层面积极推动两家企业文化之间的学习与融合。在生活层面，对于基础的语境文化差异和日常生活文化差异，三一重工派了专人负责文化层面的沟通交流以及日常事务的处理。在工作层面，为了促进员工进行深层次的文化交流学习，三一重工安排了多元化的培养交流项目：一方面，聘请专业的咨询公司，结合公司自身情况制定相应国内国外两个部分的文化培训内容；另一方面，对涉外员工工作中涉及的专业知识，进行较为全面深入的培训，培训内容涵盖了研发、营销、商务等多个领域。除此之外，三一重工和普茨迈斯特还设立了同时包含两家企业员工的“混血”团队，让他们通力合作，促进互动学习。三一重工通过上述方式能够更加高效温和地完成文化的进一步融合，两种文化之间的交流与碰撞取得了相得益彰的效果。

（四）并购效果分析

1.财务绩效分析

结合表4、表5、表6可知，围绕三一重工的盈利能力、营运能力和发展能力，进行财务绩效分析可知，三一重工的各类财务指标总体来说均呈现先降后升的趋势，其主要原因为：一方面，并购整合耗费了企业大量人力、物力、财力，企业投入成本较大，且整合初期尚未形成协同效应。另一方面，国内处于房地产行业重点调控时期，国内外市场环境均不景气，市场需求不足，不利于企业并购后绩效的提升。而在并购以后渐渐发挥协同效应的作用，以及我国经济大环境态势逐渐趋于良好，企业的财务绩效也重新提升。

2.非财务绩效分析

（1）降低生产成本

三一重工凭借并购在短期内获得了普茨迈斯特公司领先的技术支持，减少创新风险，巩固其在产业链中的地位，缩减了成本。从普茨迈斯特视角而言，可以将中国低廉的劳动力成本优势加以利用，以降低生产总成本，进一步提升自身的盈利能力。

（2）提升市场份额

拥有享誉全球品牌的普茨迈斯特在发达国家拥有较高的市場份额，工厂和营销体系遍及世界，销售和服务站点更是遍及全球100多个国家，但是其“高质量高定价”的营销模式在中国市场始终发展受限。三一重工借助本次并购大力提升自己的市场占有率，对于普茨迈斯特来说，此次并购也有助于解决其在中国市场的“水土不服”问题，缩减生产成本，提升在我国的市场占有率。

（3）扩宽国际化发展道路

普茨迈斯特良好的品牌形象帮助三一重工拓宽了国际化发展道路，加快了自身品牌形象进入欧美市场的速度。不仅如此，三一重工还通过普茨迈斯特学到了在国际上处于领先地位的管理理念与方法，提升其国际化经营水准。三一重工总裁向文波直言，收购普茨迈斯特，推动三一重工提早5年甚至10年就走向了国际化发展之路，而借助此次并購还使其在全球范围顺利挺进了领头羊企业发展之列，颠覆了之前的国际市场竞争格局。

根据三一重工并购后取得的业绩以及整合的效果来看，虽然并购完成的初期企业绩效发生了一些不利的波动，但是从整体来看本次并购无疑是成功的。三一重工在并购后的第二年就表现出了强劲的发展态势，不止国内取得了骄人的成绩，海外营销也斩获颇丰并稳步增长。而普茨迈斯特公司一直以来遵从的发展思想是求稳，受到三一重工的帮助，在经营方式上尝试突破以往保持稳妥的状态，敢于走出并购的全新的发展之路，向其他领域尝试迈进。

三、案例结论及启示

三一重工与普茨迈斯特本次跨国并购获取的成功，对中国企业在跨国并购领域以及中国企业“走出去”面对的最大问题——文化整合方面都有一定的启示。

（一）客观认识文化冲突，端正文化整合态度

中国企业在开展跨国并购活动时，文化冲突是不能完全规避的，随着跨国并购整合模式越来越多元化和复杂化，并购企业要对整合企业文化加以重视。中国企业在开展跨国并购时，大部分选取外国发展快速的龙头企业为对象，在这样的并购过程中，中国企业需要面临的挑战是如何以相对弱势的地位去适应、容纳甚至融合处于较强势地位的被收购企业，因此即使作为收购方，中国企业不应当带着优越感进行并购后的整合，需要拿出态度、端正姿态。文章选取的案例，三一重工作为收购企业，在整个并购过程中充分表现出了理解与合作的态度，注重文化整合的必要性，积极与普茨迈斯特互相学习互相提升，最终推动两家企业的双赢。

（二）“先隔离”减少整合冲突，“后融合”优化整合效果

对于中国企业而言，东西方文化差异巨大，文化整合中涉及到的价值理念、经营观念、企业管理方式等都存在巨大差异，“蛇吞象”式并购的先进企业往往拥有独立完整的企业文化，并且员工对自身企业文化的认可度极高。因此，并购一开始就勉强进行文化融合会导致剧烈的摩擦和强烈的冲突，增加并购成本，引发员工焦虑或敌对的情绪，乃至会让并购企业文化里有价值的部分遭到破坏。笔者认为，中国企业跨国并购国外先进企业时，可以采取先保留后融合的组合式文化整合策略，即并购完成的前期先保持双方企业文化、品牌、管理模式等层面的相对独立，更多地在技术创新以及生产资源上进行共享，等平稳完成过渡后，再采取较为温和的方式进行双方企业文化的学习和融合。经过一定时期的适应和过渡后，较大程度的让融合的多变性和不可控性降低，减少融合成本，在维持被并购企业特色和独立的同时，在特定范围内逐步进行双方文化的交流学习和互动融合，渐进性地促进双方企业共同成长，优化整合效果。

就本案例而言，作为德国机械领域独占鳌头的普茨迈斯特，企业文化相对成熟，品牌形象享誉世界，所以，必须要确保自己品牌的独立性，才能有效维护品牌价值，尽可能地提升并购整合成效。三一重工在并购后的文化整合中采取的先隔离后融合式策略起到了非常重要的作用，大幅减少了文化整合的成本和风险，尽可能地维护保留普茨迈斯特自主独立性，并且在此基础之上逐步展开文化整合，使得两家企业既在一定程度上独立运作，又相互学习、相互支援，最终获得双赢。

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